Transactional vs. transformational

Transactional vs. transformational leadership 2 3

effort, and to have higher performing work groups and receive higher ratings of effec-tiveness and performance (see, for example, Bass, 1985; Bryman, 1992; Hater & Bass, 1988; Yammarino & Bass, 1990; Yammarino et al., 1993). Although Bass has demon-strated that transformational leadership is a useful concept which can be operationalized in the context of organizations, there are several problems which make careful examina-tion of the results obtained with the MLQ necessary. One problem with the concepts in the MLQ and their operationalization is the distinction made between passive manage-ment-by-exception and laissez-faire leadership. Hater & Bass (1988) state: 'passive man-agement-by-exception is not the same as laissez-faire leadership. The status quo is guarded and respected in passive management-by-exception; the status quo is ignored by the laissez-faire leader who essentially avoids decision making and supervisory responsi-bilities' (p. 697). This distinction between laissez-faire and passive management-by-exception is not clear when the empirical data are examined. As shown in Bass (1985) passive management-by-exception and laissez-faire leadership form a higher order factor in Bass' data. Also, in a study by Yammarino & Bass (1990), passive management-by-exception and laissez-faire correlate positively with each other and negatively with the other leadership dimensions. Especially interesting was the slightly negative correlation they found between active and passive management-by-exception, supposedly related concepts. When regarding the items in the MLQ, the distinction between the two types seems hard to make, both are extremely passive leaders, avoiding rather than tackling problems.

Another problem with (operationalization of) the concepts in the MLQ is pointed out by Bryman (1992). One of the items that measures inspiration is concerned with whether the leader has a vision which urges the subordinate on. In view of the centrality of this notion of vision to charismatic leadership Bryman finds it strange to disentangle vision from charisma and treat it as indicating inspiration even though, as stated earlier, Bass holds that the behaviours implied are different. These two issues indicate that refining the three concepts in the MLQ into eight separate dimensions is not without problems.

Three questions are addressed in this study. The first is whether the three main leader-ship concepts as defined by Bass (transformational, transactional and laissez-faire) can be found in the collected MLQ data. The second is whether the four transformational and three transactional dimensions can clearly be distinguished. The third is whether the data support combining passive management-by-exception and laissez-faire leadership in one factor for passive leadership.

Method

Sample and procedure

The sample in this study consisted of approximately 1200 employees from eight organizations. The organi-zations and institutions contributing to the sample are very diverse in their core business activities and size: Two commercial businesses (catering, fast food), two welfare institutions, two health-care organizations (nurs-ing home, psychiatric hospital), one local government organization and two departments of air traffic control. Samples within each organization were created by randomly dividing the employees of participating depart-ments in the organization into two groups. One of the two groups in each department received the MLQ, rat-ing their supervisor. Respondents either received the questionnaire with a reference letter in person at work or the questionnaire was mailed to the respondent s home address. Respondents were requested to send the questionnaire back after completion. The researchers were present in the organizations at various prearranged

24 Deanne N. Den Hartog, JaapJ. Van Muijen and Paul L Koopman

times to answer questions or could be contacted by telephone. The response was approximately 60 per cent for the total sample (787 questionnaires were returned, not all questionnaires could be used in data analysis due to missing values). There were considerable differences in response for individual organizations. The low-est response was 29 per cent (in one of the organizations where the survey was done by mail); the highest response was 80 per cent (in one of the organizations where respondents were handed the questionnaire in per-son at work); 55.7 per cent of the respondents were male. The average age of the respondents was 36, ages ranging from 16 years old to 64 years old. On average the respondents had worked for the organization for five years. The range in the level and type of education was large, both respondents with a university degree and respondents with hardly any secondary education are found in the sample.

Questionnaire

In this study a Dutch translation of the MLQ, version 8Y, was used to assess transformatidnal, transactional and laissez-faire leadership (following Bass & Avolio, 1989). The questionnaire was first translated from English to Dutch by a Dutch native speaker then backtranslated by an English native speaker, both experts in the field of organizational psychology. The questionnaire instructs respondents to judge how often their manager displays 40 items of behaviour (see Fig. 1 for sample items), using a five-point scale (from 'fre-

quently, if not always' to not at all).

Data analysis

The first point of interest was the internal consistency of the MLQ scales for transformational, transactional and laissez-faire leadership as empirically derived by Bass. Often only Cronbach's a (Cronbach, 1951) is given as an indication of internal consistency. This, however, has two problems. First, Ct is affected by the number of items in a scale. In the literature (Nunally, 1967) a >.7O has been declared an adequate a. However, the a of a scale with many items can be high with a relatively low average inter-item correlation. In a unidi-

mensional scale a relatively high average inter-item correlation would be expected. Secondly, a is affected by dimensionality within a scale. Although a decreases as a function of multidimensionality, a can be reason-ably high even when items are somewhat interrelated but multidimensional (Cortina, 1993). Therefore, not only was the Cronbach a calculated but also the average and range of inter-item correlations. Next, the cor-

Results (Thai) 1:

ทรานแซคชันเทียบกับภาวะผู้นำ 2 3ความพยายาม และมีการปฏิบัติสูงกว่ากลุ่มผลิต และได้รับการจัดอันดับสูงของ effec-tiveness และประสิทธิภาพ (ดู เช่น เบส 1985 Bryman, 1992 Hater และเบส 1988 Yammarino และเบส 1990 Yammarino et al., 1993) แสดงว่าไม่มีปัญหาซึ่งทำให้สเตรชัน examina ระวังของผลได้รับกับ MLQ จำเป็น แม้ว่าเบสมี strated ปีศาจที่ภาวะผู้นำ แนวคิดที่เป็นประโยชน์ซึ่งสามารถ operationalized ในบริบทขององค์กร ปัญหาหนึ่ง มีแนวคิดในการ MLQ และ operationalization ของพวกเขามีความแตกต่างระหว่างผู้จัดการติดขัดโดยยกเว้น และ laissez-faire แฝง Hater และรัฐ (1988) เบส: ' แฝงคน-agement-โดยข้อยกเว้นคือไม่เหมือนกับนำ laissez-faire สภาพเตรียมพร้อม และยอมรับในแฝงบริหารโดยยกเว้น สภาพจะถูกละเว้น โดยผู้นำ laissez-faire ที่หลีกเลี่ยงหลักการตัดสินใจและประกาศ responsi-bilities' (697 p.) ระหว่าง laissez-faire และแฝงบริหารโดยข้อยกเว้นสำหรับความแตกต่างได้ชัดเจนเมื่อมีการตรวจสอบข้อมูลประจักษ์ แสดงในเบส (1985) แฝงบริหารโดยการยกเว้น และ laissez-faire นำฟอร์มตัวสั่งสูงในข้อมูลของเบส นอกจากนี้ ในการศึกษาโดย Yammarino และเบส (1990), แฝงบริหารโดยการยกเว้น และ laissez-faire ซึ่งบวก กับแต่ละอื่น ๆ และส่งผู้นำมิติ น่าสนใจโดยเฉพาะอย่างยิ่งมีความสัมพันธ์เชิงลบเล็กน้อยที่พวกเขาพบระหว่างใช้งาน และ passive จัดการโดยยกเว้น คาดคะเนเกี่ยวแนวคิด เมื่อเกี่ยวข้องกับสินค้าในการ MLQ ความแตกต่างระหว่างสองชนิดที่ดูเหมือนว่ายากที่จะทำ ทั้งสองเป็นผู้นำมากแฝง หลีกเลี่ยงการแทนที่จะแก่ปัญหาปัญหาอื่น (operationalization ของ) แนวคิดในการ MLQ จะชี้ออก โดย Bryman (1992) วัดแรงบันดาลใจอย่างใดอย่างหนึ่งเป็นเรื่องเกี่ยวกับว่าผู้นำมีวิสัยทัศน์ที่ขอก่อนส่งกลับข้อมูลย่อยในการ มุมมองเอกภาพของความคิดนี้ของวิสัยทัศน์ที่จะเป็นผู้นำบารมี Bryman พบว่าแปลก disentangle มองจากคาริสม่า และถือเป็นการแสดงถึงแรงบันดาลใจแม้ว่า ตามที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ เบสเก็บวิญญาณโดยนัยอย่างนี้ ประเด็นที่สองระบุว่า กลั่นแนวคิดสามใน MLQ ที่เป็นขนาด 8 แยกต่างหากไม่ได้ไม่ มีปัญหาคำถามที่สามจะอยู่ในการศึกษานี้ แรกคือ ว่าแนวคิดผู้นำเรือหลักสามตามที่กำหนด โดยเบส (ภาวะ ทรานแซคชัน และ laissez-faire) สามารถพบได้ในข้อมูล MLQ รวบรวม ที่สองคือ ว่า 4 ภาวะและทรานแซคชันสามมิติสามารถชัดเจนแตกต่างไป ที่สามคือ ว่าข้อมูลสนับสนุนรวมแฝงบริหารโดยการยกเว้น และ laissez-faire นำปัจจัยหนึ่งนำแฝงวิธีการตัวอย่างและขั้นตอนตัวอย่างในการศึกษานี้ประกอบด้วยพนักงานประมาณ 1200 จาก 8 องค์กร Organi zations และสถาบันสนับสนุนตัวอย่างมีความหลากหลายมากในกิจกรรมทางธุรกิจหลักและขนาด: พาณิชย์ธุรกิจ (อาหาร อาหารจานด่วน), สองสวัสดิการสถาบัน องค์กรดูแลสุขภาพสอง (nurs ing บ้าน โรงพยาบาลจิตเวช), ภาคหนึ่ง และสองแผนกของอากาศจราจรควบคุมการ ตัวอย่างในแต่ละองค์กรสร้างขึ้น โดยแบ่งพนักงานของทั้งขาออก-ments ในองค์กรเป็น 2 กลุ่มแบบสุ่ม หนึ่งในกลุ่มที่สองในแต่ละแผนกรับ MLQ หนูกำลังหัวหน้าของพวกเขา ผู้ตอบได้รับแบบสอบถาม ด้วยตัวอักษรอ้างอิงบุคคลที่ทำงาน หรือแบบสอบถามถูกส่งไปอยู่ respondent s ผู้ตอบถูกร้องขอให้ส่งแบบสอบถามกลับภายหลังเสร็จสิ้น นักวิจัยที่มีอยู่ในองค์กรที่หลากหลาย prearrangedHartog Den 24 Deanne N., JaapJ รถตู้ Muijen และ Paul L Koopmanเวลาตอบคำถาม หรือสามารถติดต่อทางโทรศัพท์ ผลตอบรับประมาณ 60 ร้อยละสำหรับตัวอย่างทั้งหมด (มีการส่งคืนแบบสอบถามที่ 787 ดรีม แบบสอบถามทั้งหมดไม่สามารถใช้ในการวิเคราะห์ข้อมูลเนื่องจากค่าที่หายไป) มีความแตกต่างมากในแต่ละองค์กร การตอบสนองต่ำ est ได้ร้อยละ 29 (หนึ่งในองค์กรที่ทำการสำรวจทางไปรษณีย์); การตอบสนองสูงสุดร้อยละ 80 (หนึ่งในองค์กรที่ผู้ตอบได้มอบแบบสอบถามในต่อบุตรที่ทำงาน); 55.7 เพศชายร้อยละของผู้ตอบได้ อายุเฉลี่ยของผู้ตอบถูก 36 อายุตั้งแต่ 16 ปีถึง 64 ปี โดยเฉลี่ยผู้ตอบได้ทำงานในองค์กร 5 ปี ช่วงในระดับและประเภทการศึกษาขนาดใหญ่ ผู้ตอบ มีระดับมหาวิทยาลัยและตอบกับมัธยมยังมีพบในตัวอย่างแบบสอบถามในการศึกษานี้ การแปลดัตช์ MLQ รุ่น 8Y ถูกใช้ในการประเมิน transformatidnal ผู้นำทรานแซคชัน และ laissez-faire (ต่อเบส & Avolio, 1989) แบบสอบถามถูกต้องแปลจากอังกฤษเป็นดัตช์ โดยเจ้าของภาษาดัตช์แล้ว backtranslated โดยเจ้าภาษาอังกฤษ ผู้เชี่ยวชาญทั้งในด้านจิตวิทยาองค์กร แบบสอบถามผู้ตอบลงความเห็นว่าผู้จัดการของพวกเขาแสดง 40 รายการพฤติกรรมที่กำหนดให้ (ดู Fig. 1 สำหรับสินค้าตัวอย่าง), ใช้มาตรา 5 จุด (จาก ' ฟรี -quently ถ้าไม่ ' จะไม่)การวิเคราะห์ข้อมูลจุดแรกที่น่าสนใจมีความสอดคล้องภายในของเครื่องชั่ง MLQ นำภาวะ ทรานแซคชัน และ laissez-faire เป็น empirically มา โดยเบส บ่อยเท่า Cronbach ของการ (Cronbach, 1951) ถูกกำหนดเป็นตัวบ่งชี้ของความสอดคล้องภายใน อย่างไรก็ตาม นี้ มีสองปัญหา ครั้งแรก Ct เป็นผลจากจำนวนของสินค้าในการ ในวรรณคดี (Nunally, 1967) > .7O ประกาศพอเป็น อย่างไรก็ตาม เป็นของสเกลมีหลายรายการสามารถสูงกับความสัมพันธ์ระหว่างสินค้าเฉลี่ยค่อนข้างต่ำได้ ในการ unidiจะคาดหวังขนาด mensional ความสัมพันธ์ระหว่างสินค้าเฉลี่ยค่อนข้างสูง ประการที่สอง การได้รับผลกระทบ โดย dimensionality ในขนาด แม้ว่าจะลดลงเป็นฟังก์ชันของ multidimensionality สามารถมีเหตุผลสามารถสูงแม้เมื่อรายการมีค่อนข้างสัมพันธ์กันแต่มิติ (Cortina, 1993) ดังนั้น ไม่เพียงแต่ได้ Cronbach ในการคำนวณ แต่ยังเฉลี่ย และช่วงของความสัมพันธ์ระหว่างสินค้า ถัดไป การประกอบ-

Results (Thai) 2:

การทำธุรกรรมกับภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง 2 3 ความพยายามและจะมีการทำงานที่มีประสิทธิภาพกลุ่มที่สูงขึ้นและได้รับการจัดอันดับที่สูงขึ้นของการป้องกันฟันผุ-tiveness และประสิทธิภาพการทำงาน (ดูตัวอย่างเช่นเบส, 1985; Bryman 1992; เกลียดและเบส, 1988; Yammarino และเบส 1990;. Yammarino, et al, 1993) แม้ว่าเสียงเบสได้ปีศาจ strated ว่าภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเป็นแนวคิดที่มีประโยชน์ซึ่งสามารถ operationalized ในบริบทขององค์กรที่มีปัญหาหลายประการที่ทำให้ระมัดระวัง examina-การของผลที่ได้รับกับ MLQ จำเป็น ปัญหาหนึ่งที่มีแนวความคิดใน MLQ และ operationalization ของพวกเขาคือความแตกต่างระหว่างเรื่อย ๆ จัดการ-ment โดยข้อยกเว้นและความเป็นผู้นำไม่รู้ไม่ชี้ เกลียดและเบส (1988) รัฐ: 'เรื่อย ๆ คน agement โดยยกเว้นไม่ได้เช่นเดียวกับการเป็นผู้นำไม่รู้ไม่ชี้ สภาพที่เป็นอยู่จะรักษาและเป็นที่เคารพในการบริหารจัดการโดยยกเว้นเรื่อย ๆ ; สภาพที่เป็นอยู่จะถูกละเว้นโดยผู้นำไม่รู้ไม่ชี้หลักที่หลีกเลี่ยงการตัดสินใจและการกำกับดูแล responsi-bilities (พี. 697) ความแตกต่างระหว่างไม่รู้ไม่ชี้และการจัดการโดยยกเว้นเรื่อย ๆ ไม่ชัดเจนเมื่อข้อมูลเชิงประจักษ์ที่มีการตรวจสอบ ดังแสดงในเบส (1985) เรื่อย ๆ จัดการโดยข้อยกเว้นและความเป็นผู้นำไม่รู้ไม่ชี้ปัจจัยรูปแบบการสั่งซื้อที่สูงขึ้นในข้อมูลเบส ' นอกจากนี้ในการศึกษาโดย Yammarino และเบส (1990), การจัดการโดยยกเว้นเรื่อย ๆ และไม่รู้ไม่ชี้ความสัมพันธ์เชิงบวกกับแต่ละอื่น ๆ และทางลบกับมิติความเป็นผู้นำอื่น ๆ ที่น่าสนใจโดยเฉพาะอย่างยิ่งเป็นความสัมพันธ์ทางลบเล็กน้อยที่พวกเขาพบกันระหว่างการใช้งานและการจัดการเรื่อย ๆ โดยข้อยกเว้นแนวความคิดที่เกี่ยวข้องกับการคาดคะเน เมื่อเกี่ยวกับรายการใน MLQ ความแตกต่างระหว่างสองประเภทดูเหมือนยากที่จะทำให้ทั้งสองเป็นผู้นำเรื่อย ๆ มากหลีกเลี่ยงมากกว่าการแก้ปัญหาปัญหา. ปัญหากับอีก (operationalization ของ) แนวคิดใน MLQ จะชี้ให้เห็นโดย Bryman (1992 ) หนึ่งในรายการที่สร้างแรงบันดาลใจเป็นมาตรการที่เกี่ยวข้องกับการไม่ว่าจะเป็นผู้นำวิสัยทัศน์ซึ่งขอเรียกร้องให้ผู้ใต้บังคับบัญชาใน ในมุมมองของศูนย์กลางของความคิดของวิสัยทัศน์ที่จะเป็นผู้นำที่มีความสามารถพิเศษ Bryman นี้พบว่ามันแปลกที่จะคลี่คลายความสามารถพิเศษจากวิสัยทัศน์และรักษามันเป็นแรงบันดาลใจที่แสดงให้เห็นถึงแม้ว่าตามที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้เบสถือได้ว่าพฤติกรรมโดยนัยที่แตกต่างกัน ทั้งสองประเด็นที่ระบุว่าการปรับแต่งสามแนวคิดใน MLQ เป็นแปดมิติที่แยกจากกันไม่ได้โดยไม่มีปัญหา. สามคำถามที่มีการระบุในการศึกษานี้ ที่แรกก็คือว่าสามแนวคิดผู้นำเรือหลักตามที่กำหนดโดยเบส (การเปลี่ยนแปลงการทำธุรกรรมและไม่รู้ไม่ชี้) สามารถพบได้ในที่เก็บรวบรวมข้อมูล MLQ ที่สองก็คือว่าการเปลี่ยนแปลงและสี่สามมิติการทำธุรกรรมได้อย่างชัดเจนสามารถโดดเด่น ที่สามคือไม่ว่าจะเป็นข้อมูลสนับสนุนการรวมการจัดการโดยยกเว้นเรื่อย ๆ และความเป็นผู้นำไม่รู้ไม่ชี้ในปัจจัยหนึ่งในการเป็นผู้นำเรื่อย ๆ . วิธีตัวอย่างและวิธีการที่กลุ่มตัวอย่างในการศึกษาครั้งนี้ประกอบไปด้วยประมาณ1,200 พนักงานจากแปดองค์กร zations Organi และสถาบันการศึกษาที่เอื้อต่อกลุ่มตัวอย่างมีความหลากหลายมากในกิจกรรมทางธุรกิจหลักของพวกเขาและขนาด: สองธุรกิจการค้า (อาหาร, อาหารอย่างรวดเร็ว) สองสถาบันสวัสดิการทั้งสององค์กรด้านการดูแลสุขภาพ (Nurs ไอเอ็นจีบ้านโรงพยาบาลจิตเวช) หนึ่งองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นและหน่วยงานของสองควบคุมจราจรทางอากาศ ตัวอย่างในแต่ละองค์กรที่ถูกสร้างขึ้นโดยการสุ่มแบ่งพนักงานของการมีส่วนร่วมออกเดินทาง-ments ในองค์กรออกเป็นสองกลุ่ม หนึ่งในสองกลุ่มในแต่ละแผนกที่ได้รับ MLQ หนูไอเอ็นจีผู้บังคับบัญชาของพวกเขา ผู้ตอบแบบสอบถามที่ได้รับอย่างใดอย่างหนึ่งด้วยตัวอักษรอ้างอิงในคนที่ทำงานหรือแบบสอบถามที่ถูกส่งไปยังที่อยู่ที่บ้านของผู้ถูกกล่าวหานั้น ผู้ตอบแบบสอบถามถูกขอให้ส่งแบบสอบถามกลับมาหลังจากที่เสร็จสิ้น นักวิจัยมีอยู่ในองค์กรต่างๆที่ตระเตรียม24 Deanne เอ็นเดนฮาร์ทอค, JaapJ รถตู้ Muijen และพอลคูปแมน L ครั้งที่จะตอบคำถามหรืออาจจะได้รับการติดต่อทางโทรศัพท์ การตอบสนองอยู่ที่ประมาณร้อยละ 60 สำหรับกลุ่มตัวอย่างทั้งหมด (787 แบบสอบถามกลับไม่แบบสอบถามทั้งหมดสามารถนำมาใช้ในการวิเคราะห์ข้อมูลอันเนื่องมาจากค่าที่ขาดหาย) มีความแตกต่างอย่างมากในการตอบสนองสำหรับแต่ละองค์กรได้ การตอบสนองต่ำ est เป็นร้อยละ 29 (ในหนึ่งในองค์กรที่สำรวจได้กระทำโดยทางไปรษณีย์); การตอบสนองที่สูงที่สุดคือร้อยละ 80 (ในหนึ่งในองค์กรที่ตอบแบบสอบถามถูกส่งแบบสอบถามในต่อลูกชายที่ทำงาน); ร้อยละ 55.7 ของผู้ตอบแบบสอบถามเป็นเพศชาย อายุเฉลี่ยของผู้ตอบแบบสอบถาม 36 ทุกเพศทุกวัยตั้งแต่ 16 ปีถึง 64 ปี โดยเฉลี่ยผู้ตอบแบบสอบถามเคยทำงานให้กับองค์กรเป็นเวลาห้าปี ในช่วงระดับและชนิดของการศึกษาว่ามีขนาดใหญ่ผู้ตอบแบบสอบถามทั้งระดับมหาวิทยาลัยและผู้ตอบแบบสอบถามที่มีแทบจะไม่ศึกษารองใด ๆ ที่พบในตัวอย่าง. แบบสอบถามในการศึกษานี้แปลดัตช์ของ MLQ, 8Y รุ่นถูกนำมาใช้ในการประเมิน transformatidnal , การทำธุรกรรมและความเป็นผู้นำไม่รู้ไม่ชี้ (ตาม Bass & Avolio, 1989) แบบสอบถามครั้งแรกได้รับการแปลจากภาษาอังกฤษเป็นภาษาดัตช์โดยเจ้าของภาษาดัตช์ backtranslated แล้วโดยเจ้าของภาษาอังกฤษผู้เชี่ยวชาญทั้งในด้านของจิตวิทยาองค์กร แบบสอบถามสั่งให้ผู้ตอบแบบสอบถามที่จะตัดสินว่าบ่อยครั้งที่ผู้จัดการของ 40 รายการแสดงพฤติกรรม (ดูรูปที่ 1. สำหรับรายการตัวอย่าง) โดยใช้ระดับห้าจุด (จาก 'fre- quently ถ้าไม่ได้เสมอไปไม่ได้เลย). การวิเคราะห์ข้อมูลจุดแรกที่น่าสนใจคือความสอดคล้องภายในของ MLQ ตาชั่งสำหรับการเปลี่ยนแปลงและความเป็นผู้นำในการทำธุรกรรมไม่รู้ไม่ชี้เป็นมาสังเกตุโดยเบส บ่อยครั้งที่ครอนบาคเป็นเพียง (ครอนบาค, 1951) จะได้รับเป็นข้อบ่งชี้ของความมั่นคงภายใน นี้ แต่มีสองปัญหา ครั้งแรกกะรัตได้รับผลกระทบจากจำนวนของรายการในระดับ ในวรรณคดี (Nunally, 1967)> การ .7O ได้รับการประกาศเพียงพอ อย่างไรก็ตามจากขนาดที่มีรายการมากมายที่สามารถสูงที่มีค่อนข้างต่ำเฉลี่ยความสัมพันธ์ระหว่างรายการ ใน unidi- ขนาด mensional ค่อนข้างสูงเฉลี่ยความสัมพันธ์ระหว่างรายการที่คาดว่าจะ ประการที่สองเป็นผลมาจากมิติที่อยู่ในระดับ แม้ว่าจะลดลงเป็นหน้าที่ของ multidimensionality หนึ่งอาจเป็นเหตุผลด้วยความสามารถสูงแม้ในขณะที่รายการค่อนข้างสัมพันธ์ แต่หลายมิติ (คอร์ตินา, 1993) ดังนั้นไม่เพียง แต่เป็นครอนบาคคำนวณ แต่ยังเฉลี่ยและช่วงของความสัมพันธ์ระหว่างรายการ ถัดไปอุป

Results (Thai) 3:

การแลกเปลี่ยนและภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง 2 3

และความพยายามที่มีประสิทธิภาพสูงขึ้น กลุ่มงานและได้รับการจัดอันดับที่สูงขึ้นของ tiveness effec mixing bord และการปฏิบัติ ( ดู , ตัวอย่างเช่น , เบส , 1985 ; bryman , 1992 ; เกลียด&เบส , 1988 ; yammarino &เบส , 1990 ; yammarino et al . , 1993 )แม้ว่าเบสมีปีศาจ strated ว่าภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเป็นแนวคิดที่มีประโยชน์ที่สามารถ operationalized ในบริบทขององค์กร มีปัญหาต่าง ๆที่ให้ไว้ examina ระวังผลที่ได้กับ mlq ที่จําเป็นปัญหาหนึ่งที่มีแนวคิดใน mlq Operationalization และพวกเขามีความแตกต่างระหว่างเรื่อยๆจัดการ ment Laissez faire โดยข้อยกเว้นและภาวะผู้นำ เกลียด&เบส ( 1988 ) สถานะ : ' agement คนเรื่อยๆโดยข้อยกเว้นไม่เหมือนกับ Laissez Faire ภาวะผู้นำ สถานะที่เป็นอยู่ถูกปกป้องและเคารพในการจัดการเรื่อยๆ โดยยกเว้นสถานะที่เป็นอยู่จะถูกละเว้นโดย Laissez Faire ผู้นำที่เป็นหลักเพื่อหลีกเลี่ยงการตัดสินใจและการนิเทศ responsi bilities ' ( หน้าเขา ) ความแตกต่างระหว่างการจัดการและ Laissez Faire นี้เรื่อยๆโดยข้อยกเว้นไม่ชัดเจนเมื่อข้อมูลเชิงประจักษ์ที่พิจารณา ตามที่แสดงใน Bass ( 1985 ) การจัดการเรื่อยๆโดยข้อยกเว้นและนโยบายการไม่แทรกเซงภาวะผู้นำแบบฟอร์มสั่งซื้อสูงปัจจัยข้อมูลเบส ' นอกจากนี้ในการศึกษาโดย yammarino & Bass ( 1990 ) , เรื่อยๆโดยการจัดการข้อยกเว้นและนโยบายการไม่แทรกเซง มีความสัมพันธ์ในเชิงบวกกับแต่ละอื่น ๆและความสัมพันธ์กับมิติอื่นๆ ภาวะผู้นำ ที่น่าสนใจโดยเฉพาะอย่างยิ่งเป็นลบเล็กน้อย ) พวกเขาพบระหว่างการใช้งานและการจัดการเรื่อยๆโดยข้อยกเว้น แนวคิดที่คาดคะเนที่เกี่ยวข้อง เมื่อเกี่ยวกับใน mlq รายการ ,ความแตกต่างระหว่างสองประเภทนี้ดูเหมือนยากที่จะทำให้ ทั้งสองผู้นำมากเรื่อยๆ หลีกเลี่ยง มากกว่าการแก้ปัญหาปัญหา

อีกปัญหา ( Operationalization ) แนวคิดใน mlq เป็นแหลมออกโดย bryman ( 1992 ) หนึ่งในรายการที่สร้างแรงบันดาลใจมาตรการเกี่ยวข้องกับว่าผู้นำต้องมีวิสัยทัศน์ที่เรียกร้องให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้ในมุมมองของความสำคัญของแนวคิดของวิสัยทัศน์ ภาวะผู้นำบารมี bryman พบว่ามันแปลก ๆเพื่อคลายวิสัยทัศน์จากเสน่ห์และรักษามันเป็นแสดงแรงบันดาลใจแม้ว่า ตามที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ เบสมีพฤติกรรมส่อว่าแตกต่างกัน ทั้งสองประเด็นพบว่า ปรับแนวคิดทั้งสามใน mlq เป็นแปดมิติแยกก็ไม่ได้ปราศจากปัญหา

สามคำถามที่ระบุในการศึกษานี้ แรกคือว่าผู้นำแนวคิดหลักสามเรือตามที่กำหนดโดยเบส ( Laissez faire และ 12 ทราน ) สามารถพบได้ในการเก็บรวบรวม mlq ข้อมูล ประการที่สองคือว่าสี่และการเปลี่ยนแปลงใน 3 มิติได้ชัดเจนโดดเด่นที่สามคือว่าข้อมูลสนับสนุนการรวมการจัดการเรื่อยๆโดยข้อยกเว้นและภาวะผู้นำ ) ขาดความสามัคคีในปัจจัยหนึ่งสำหรับผู้นำเรื่อยๆ

)



ตัวอย่างและขั้นตอนกลุ่มตัวอย่างที่ใช้ในการศึกษาประกอบด้วย ประมาณ 1 , 200 คน จาก 8 องค์กร วัน หรือ zations และสถาบันให้เกิดตัวอย่างมีความหลากหลายมากในกิจกรรมทางธุรกิจหลักของพวกเขาและขนาด :สองธุรกิจเชิงพาณิชย์ ( อาหาร , อาหารอย่างรวดเร็ว ) , สองสถาบันทั้งสององค์กรสวัสดิการดูแลสุขภาพ ( โรงพยาบาลจิตเวช การพัฒนาหลักสูตรพยาบาลศาสตร์บ้านอิง ) , องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นหนึ่งและสองหน่วยงานควบคุมการจราจรทางอากาศ ตัวอย่างภายในของแต่ละองค์กรที่ถูกสร้างขึ้นโดยสุ่มแบ่งพนักงานเข้าร่วมออก ments ในองค์กรออกเป็น 2 กลุ่มหนึ่งของทั้งสองกลุ่ม ในแต่ละแผนก รับ mlq หนูอิง หัวหน้าของพวกเขา ผู้ตอบแบบสอบถามให้รับตัวอักษรอ้างอิงบุคคลในที่ทำงานหรือแบบสอบถามส่งไปยังผู้ตอบที่อยู่บ้าน กลุ่มตัวอย่างมีการขอให้ส่งแบบสอบถามกลับ หลังจากเสร็จ นักวิจัยอยู่ในองค์กรต่าง ๆจัดไว้ล่วงหน้า

24 . ถ้ำตาม jaapj ดีน , . รถตู้ muijen และพอล แอลคุ๊ปมันส์

เวลาตอบคำถาม หรืออาจจะติดต่อทางโทรศัพท์ การตอบสนอง คือ ประมาณร้อยละ 60 สำหรับตัวอย่างทั้งหมด ( 787 คน ได้รับแบบสอบถามคืน ไม่ใช่ทั้งหมดที่สามารถใช้ในการวิเคราะห์ข้อมูล เนื่องจากค่าสูญหาย ) มีความแตกต่างมากในการตอบสนองขององค์กรแต่ละการตอบสนองและต่ำ 29% ( หนึ่งในองค์กรที่มีวิธีการสำรวจ โดยจดหมาย ) ; การตอบสนองสูงสุด คือ ร้อยละ 80 ( ในหนึ่งในองค์กรที่ผู้ตอบแบบสอบถามส่งแบบสอบถามต่อลูกชายที่ทำงาน ) ; 55.7 เปอร์เซ็นต์ของผู้ตอบแบบสอบถามเป็นเพศชาย อายุเฉลี่ยของผู้ตอบแบบสอบถามอายุ 36 อายุตั้งแต่ 16 ปีถึง 64 ปีโดยผู้ตอบแบบสอบถามทำงานเพื่อองค์กรเป็นเวลาห้าปี ช่วงในระดับและประเภทของการศึกษาขนาดใหญ่ ทั้งผู้ตอบแบบสอบถามที่มีระดับมหาวิทยาลัยและผู้ตอบแบบสอบถามที่มีแทบจะไม่มีการมัธยมศึกษา พบในตัวอย่าง

)

ในการศึกษาดัตช์แปลของ mlq รุ่น 8y ใช้ transformatidnal , ประเมิน ,การแลกเปลี่ยนและภาวะผู้นำ ( Laissez Faire ตามเบส& Avolio , 1989 ) แบบสอบถาม เป็นครั้งแรกที่แปลจากภาษาอังกฤษเป็นภาษาดัตช์โดยชาวดัตช์เจ้าของภาษาแล้ว backtranslated โดยเจ้าของภาษาอังกฤษ ทั้งผู้เชี่ยวชาญในสาขาจิตวิทยาองค์การ แบบสอบถามให้ผู้ตอบแบบสอบถามที่จะตัดสินว่าพวกเขามักจะจัดการแสดง 40 รายการของพฤติกรรม ( ดูภาพประกอบ1 สำหรับรายการตัวอย่าง ) , ใช้เป็น 5 ระดับ ( จากฝรั่งเศส -

quently เสมอถ้าไม่ได้จะไม่ทั้งหมด ) .

การวิเคราะห์ข้อมูล

จุดแรกที่น่าสนใจ คือ ความสอดคล้องภายในของ mlq ระดับ 12 และการใช้นโยบายการไม่แทรกเซงภาวะผู้นำที่ได้มาโดยเบส มักจะมีค่า ( ครอนบาค , 1951 ) ให้ข้อบ่งชี้ของความสอดคล้องภายใน นี้ , อย่างไรก็ตามมี 2 ปัญหา แรก , CT จะได้รับผลกระทบจากจำนวนของสินค้าในระดับ ในวรรณคดี ( นูนาลลี , 1967 ) > 7o ประกาศเพียงพอ . อย่างไรก็ตาม เป็นระดับที่มีหลายรายการสามารถสูงที่มีค่อนข้างต่ำเฉลี่ยระหว่างรายการ ) ใน unidi -

mensional ระดับค่อนข้างสูงเฉลี่ยความสัมพันธ์ระหว่างรายการที่คาดว่าจะเป็น . ประการที่สองจะได้รับผลกระทบจาก dimensionality ภายในมาตราส่วน ถึงแม้จะเป็นฟังก์ชันของ multidimensionality , สามารถเหตุผลที่ความสามารถสูง แม้ว่ารายการจะค่อนข้างคาบแต่หลายมิติ ( Cortina , 1993 ) ดังนั้น ไม่ใช่แค่การคำนวน แต่ก็มีค่าเฉลี่ยและช่วงของความสัมพันธ์ระหว่างรายการ . ถัดไป , - สี