Our discovery of Level 5 leadership

Our discovery of Level 5 leadership is counter- intuitive. Indeed, it is countercultural. People generally assume that transforming compa- nies from good to great requires larger-than- life leaders—big personalities like Lee Iacocca, Al Dunlap, Jack Welch, and Stanley Gault, who make headlines and become celebrities.
Compared with those CEOs, Darwin Smith seems to have come from Mars. Shy, unpreten- tious, even awkward, Smith shunned atten- tion. When a journalist asked him to describe his management style, Smith just stared back at the scribe from the other side of his thick black-rimmed glasses. He was dressed unfash- ionably, like a farm boy wearing his first J.C. Penney suit. Finally, after a long and uncom- fortable silence, he said, “Eccentric.” Needless to say, the Wall Street Journal did not publish a splashy feature on Darwin Smith.
But if you were to consider Smith soft or
meek, you would be terribly mistaken. His lack of pretense was coupled with a fierce, even stoic, resolve toward life. Smith grew up on an Indiana farm and put himself through night school at Indiana University by working the day shift at International Harvester. One day, he lost a finger on the job. The story goes that he went to class that evening and returned to work the very next day. Eventually, this poor but determined Indiana farm boy earned ad- mission to Harvard Law School.
He showed the same iron will when he was at the helm of Kimberly-Clark. Indeed, two months after Smith became CEO, doctors diag- nosed him with nose and throat cancer and told him he had less than a year to live. He duly informed the board of his illness but said he had no plans to die anytime soon. Smith held to his demanding work schedule while commuting weekly from Wisconsin to Hous- ton for radiation therapy. He lived 25 more years, 20 of them as CEO.
Smith’s ferocious resolve was crucial to the rebuilding of Kimberly-Clark, especially when he made the most dramatic decision in the company’s history: selling the mills.
To explain: Shortly after he took over, Smith and his team had concluded that the company’s traditional core business—coated paper—was doomed to mediocrity. Its eco- nomics were bad and the competition weak. But, they reasoned, if Kimberly-Clark were thrust into the fire of the consumer paper products business, better economics and world-class competition like Procter & Gam- ble would force it to achieve greatness or perish.
And so, like the general who burned the boats upon landing on enemy soil, leaving his troops to succeed or die, Smith announced that Kimberly-Clark would sell its mills—even the namesake mill in Kimberly, Wisconsin. All proceeds would be thrown into the consumer business, with investments in brands like Huggies diapers and Kleenex tissues. The business media called the move stupid, and Wall Street analysts downgraded the stock. But Smith never wavered. Twenty-five years later, Kimberly-Clark owned Scott Paper and beat Procter & Gamble in six of eight product categories. In retirement, Smith reflected on his exceptional performance, saying simply, “I never stopped trying to become qualified for the job.”

Results (Thai) 1:

การค้นพบของเราเป็นผู้นำระดับ 5 เป็นเคาน์เตอร์-ใช้งานง่าย แน่นอน มันเป็น countercultural คนทั่วไปคิดว่า เปลี่ยนค่าจ้าง-nies จากดีดีต้องการผู้นำมีขนาดใหญ่กว่าชีวิต — ใหญ่บุคลิกเช่น Lee Iacocca, Al Dunlap, Jack Welch และ Stanley Gault ที่ทำการพาดหัว และกลายเป็น ดารา
เมื่อเทียบกับบรรดา CEOs ดาร์วิน Smith น่าจะ มาจากดาวอังคาร อาย unpreten-แม้ตกใจ tious, Smith shunned สเตรชัน atten เมื่อนักข่าวถามเขาอธิบายสไตล์การบริหารของเขา Smith เพียงเริ่มที่สไครบ์จากด้านอื่น ๆ ของแก้ว rimmed ดำเขาหนา เขาแต่งกาย unfash-ionably เช่นฟาร์มเด็กผู้ชายสวมชุดพระ J.C. Penney แรก หลังจากเงียบนานและ uncom fortable สุดท้าย เขากล่าว "เซนทริก" จำเป็นต้องพูด วอลล์สตรีทเจอร์นัลได้เผยแพร่คุณลักษณะ splashy บนดาร์วินสมิธ
แต่ถ้าคุณพิจารณา Smith นุ่ม หรือ
ถ่อม คุณจะฟ้าหลง ขาดสนิทถูกควบคู่กับการแก้ไขที่รุนแรง ได้ ใจ ต่อชีวิต สมิธและเติบโตในฟาร์มอินดีแอนา และใส่ตัวเองผ่านคืนโรงเรียนที่มหาวิทยาลัยอินดีแอนา โดยทำงานกะวันที่เก็บเกี่ยวนานาชาติ วันหนึ่ง เขาสูญเสียนิ้วมือในงาน เรื่องไปว่า เขาไปเรียนที่เย็น และกลับมาทำงานในวันถัดไปมาก ในที่สุด แต่นี้พอกำหนด Indiana ฟาร์มบอยรับโฆษณาภารกิจกับฮาร์วาร์ดกฎหมายโรงเรียน.
เขาพบจะเหล็กเดียวกันขณะที่โอกาสของคิมเบอร์ลีคลาร์ก แน่นอน สองเดือนหลังจากสมิธกลายเป็น CEO หมอ diag - จมูกเขากับมะเร็งจมูกและคอ และบอกเขามีน้อยกว่าหนึ่งปีก็ เขาดูแลทราบคณะเจ็บป่วยของเขา แต่ว่า เขามีแผนจะตายตลอดเวลาเร็ว ๆ นี้ สมิธจัดขึ้นเพื่อกำหนดการทำงานของเขาเรียกร้องในขณะที่ไม่กี่สัปดาห์จากวิสคอนซินกับ Hous ตันสำหรับการรักษาด้วยรังสี เขาอาศัยอยู่ 25 ปีขึ้นไป 20 ของพวกเขาเป็น CEO
แก้ไขชายฉกรรจ์ของสมิธสำคัญเพื่อการฟื้นฟูของคิมเบอร์ลีคลาร์ก โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเขาทำการตัดสินใจที่สุดในประวัติศาสตร์ของบริษัท: ขายโรงงานผลิต
อธิบาย: ในไม่ช้าหลังจากที่เขาเอาไปทั่ว สมิธและทีมของเขาได้สรุปว่า บริษัทของดั้งเดิมหลักธุรกิจ — เคลือบกระดาษ — ถูกถึงวาระการ mediocrity อีโค-nomics ของถูกดีและแข่งขันอ่อนแอ แต่ พวกเขา reasoned ถ้าคิมเบอร์ลีคลาร์กได้กระตุกเข้ากองไฟของผลิตภัณฑ์กระดาษผู้บริโภค เศรษฐศาสตร์ดีกว่าและการแข่งขันระดับโลกเช่น Procter & ble แกมจะบังคับให้บรรลุความยิ่งใหญ่ หรือพินาศ.
และดังนั้น เช่นทั่วไปที่เขียนบนเรือเมื่อจอดบนดินศัตรู ออกจากกองทหารของเขาประสบความสำเร็จ หรือ ตาย สมิธประกาศว่า คิมเบอร์ลีคลาร์กจะขายของโรงงานผลิตซึ่งแม้แต่โรงสีการขนส่งสาธารณะในคิมเบอร์ลี วิสคอนซิน ดำเนินการทั้งหมดที่จะถูกโยนไปเป็นผู้บริโภค ธุรกิจด้วยเงินลงทุนในแบรนด์เช่นผ้าอ้อมเด็ก Huggies และเนื้อเยื่อคลีเนกส์ สื่อธุรกิจเรียกว่าย้ายโง่ และนักวิเคราะห์ของวอลล์สตรีทลดหุ้น แต่ไม่เคย wavered สมิธ ยี่สิบห้าปีต่อมา คิมเบอร์ลีคลาร์กเป็นกระดาษสก็อต และชนะ Procter &ย 6 ประเภทผลิตภัณฑ์ 8 ในเกษียณอายุ Smith สะท้อนประสิทธิภาพของเขายอดเยี่ยม เพียง พูด "ฉันไม่เคยหยุดพยายามเป็นที่เหมาะสมสำหรับงาน"

Results (Thai) 2:

การค้นพบของเราระดับ 5 เป็นผู้นำเคาน์เตอร์ที่ใช้งานง่าย อันที่จริงมันเป็น countercultural คนทั่วไปคิดว่าการเปลี่ยน compa Nies จากที่ดีดีต้องมีขนาดใหญ่กว่าชีวิตของผู้นำที่ยิ่งใหญ่เหมือนบุคลิกลี Iacocca อัล Dunlap แจ็คเวลช์และสแตนลี่ย์แกนท์ที่ทำให้หัวและกลายเป็นคนดัง
เมื่อเทียบกับซีอีโอเหล่านั้นดาร์วินสมิ ธ ดูเหมือนว่าจะได้มาจากดาวอังคาร ขี้อาย, unpreten-tious, อึดอัดใจที่แม้สมิ ธ รังเกียจ Atten-tion เมื่อนักข่าวถามว่าเขาจะอธิบายถึงรูปแบบการจัดการของเขาสมิ ธ ก็จ้องกลับไปที่เลขาได้จากด้านอื่น ๆ ของแว่นตาสีดำกรอบหนาของเขา เขาได้รับการสวมใส่ unfash-ionably เช่นฟาร์มเด็กสวมใส่ชุดแรก JC Penney ของเขา สุดท้ายหลังจากเงียบยาวและ uncom-fortable เขากล่าวว่า "ประหลาด." จำเป็นต้องพูดวอลล์สตรีทเจอร์นัลไม่ได้เผยแพร่คุณลักษณะสีสันที่ดาร์วินสมิ ธ
แต่ถ้าคุณเป็นคนที่จะต้องพิจารณาสมิ ธ อ่อนหรือ
อ่อนโยนคุณจะ เข้าใจผิดชะมัด เขาไม่มีข้ออ้างได้รับการควบคู่ไปกับการที่รุนแรง, อดทนได้แก้ไขต่อชีวิต สมิ ธ เติบโตขึ้นมาในฟาร์มอินเดียนาและทำให้ตัวเองผ่านโรงเรียนคืนที่มหาวิทยาลัยอินดีด้วยการทำงานกะวันที่อินเตอร์เนชั่นแนลฮา อยู่มาวันหนึ่งเขาสูญเสียนิ้วในงาน มีเรื่องเล่ากันว่าเขาไปเรียนในเย็นวันนั้นและกลับไปทำงานในวันรุ่งขึ้น ในที่สุดนี้ไม่ดี แต่กำหนดอินเด็กฟาร์มที่ได้รับโฆษณาภารกิจโรงเรียนกฎหมายฮาร์วาร์
เขาแสดงให้เห็นเหล็กเดียวกันจะเมื่อเขาเป็นที่หางเสือของ Kimberly-Clark อันที่จริงสองเดือนหลังจากที่สมิ ธ กลายเป็นซีอีโอของแพทย์วินิจฉัย-จมูกเขาด้วยจมูกและโรคมะเร็งลำคอและบอกเขาว่าเขามีปีที่จะอาศัยอยู่น้อยกว่า เขารับรองสำเนาถูกต้องแจ้งคณะกรรมการของการเจ็บป่วยของเขา แต่เขาบอกว่าเขาไม่มีแผนจะตายในเร็ว ๆ นี้ สมิ ธ จัดตารางเวลาการทำงานของเขาเรียกร้องในขณะที่เดินทางสัปดาห์จากวิสคอนซิน Hous ตันสำหรับการบำบัดรังสี เขาอาศัยอยู่มากขึ้น 25 ปี, 20 ของพวกเขาเป็นซีอีโอ
ของสมิ ธ รุนแรงแก้ปัญหามีความสำคัญต่อการสร้างใหม่ของคิมเบอร์ลีคลาร์กโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเขาได้ตัดสินใจที่น่าทึ่งมากที่สุดในประวัติศาสตร์ของ บริษัท : ขายโรงงาน
เพื่ออธิบาย: ไม่นานหลังจากที่เขาเข้ามา สมิ ธ และทีมงานของเขาได้ข้อสรุปว่า บริษัท หลักแบบดั้งเดิมกระดาษเป็นธุรกิจเคลือบถึงวาระที่จะธรรมดา nomics นิเวศของมันได้ไม่ดีและการแข่งขันที่อ่อนแอ แต่พวกเขาให้เหตุผลว่าถ้า Kimberly-Clark ก็ถูกผลักเข้าไปในกองไฟของธุรกิจผลิตภัณฑ์กระดาษของผู้บริโภคเศรษฐกิจที่ดีขึ้นและการแข่งขันระดับโลกเช่น Procter & Gam-เบิ้ลจะบังคับให้มันเพื่อให้บรรลุความยิ่งใหญ่หรือพินาศ
ดังนั้นเหมือนทั่วไปที่ เผาเรือเมื่อเชื่อมโยงไปถึงบนพื้นดินศัตรูออกจากกองกำลังของเขาจะประสบความสำเร็จหรือไม่ก็ตายสมิ ธ บอกว่าคิมเบอร์ลีคลาร์กจะขายโรงงานแม้กระทั่งชื่อของโรงสีในคิมเบอร์ลี, วิสคอนซิน รายได้ทั้งหมดจะถูกโยนลงไปในธุรกิจของผู้บริโภคที่มีเงินลงทุนในแบรนด์เช่นผ้าอ้อมฮักกี้ส์และเนื้อเยื่อ Kleenex ธุรกิจสื่อที่เรียกว่าการย้ายโง่และนักวิเคราะห์วอลล์สตรีทปรับลดสต็อก แต่สมิ ธ ไม่เคยหวั่นไหว ยี่สิบห้าปีต่อมาคิมเบอร์ลีคลาร์กก็อตต์เป็นเจ้าของกระดาษและชนะ Procter & Gamble ในหกแปดหมวดหมู่สินค้า ในการเกษียณสมิ ธ สะท้อนให้เห็นถึงประสิทธิภาพการทำงานที่ยอดเยี่ยมของเขาบอกเพียงว่า "ผมไม่เคยหยุดความพยายามที่จะกลายเป็นที่มีคุณภาพสำหรับงาน."

Results (Thai) 3:

การค้นพบของ 5 ระดับ ภาวะผู้นำคือเคาน์เตอร์ - ใช้งานง่าย แน่นอน มันเป็น countercultural . คนทั่วไปคิดว่าเปลี่ยน compa - คนดีดีต้องมีขนาดใหญ่กว่าชีวิตผู้นำบุคลิกภาพใหญ่อย่างลีไอค็อคค่า , อัล ดันล็อป แจ๊ค เวลช์ และสแตนลีย์ Gault ใครให้ข่าว และกลายเป็นคนดัง
เมื่อเทียบกับ CEO ที่ ดาร์วิน สมิธ ดูเหมือนจะมาจากดาวอังคาร ขี้อาย ,unpreten - tious แม้อึดอัด สมิธ รังเกียจแถว - tion . เมื่อนักข่าวถามว่าเขาจะอธิบายสไตล์การบริหารของเขา สมิธจ้องกลับมาที่นักเขียนจากด้านอื่น ๆของเขาหนาสีดำ ขอบแก้ว เขาแต่งตัว unfash - ionably เช่น ชาวไร่ สวมสูท J.C . Penney ครั้งแรกของเขา สุดท้าย หลังจากนานและ uncom - fortable เงียบ , เขากล่าวว่า , " นอกรีต " ไม่จำเป็นต้องพูดWall Street Journal ไม่ได้เผยแพร่คุณลักษณะ splashy ในดาร์วิน สมิธ
แต่ถ้าคุณพิจารณา Smith อ่อนหรือ
ถ่อมตัว , คุณจะต้องผิด เขาไม่มีมารยา เป็นคู่กับดุร้ายแม้ stoic , แก้ไขต่อชีวิต สมิธโตบนฟาร์ม Indiana และใส่ตัวเองผ่านคืนที่โรงเรียนมหาวิทยาลัยอินเดียนาทำงานกะกลางวันที่เก็บเกี่ยวระหว่างประเทศ วันหนึ่งเขาสูญเสียนิ้วในงาน เล่ากันว่าเขาไปเรียนตอนเย็น และกลับมาทำงานในวันถัดไป ในที่สุดนี้ไม่ดีแต่กำหนดเด็กฟาร์มรัฐอินเดียนาได้รับโฆษณา - ภารกิจที่โรงเรียนกฎหมายฮาร์วาร์ด .
เขาเอาเหล็กจะเหมือนกับตอนที่เขาอยู่ที่หางเสือของคิมเบอร์ลี คล้าก แน่นอน , สองเดือนหลังจากที่ สมิธ เป็นประธานแพทย์ diag จมูกเขามีจมูกและมะเร็งคอและบอกเขาว่าเขาได้ไม่ถึงปี อยู่ เขาถูกต้องแจ้งคณะกรรมการการป่วยของเขา แต่เขาก็ไม่คิดจะตายเร็วๆ นี้ จัดตารางเวลางานของเขาเรียกร้องสมิ ธในขณะที่การเดินทางรายสัปดาห์จากวิสคอนซิน Hous - ตันสำหรับการรักษาด้วยรังสี เขาอาศัยอยู่มากกว่า 25 ปี 20 ของพวกเขา
เป็น CEOสมิธดุร้ายแก้ไขเป็นสำคัญในการซ่อม สร้าง คิมเบอร์ลี คล้าก โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเขาตัดสินใจที่น่าทึ่งที่สุดในประวัติศาสตร์ของ บริษัท : ขายโรงงาน .
อธิบาย : ในไม่ช้าหลังจากที่เขายึด , สมิ ธและทีมงานของเขาได้สรุปว่า ธุรกิจหลักของ บริษัท แบบกระดาษเคลือบถูกสามัญชน ของ Eco - nomics ไม่ดีและการแข่งขันที่อ่อนแอ แต่เพราะ ถ้า คิมเบอร์ลี คล้ากเป็นแรงผลักดันในไฟของผลิตภัณฑ์กระดาษผู้บริโภคธุรกิจ เศรษฐกิจดีขึ้น และระดับโลกการแข่งขันเหมือนเอกสาร&กัม - ble จะบังคับให้เราหรือพินาศ .
แล้วเหมือนทั่วไปที่เผาเรือเมื่อลงจอดบนดินปรปักษ์ ปล่อยให้ทหารของเขาที่จะประสบความสำเร็จ หรือ ตายสมิธกล่าวว่า คิมเบอร์ลี คล้าก จะขายโรงสี แม้แต่ชื่อโรงสีในคิมเบอร์ลี วิสคอนซิน เงินรายได้จะถูกโยนลงในธุรกิจอุปโภคบริโภค กับการลงทุนในแบรนด์เช่นผ้าอ้อมฮักกี้ส์ และกระดาษทิชชู่ ทิชชู่ ธุรกิจสื่อเรียกว่าย้ายโง่ และนักวิเคราะห์ Wall Street ปรับลดหุ้น แต่สมิ ธไม่เคยวอกแวก ยี่สิบปีต่อมาคิมเบอร์ลี คล้ากเป็นเจ้าของกระดาษสก็อตตี พร็อกเตอร์&เล่นการพนันในหกของแปดประเภทผลิตภัณฑ์ ในการเกษียณ Smith สะท้อนกับประสิทธิภาพที่ยอดเยี่ยมของเขาพูดเพียงแค่ " ผมไม่เคยหยุดพยายามที่จะเป็นที่เหมาะสมสำหรับงาน . "