consensual schema, and they account

consensual schema, and they account for a large amount of cross-individual
behavioral consistency.
In summary, organizational culture


s
s


s


s


Establishes a set of roles (social identities).
Establishes a set of role expectations (traits, competencies, and values) asso-
ciated with each identity.
Establishes the status or value/worth to the reference group of each social
identity.
Provides values, cognitive schema, and mental models to influence how indi-

viduals behave with respect to the various groups or communities they find
themselves a member of (microculture), as well as with respect to the orga-
nizational culture as a whole.

Organizational culture is not so much a discrete “thing” that can be pointed
to as the medium in which the organization resides. This medium not only is
complex but is also a moving target—organizational culture as a whole is
dynamic and is always in the process of changing.



CULTURAL TRANSFORMATION TO A
KNOWLEDGE-SHARING CULTURE

How is culture developed, reinforced, and changed? It is often said in orga-
nizations that “we need to change the culture around here.” What is usually
meant is that someone desires a behavioral change, such as employees paying
more attention to customers, or that they want managers to come to meetings
on time, or some other set of behaviors. Although these patterns of behavior
can be changed by changing the organization’s structure (rules, regulations,
rewards systems), altering these behaviors through culture involves changing
the underlying mechanisms that drive these behavioral patterns: namely,
norms, social values, or mental models. Since these underlying culture control
mechanisms are often taken for granted and are subconscious, they are diffi-
cult to change.
Changing structure by changing a rule and its enforcement mechanism is
rather simple when compared to changing a social value. Culture is resistant
to change because many of the cultural control mechanisms become internal-
ized in the minds of organizational members; that is what makes culture such
a strong control mechanism. Changing culture often means that members have
to change their entire social identity. Sometimes the statuses of various roles
or identities change, causing even more resistance among high-status role
holders.
While changing behavior by changing structure may have more appeal
because it appears easier, this type of change is often not successful because
managers have not changed the underlying culture and so they find that the
culture and structure are in conflict. Although organizational change is diffi-
cult and often lengthy to undertake, it is a critical requirement for most, if not

Results (Indonesian) 2:

skema konsensual, dan mereka menjelaskan sejumlah besar lintas-individu
konsistensi perilaku.
Singkatnya, budaya organisasi s s s s Menetapkan satu set peran (identitas sosial). Menetapkan satu set harapan peran (ciri-ciri, kompetensi, dan nilai-nilai) Asso diasosiasikan dengan masing-masing identitas. Menetapkan status atau nilai / layak untuk kelompok referensi masing-masing sosial identitas. Menyediakan nilai-nilai, skema kognitif, dan model mental untuk memengaruhi bagaimana-individu individu-berperilaku sehubungan dengan berbagai kelompok atau komunitas mereka fi nd sendiri anggota (microculture), serta sehubungan dengan-organisasi budaya organisasional secara keseluruhan. Budaya organisasi tidak begitu banyak diskrit "sesuatu" yang dapat menunjuk sebagai media di mana organisasi berada. Media ini tidak hanya kompleks tetapi juga budaya sasaran-organisasi yang bergerak secara keseluruhan adalah dinamis dan selalu dalam proses perubahan. TRANSFORMASI BUDAYA KE PENGETAHUAN-SHARING BUDAYA Bagaimana budaya dikembangkan, diperkuat, dan berubah? Hal ini sering mengatakan dalam-organisasi organisasi-bahwa "kita perlu mengubah budaya di sekitar sini." Apa yang biasanya dimaksud adalah bahwa seseorang menginginkan perubahan perilaku, seperti karyawan membayar lebih banyak perhatian kepada pelanggan, atau bahwa mereka ingin manajer untuk datang ke pertemuan tepat waktu, atau beberapa set lain perilaku. Meskipun pola-pola perilaku dapat diubah dengan mengubah struktur organisasi (aturan, peraturan, penghargaan sistem), mengubah perilaku ini melalui budaya melibatkan perubahan mekanisme yang mendasari yang mendorong pola-pola perilaku: yaitu, norma-norma, nilai-nilai sosial, atau model mental. Sejak mendasari kontrol budaya ini mekanisme sering diambil untuk diberikan dan bawah sadar, mereka dif fi- kultus berubah. Mengubah struktur dengan mengubah aturan dan mekanisme penegakan adalah agak sederhana jika dibandingkan dengan mengubah nilai sosial. Budaya tahan untuk mengubah karena banyak mekanisme kontrol budaya menjadi internal- terwujud dalam pikiran anggota organisasi; itulah yang membuat budaya seperti mekanisme kontrol yang kuat. Mengubah budaya sering berarti bahwa anggota harus mengubah identitas sosial seluruh mereka. Kadang-kadang status dari berbagai peran atau identitas berubah, menyebabkan lebih banyak perlawanan antara peran berstatus tinggi pemegang. Sementara mengubah perilaku dengan mengubah struktur mungkin memiliki lebih banyak daya tarik karena muncul lebih mudah, jenis perubahan sering tidak berhasil karena manajer tidak mengubah budaya yang mendasari dan sehingga mereka mendapati bahwa pada budaya dan struktur dalam konflik. Meskipun perubahan organisasi adalah fi- dif kultus dan sering panjang untuk melakukan, itu adalah persyaratan penting bagi sebagian besar, jika tidak