Upward Communication: Even less is

Upward Communication: Even less is known about upward communication. One consistent finding is that employee satisfaction with upward communication tends to be lower than their satisfaction with downward communication (Gibson 1985; Gibson and Hodgetts 1991:221-22). Larkin and Larkin (1994) found low levels of satisfaction with all the strategies commonly used to enhance upward communication, including employee surveys, suggestion programs, employee grievance programs, and employee participation programs such as quality circles and team meetings. Gibson and Hodgetts (1991:268-69) note several management-based reasons for this lack of satisfaction, particularly that these strategies often do not involve two-way communication, are not packaged well, are poorly timed, and are apt to trigger defensiveness on the part of managers. In addition, McCelland (1988) found a number of employee-based reasons why upward communication tends to be poor, including:

Fear of reprisal – people are afraid to speak their minds
Filters – employees feel their ideas/concerns are modified as they get transmitted upward
Time – managers give the impression that they don’t have the time to listen to employees

Results (Vietnamese) 1:

Truyền thông trở lên: Thậm chí ít được biết về truyền thông trở lên. Một tìm kiếm phù hợp là sự hài lòng của nhân viên với trở lên truyền thông thường phải thấp hơn của sự hài lòng với thông tin liên lạc xuống (Gibson 1985; Gibson và Hodgetts 1991:221-22). Larkin và Larkin (1994) tìm thấy mức độ thấp của sự hài lòng với tất cả các chiến lược thường được sử dụng để tăng cường giao tiếp trở lên, trong đó có nhân viên điều tra, đề nghị các chương trình, nhân viên khiếu nại chương trình, và nhân viên tham gia chương trình chẳng hạn như chất lượng vòng tròn và cuộc họp nhóm. Gibson và Hodgetts (1991:268-69) lưu ý một số quản lý dựa trên lý do cho điều này thiếu sự hài lòng, đặc biệt là rằng những chiến lược thường không liên quan đến giao tiếp hai chiều, không được đóng gói tốt, kém tính thời gian, và được apt để kích hoạt defensiveness trên một phần của quản lý. Ngoài ra, McCelland (1988) tìm thấy một số nhân viên dựa trên lý do tại sao truyền thông trở lên có xu hướng được người nghèo, bao gồm:Sợ hãi của reprisal-người được ngại để nói chuyện tâm trí của họBộ lọc-nhân viên cảm thấy ý tưởng/mối quan tâm của họ được sửa đổi như họ nhận được truyền trở lênThời gian-quản lý cung cấp cho Ấn tượng rằng họ không có thời gian để lắng nghe cho nhân viên

Results (Vietnamese) 2:

Truyền thông trở lên: Thậm chí ít được biết về thông tin liên lạc lên trên. Một phát hiện nhất quán là sự hài lòng của nhân viên với truyền thông trở lên có xu hướng thấp hơn so với sự hài lòng của họ với truyền xuống (Gibson 1985; Gibson và Hodgetts 1991: 221-22). Larkin và Larkin (1994) cho thấy mức độ hài lòng thấp với tất cả các chiến lược thường được sử dụng để tăng cường giao tiếp trở lên, bao gồm cả các cuộc điều tra nhân viên, chương trình đề nghị, chương trình khiếu nại của nhân viên, và các chương trình tham gia lao động như hình tròn chất lượng và các cuộc họp nhóm. Gibson và Hodgetts (1991: 268-69) lưu ý một số lý do quản lý dựa cho sự thiếu hài lòng, đặc biệt là các chiến lược thường không liên quan đến thông tin liên lạc hai chiều, không được đóng gói tốt, là kém timed, và có khuynh hướng kích hoạt phòng vệ trên một phần của các nhà quản lý. Ngoài ra, McCelland (1988) tìm thấy một số lý do tại sao nhân viên dựa trên giao tiếp trở lên có xu hướng là người nghèo, bao gồm: Sợ bị trả thù - người ta sợ để nói chuyện tâm trí của họ Filters - nhân viên cảm thấy ý tưởng của họ / quan tâm này được sửa đổi khi chúng được truyền trở lên Time - nhà quản lý đưa ra ấn tượng rằng họ không có thời gian để lắng nghe nhân viên