AFTER THE DEAL Doing deals is easy.

AFTER THE DEAL Doing deals is easy. As mergers hit record levels, now comes the hard part. The merger wave, which in 1998 was a predominantly American affair, is now sweeping over Europe. Cross-border deals, such as Daimler-Benz's takeover of Chrysler, accounted for a quarter of mergers in 1998; more are expected as firms go global. In many cases this consolidation makes sense - at least on paper. But just as certain as the flow of deals is that most will be failures. Study after study of past merger waves has shown that two out of every three deals have not worked. Success in the future will depend more than ever on the merged companies' ability to create added value. And that will depend mainly on what happens after the deal has been done. Yet many deal makers have neglected this side of the business. Once the merger is done, they simply assume that computer programmers, sales mangers and engineers will cut costs and boost revenue according to plan. Yet, just when post-merger integration has become decisive, it has become harder to pull off. Not only are modern firms complicated global affairs, but executives are putting today's deals together in a hurry. Few give enough thought to the pitfalls. One set of obstacles is “hard” things, such as linking distribution or computer systems. In particular, many recent mergers have been undone by the presumption that information technology is easy to mesh together. More difficult are the “soft issues”; and here the same word keeps popping up - culture. People never fit together as easily as flow charts. Culture permeates a company, and differences can poison any collaboration. After one large US merger, the two firms had a row over the annual picnic: employees of one company were accustomed to inviting spouses, the others were totally against the idea. The issue was resolved by inviting spouses only in alternate years. Two new things have made culture clashes harder to manage. The first is the growing importance of intangible assets. In an advertising agency, for instance, most of the value can walk out of the door if key people leave. The second new thing is the number of cross-border mergers. In this area DaimlerChrysler may prove to be an interesting case study in differing management cultures. One worry is compensation: Chrysler's pay levels are much higher than the German company's. So a US manager posted to Stuttgart may end up reporting to a German manager who is earning half his salary. Nor is pay the only difference. Chrysler likes to pride itself on its flexible approach, where speed and ingenuity are prized. When designing new models, teams of engineers, designers and marketing people work on each model. Daimler-Benz has a more traditional structure, in which designers and marketing people mix less and engineers are in charge. Some recent deals will no doubt prove a stunning success. Nevertheless, there are three ominous signs about the current merger boom. First, much of the attention seems to be on the deal itself rather than the integration that must follow. Second, many deals are rushed. And third, mergers have too often become a strategy in their own right. So the things that are so impressive about today's mergers - their size, complexity and daring - could count against them if the economy turns down.

Results (Russian) 1:

AFTER THE DEAL
Doing deals is easy. As mergers hit record levels, now comes the hard part.

The merger wave, which in 1998 was a predominantly American affair, is now sweeping over Europe. Cross-border deals, such as Daimler-Benz's takeover of Chrysler, accounted for a quarter of mergers in 1998; more are expected as firms go global.
In many cases this consolidation makes sense - at least on paper. But just as certain as the flow of deals is that most will be failures. Study after study of past merger waves has shown that two out of every three deals have not worked.
Success in the future will depend more than ever on the merged companies' ability to create added value. And that will depend mainly on what happens after the deal has been done. Yet many deal makers have neglected this side of the business. Once the merger is done, they simply assume that computer programmers, sales mangers and engineers will cut costs and boost revenue according to plan.
Yet, just when post-merger integration has become decisive, it has become harder to pull off. Not only are modern firms complicated global affairs, but executives are putting today's deals together in a hurry. Few give enough thought to the pitfalls.
One set of obstacles is “hard” things, such as linking distribution or computer systems. In particular, many recent mergers have been undone by the presumption that information technology is easy to mesh together.
More difficult are the “soft issues”; and here the same word keeps popping up - culture. People never fit together as easily as flow charts. Culture permeates a company, and differences can poison any collaboration. After one large US merger, the two firms had a row over the annual picnic: employees of one company were accustomed to inviting spouses, the others were totally against the idea. The issue was resolved by inviting spouses only in alternate years.
Two new things have made culture clashes harder to manage. The first is the growing importance of intangible assets. In an advertising agency, for instance, most of the value can walk out of the door if key people leave.
The second new thing is the number of cross-border mergers. In this area DaimlerChrysler may prove to be an interesting case study in differing management cultures. One worry is compensation: Chrysler's pay levels are much higher than the German company's. So a US manager posted to Stuttgart may end up reporting to a German manager who is earning half his salary.
Nor is pay the only difference. Chrysler likes to pride itself on its flexible approach, where speed and ingenuity are prized. When designing new models, teams of engineers, designers and marketing people work on each model. Daimler-Benz has a more traditional structure, in which designers and marketing people mix less and engineers are in charge.
Some recent deals will no doubt prove a stunning success. Nevertheless, there are three ominous signs about the current merger boom. First, much of the attention seems to be on the deal itself rather than the integration that must follow. Second, many deals are rushed. And third, mergers have too often become a strategy in their own right.
Так вещей, которые настолько впечатляет сегодняшние слияния - их размера, сложности и дерзкое - может рассчитывать на них, если экономика поворачивает вниз.

Results (Russian) 2:

ПОСЛЕ СДЕЛКИ
Делать сделки легко. Как слияния хит рекордных уровней, в настоящее время приходит трудная часть.

Волна слияний, которая в 1998 году была преимущественно американским делом, в настоящее время захлествающей европы. На трансграничные сделки, такие как поглощение Chrysler daimler-Benz, приходится четверть слияний в 1998 году; больше, как ожидается, как фирмы выходят на глобальный уровень.
Во многих случаях такая консолидация имеет смысл - по крайней мере, на бумаге. Но так же, как определенные, как поток сделок является то, что большинство из них будут неудачи. Изучение за исследованием прошлых волн слияния показало, что две из каждых трех сделок не сработали.
Успех в будущем будет зависеть как никогда от способности объединенных компаний создавать добавленную стоимость. И это будет зависеть главным образом от того, что произойдет после того, как сделка была сделана. Тем не менее, многие производители сдельни пренебрегли этой стороной дела. Как только слияние будет сделано, они просто предполагают, что программисты, продавцы и инженеры сократят расходы и увеличить доход в соответствии с планом.
Тем не менее, как раз тогда, когда после слияния интеграции стала решающей, она стала труднее осуществить. Современные фирмы не только осложняют глобальные дела, но и спешат сделать сегодняшние сделки. Немногие достаточно задумывали о подводных камнях.
Одним из препятствий является "жесткие" вещи, такие как увязка распределения или компьютерных систем. В частности, многие недавние слияния были отменены из-за предположения о том, что информационную технологию легко свести воедино.
Более сложными являются "мягкие вопросы"; и здесь одно и то же слово продолжает появляться - культура. Люди никогда не сочетаются друг с другом так же легко, как диаграммы потока. Культура пронизывает компанию, и различия могут отравить любое сотрудничество. После одного крупного слияния в США, две фирмы поссорились из-за ежегодного пикника: сотрудники одной компании привыкли приглашать супругов, другие были категорически против этой идеи. Этот вопрос был решен путем приглашения супругов только в альтернативные годы.
Две новые вещи сделали культуры столкновения труднее управлять. Во-первых, растущее значение нематериальных активов. В рекламном агентстве, например, большая часть стоимости может выйти из двери, если ключевые люди уходят.
Вторая новинка – это количество трансграничных слияний. В этой области DaimlerChrysler может оказаться интересным примером в различных культурах управления. Одна из проблем – компенсация: уровень заработной платы Chrysler намного выше, чем у немецкой компании. Таким образом, американский менеджер, переходящий в "Штутгарт", может в конечном итоге отчитываться перед немецким менеджером, который зарабатывает половину своей зарплаты.
Не является платить только разница. Chrysler любит гордиться своим гибким подходом, где ценятся скорость и изобретательность. При проектировании новых моделей, команды инженеров, дизайнеров и маркетологов работают над каждой моделью. Daimler-Benz имеет более традиционную структуру, в которой дизайнеры и маркетологи смешивают меньше, а инженеры отвечают.
Некоторые недавние сделки, несомненно, окажется ошеломляющим успехом. Тем не менее, есть три зловещие признаки нынешнего бума слияния. Во-первых, большая часть внимания, как представляется, на саму сделку, а не интеграции, которые должны следовать. Во-вторых, многие сделки торопятся. И в-третьих, слияния слишком часто становятся стратегией сами по себе.
Так что вещи, которые так впечатляет о сегодняшних слияний - их размер, сложность и смелость - может рассчитывать против них, если экономика поворачивает вниз.

Results (Russian) 3:

после сделки
легко заключить сделку.сейчас, когда слияние достигло рекордного уровня, это трудная часть.
волна слияний, которая в 1998 году была главным образом делом Соединенных Штатов, сейчас охватывает Европу.транснациональные сделки, такие, как "Даймлер - Мерседес" (Даймлер - Бенц) и "Крайслер" (крисслер), составляют четверть сделок по слияниям и поглощениям 1998 года; ожидается, что по мере того, как предприятия переходят на Глобальный уровень, они будут становиться все более транснациональными.
во многих случаях такая интеграция имеет смысл - по крайней мере, на бумаге.Но, как и в случае с потоком операций, можно с уверенностью сказать, что большинство сделок провалится.Еще одно исследование прошлой волны слияний и поглощений показало, что две из трех сделок не увенчались успехом.
будущие успехи будут как никогда зависеть от способности консолидированных компаний создавать добавленную стоимость.Это будет зависеть главным образом от ситуации после завершения сделки.Однако многие из них игнорируют эту деятельность.как только слияние будет завершено, предполагается, что программисты, менеджеры по продажам и инженеры сократят расходы и повысят доходы в соответствии с планом.
Однако, когда интеграция после слияния становится решающей, она становится еще более трудной.современные предприятия не только усложняют глобальные дела, но и руководители поспешно интегрируют сегодняшние сделки.мало кто должным образом учитывает эти ловушки.
одна из групп препятствий связана с "жесткими" вещами, такими, как подключение к распределительным или компьютерным системам.в частности, многие из последних слияний были отменены, поскольку считалось, что информационные технологии легко интегрируются.
еще труднее "мягкий вопрос"; здесь одно и то же слово появляется - культура.люди никогда не объединялись так легко, как блок - схема.проникновение культуры в компанию может отравить любое сотрудничество.После крупномасштабного слияния в Соединенных Штатах на ежегодном пикнике между двумя компаниями возник спор: один сотрудник компании привык приглашать своих супругов, а другие полностью отвергают эту идею.Эта проблема решается путем приглашения супругов каждые два года.
Существует два новых фактора, которые затрудняют урегулирование культурных конфликтов.Во - первых, возрастает значение нематериальных активов.например, в рекламной компании, если ключевые персонажи уходят, то большая часть стоимости может быть исключена.
Второй новый вопрос касается количества трансграничных СиП.В этой области Даймлер - Крайслер может быть интересным примером в различных культурах управления.один из вопросов, вызывающих обеспокоенность, касается вознаграждения: уровень оплаты труда клайслера намного выше, чем у этой немецкой компании.
и зарплата не единственная разница.Крайслер любит быть высокомерным своим гибким подходом, при котором скорость и оригинальность превалируют.при разработке новой модели ответственность за каждую модель несет команда инженеров, дизайнеров и маркетинговых работников.Daimler - Benz (Daimler - benz) имеет более традиционную структуру, дизайнеры и маркетинговые работники имеют меньше связи, а инженеры ответственны.
Некоторые из последних сделок, несомненно, окажутся весьма успешными.Однако нынешний бум в области слияний и поглощений имеет три зловещих признака.Во - первых, как представляется, больше внимания уделяется самой сделке, а не интеграции, которую необходимо осуществлять.Во - вторых, многие сделки были поспешными.В - третьих, слияние само по себе часто становится стратегией.
Поэтому в случае экономического спада те впечатляющие события, которые происходят сегодня в процессе интеграции, - их масштабы, сложность и смелость - могут оказаться в их невыгодном положении.