Human Resource Management Tools and

Human Resource Management Tools and Systems Alignment

Another fundamental role of human resource leaders during a downsizing initiative is to align human resource programs, systems and polices to support the strategies of the new organization. For example, an organization devoted much of its communication effort during its downsizing to emphasize the purpose of the downsizing; the aim was to create a healthier company in which the surviving employees could look forward to long and rewarding careers. This organization modified their compensation program to include stock option and profit-sharing programs not previously available to emphasize the survivors' stake in the new organization (Serving the American Public: Best Practices in Downsizing, 1997). In this example, the organization used compensation to help demonstrate the degree and quality of employees' efforts after the downsizing initiative.

In addition to compensation, HR leaders can help to foster loyalty to the new organization through benefits that help employees balance work and family issues (e.g. flexible work schedules). "The existence of these benefits in the work structure is important because without them, employees either quit their jobs or become unable to handle the responsibilities of their job if they can't arrange for day care or elder care providers" (Solomon, 1992, p. 55). These are some examples of benefits that will help relieve employees' pressure and stress and will likely increase their commitment, energy and creativity.

Job design is also an important component in organizational downsizing. Work processes must be adjusted to the smaller size and different goals of the new organization to help alleviate stress and increase motivation and productivity. "Where jobs are designed to be more empowering, and where employees are motivated by the job itself, the effectiveness of the worker may improve in spite of downsizing in the past or the threat of downsizing in the future" (Jalajas & Bommer, 1999, p. 330). Designing jobs that create a greater degree of empowerment will likely increase motivation in the workplace and produce desirable results.

6. Training and Development

Downsizing companies expect more out of the remaining employees. Therefore, it is absolutely essential to provide the surviving workforce with the knowledge and skills required to deal with the challenges they will most certainly face going forward. Without the necessary knowledge and skills, employees cannot be productive and will be more likely to fail. "Unfortunately for organizations undergoing significant change, most survivors who lack the necessary skill base will fail by avoiding new challenges, maintaining a low visibility and no risk profile, and resisting change where ever they can" (Jackson, 1996, p. 7). It is, therefore, critical for human resource leaders to develop strategies during downsizing to invest in the surviving workforce.

Developing employees after a downsizing is essential to building the skill sets needed to support the new culture and to retain the employees that have stayed. The importance of training and development has been seen in the recent trend of organizations increasing training budgets. The American Society for Training and Development reports that training budgets have risen steadily, from an average of 1.8 percent of payroll in 1997 to 2.0 percent for 1998 for a typical large employer. The Benchmarking Service participants projected a 14 percent jump on average from 1998 to 1999 (McMurrer, Van Buren, & Woodwell, 2000). Companies need to consider employee training and development as a priority to boost performance and profits.

One way for organizations to make training and development a priority is by not cutting training and development budgets in areas that will be necessary in providing employees with the knowledge and skills they will need to support the new organization. In addition, organizations need to ensure that employees are equipped with the attitude, language and tools necessary to deal with future change and the flexibility required to meet constantly shifting business demands. Organizations that slash training and development budgets will find a further dysfunctional organization when moving into the new environment after downsizing. Instead of cutting employee development programs for shortterm financial gain, organizations should assess their need of both current and new programs and align them with the new management and/or technical skills that will be required going forward in the new organization (Jackson, 1996).

Results (Thai) 1:

เครื่องมือการจัดการทรัพยากรมนุษย์และการจัดตำแหน่งของระบบบทบาทพื้นฐานของทรัพยากรมนุษย์นำระหว่างริ downsizing เป็นตำแหน่งทรัพยากรบุคคลโปรแกรม ระบบ และด้านนโยบายเพื่อสนับสนุนกลยุทธ์ขององค์กรใหม่ ตัวอย่าง องค์กรทุ่มเทมากของความพยายามของการสื่อสารระหว่างการ downsizing เพื่อเน้นวัตถุประสงค์ของ downsizing จุดมุ่งหมายคือการ สร้างบริษัทมีสุขภาพดีซึ่งพนักงานรอดตายอาจหวังอาชีพยาวนาน และคุ้มค่า องค์กรนี้ปรับเปลี่ยนโปรแกรมแทนการรวมหุ้นและกำไรร่วมกันโปรแกรมไม่เคยเน้นเดิมพันของผู้รอดชีวิตในองค์กรใหม่ (บริการอเมริกันสาธารณะ: แนวทางปฏิบัติในการ Downsizing, 1997) องค์กรใช้ค่าตอบแทนเพื่อช่วยแสดงให้เห็นถึงระดับและคุณภาพของพนักงานความพยายามหลังจากริ downsizing ในตัวอย่างนี้นอกจากค่าตอบแทน ผู้นำ HR สามารถช่วยส่งเสริมสมาชิกองค์กรใหม่โดยผลประโยชน์ที่ช่วยให้ยอดดุลของพนักงานที่ทำงาน และครอบครัวปัญหา (กำหนดการทำงานที่ยืดหยุ่นเช่น) "การดำรงอยู่ของสิทธิประโยชน์เหล่านี้ในโครงสร้างการทำงานเป็นสิ่งสำคัญ เพราะไม่ มีพวกเขา พนักงานออกจากงาน หรือกลายเป็นไม่สามารถจัดการกับความรับผิดชอบของงานของพวกเขาหากพวกเขาไม่สามารถจัดวันดูแลหรือผู้ให้บริการพี่" (โซโลมอน 1992, p. 55) เหล่านี้เป็นตัวอย่างของผลประโยชน์ที่จะช่วยบรรเทาแรงกดดันและความเครียดของพนักงาน และจะมีแนวโน้มเพิ่มความมุ่งมั่นของพวกเขา พลังงาน และความคิดสร้างสรรค์งานออกแบบยังเป็นส่วนประกอบสำคัญในองค์กร downsizing ต้องปรับกระบวนการทำงานขนาดเล็กและเป้าหมายต่าง ๆ ขององค์กรใหม่เพื่อช่วยบรรเทาความเครียด และเพิ่มแรงจูงใจและผลผลิต "ที่งานถูกออกแบบมาให้ กระจายอำนาจมากขึ้น และการที่พนักงานมีแรงจูงใจตัวเอง ประสิทธิภาพของผู้ปฏิบัติงานอาจปรับปรุงแม้ว่า downsizing ในอดีตหรือการคุกคามของ downsizing ในอนาคต" (Jalajas & Bommer, 1999, p. 330) ออกแบบงานที่สร้างอำนาจในระดับสูงจะมีแนวโน้มเพิ่มแรงจูงใจในการทำงาน และผลลัพธ์ที่ต้องการ6. ฝึกอบรม และพัฒนาบริษัท downsizing คาดหวังมากจากพนักงานที่เหลือ ดังนั้น มันเป็นสิ่งสำคัญจริง ๆ เพื่อให้แรงงานรอดตาย ด้วยความรู้และทักษะที่จำเป็นในการจัดการกับความท้าทายที่พวกเขาจะมากที่สุดแน่นอนหน้าไป โดยไม่จำเป็นความรู้และทักษะ พนักงานไม่มีประสิทธิภาพ และจะมีแนวโน้มที่จะล้มเหลว "แต่สำหรับองค์กรที่อยู่ในระหว่างการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ ผู้รอดชีวิตส่วนใหญ่ที่ขาดฐานทักษะจำเป็นจะล้มเหลว โดยหลีกเลี่ยงความท้าทายใหม่ ๆ รักษาการมองเห็นที่ต่ำและไม่มีประวัติเสี่ยง และต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเคยพวกเขาสามารถ" (Jackson, 1996, p. 7) ได้ ดังนั้น ความสำคัญทรัพยากรมนุษย์ผู้นำในการพัฒนากลยุทธ์ในระหว่าง downsizing เพื่อลงทุนในแรงงานรอดตายพนักงานพัฒนาหลังจากการ downsizing เป็นสิ่งจำเป็นในการสร้างชุดทักษะที่จำเป็น เพื่อสนับสนุนวัฒนธรรมใหม่ และ การรักษาพนักงานที่มี ได้เห็นความสำคัญของการฝึกอบรมและพัฒนาในแนวโน้มล่าสุดขององค์กรที่เพิ่มงบประมาณการฝึกอบรม สมาคมอเมริกันเพื่อฝึกอบรมและพัฒนารายงานว่า งบประมาณการฝึกอบรมได้เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง จากเฉลี่ยร้อยละ 1.8 ของค่าจ้างในปี 1997 ร้อยละ 2.0 ในปี 1998 สำหรับนายใหญ่เป็นปกติ ผู้เข้าร่วมการแข่งขันบริการคาดว่ากระโดด 14 เปอร์เซ็นต์โดยเฉลี่ยจากปี 1998 ถึง 1999 (McMurrer, Van Buren, & Woodwell, 2000) บริษัทต้องพิจารณาพนักงานฝึกอบรมและพัฒนาเป็นสำคัญเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและผลกำไรOne way for organizations to make training and development a priority is by not cutting training and development budgets in areas that will be necessary in providing employees with the knowledge and skills they will need to support the new organization. In addition, organizations need to ensure that employees are equipped with the attitude, language and tools necessary to deal with future change and the flexibility required to meet constantly shifting business demands. Organizations that slash training and development budgets will find a further dysfunctional organization when moving into the new environment after downsizing. Instead of cutting employee development programs for shortterm financial gain, organizations should assess their need of both current and new programs and align them with the new management and/or technical skills that will be required going forward in the new organization (Jackson, 1996).

Results (Thai) 2:

เครื่องมือในการบริหารทรัพยากรมนุษย์และระบบการจัดอีกบทบาทพื้นฐานของผู้นำทรัพยากรมนุษย์ระหว่างความคิดริเริ่มการลดขนาดคือการจัดโปรแกรมทรัพยากรมนุษย์ระบบและนโยบายที่จะสนับสนุนกลยุทธ์ขององค์กรใหม่ ตัวอย่างเช่นองค์กรที่ทุ่มเทความพยายามในการติดต่อสื่อสารในช่วงการลดขนาดของมันจะเน้นวัตถุประสงค์ของการลดขนาดนั้น จุดมุ่งหมายคือการสร้าง บริษัท ที่มีสุขภาพดีในการที่พนักงานที่รอดตายสามารถมองไปข้างหน้าเพื่อการประกอบอาชีพที่ยาวนานและคุ้มค่า องค์กรนี้มีการปรับเปลี่ยนโปรแกรมการชดเชยของพวกเขาไปรวมถึงตัวเลือกหุ้นและโปรแกรมกำไรร่วมกันไม่สามารถใช้ได้ก่อนหน้านี้ที่จะเน้นสัดส่วนการถือหุ้นผู้รอดชีวิตในองค์กรใหม่ (ให้บริการประชาชนอเมริกัน: วิธีปฏิบัติที่ดีที่สุดในการลดขนาด 1997) ในตัวอย่างนี้องค์กรที่ใช้ในการชดเชยที่จะช่วยแสดงให้เห็นถึงระดับและคุณภาพของความพยายามของพนักงานหลังจากที่ความคิดริเริ่มลดขนาด. นอกเหนือจากค่าตอบแทนผู้นำ HR สามารถช่วยในการส่งเสริมให้เกิดความจงรักภักดีต่อองค์กรใหม่ผ่านผลประโยชน์ที่จะช่วยให้พนักงานทำงานที่สมดุลและปัญหาครอบครัว (เช่นตารางการทำงานที่มีความยืดหยุ่น) "การดำรงอยู่ของผลประโยชน์เหล่านี้ในโครงสร้างการทำงานเป็นสิ่งสำคัญเพราะโดยที่พวกเขาทั้งพนักงานออกจากงานของพวกเขาหรือกลายเป็นไม่สามารถที่จะจัดการกับความรับผิดชอบของงานของพวกเขาหากพวกเขาไม่สามารถจัดให้มีการดูแลวันหรือผู้ให้บริการดูแลผู้สูงอายุ" (โซโลมอน 1992 พี. 55) เหล่านี้เป็นตัวอย่างบางส่วนของผลประโยชน์ที่จะช่วยลดแรงกดดันของพนักงานและความเครียดและมีแนวโน้มที่จะเพิ่มความมุ่งมั่นที่พลังงานและความคิดสร้างสรรค์. ออกแบบงานยังเป็นองค์ประกอบที่สำคัญในการลดขนาดขององค์กร กระบวนการทำงานจะต้องมีการปรับให้มีขนาดเล็กลงและเป้าหมายที่แตกต่างกันขององค์กรใหม่ที่จะช่วยบรรเทาความเครียดและเพิ่มแรงจูงใจและการผลิต "ที่งานถูกออกแบบมาให้เพิ่มขีดความสามารถมากขึ้นและที่พนักงานมีแรงจูงใจจากงานที่ตัวเองมีประสิทธิผลของการปฏิบัติงานที่อาจเพิ่มทั้งๆที่มีการลดขนาดในอดีตหรือภัยคุกคามของการลดขนาดในอนาคต" (Jalajas และ Bommer 1999 พี. 330) การออกแบบงานที่สร้างระดับสูงของการเสริมสร้างพลังอำนาจมีแนวโน้มที่จะเพิ่มแรงจูงใจในการทำงานและสร้างผลลัพธ์ที่น่าพอใจ. 6 การฝึกอบรมและการพัฒนาบริษัท Downsizing คาดหวังมากขึ้นจากพนักงานที่เหลืออยู่ ดังนั้นจึงเป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่งที่จะให้แรงงานที่ยังมีชีวิตอยู่ที่มีความรู้และทักษะที่จำเป็นในการจัดการกับความท้าทายที่พวกเขาอย่างแน่นอนที่สุดจะต้องเผชิญต่อไปในอนาคต โดยไม่ต้องมีความรู้และทักษะที่จำเป็นที่พนักงานไม่สามารถผลิตและจะมีแนวโน้มที่จะล้มเหลว "โชคไม่ดีสำหรับองค์กรที่ดำเนินการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญผู้รอดชีวิตส่วนใหญ่ที่ขาดฐานทักษะที่จำเป็นจะล้มเหลวโดยการหลีกเลี่ยงความท้าทายใหม่ ๆ , การบำรุงรักษาและการมองเห็นต่ำรายละเอียดไม่มีความเสี่ยงและการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่พวกเขาเคยได้" (แจ็คสัน, 1996, น. 7) มันจึงสำคัญสำหรับผู้นำทรัพยากรมนุษย์ในการพัฒนากลยุทธ์ในระหว่างการลดขนาดการลงทุนในแรงงานที่ยังมีชีวิตอยู่. การพัฒนาพนักงานหลังจากการลดขนาดเป็นสิ่งสำคัญที่จะสร้างทักษะชุดที่จำเป็นในการสนับสนุนวัฒนธรรมใหม่และรักษาพนักงานที่มีอยู่ ความสำคัญของการฝึกอบรมและพัฒนาได้รับการเห็นในแนวโน้มล่าสุดขององค์กรที่เพิ่มขึ้นงบประมาณการฝึกอบรม สังคมอเมริกันสำหรับการรายงานการฝึกอบรมและการพัฒนาที่งบประมาณการฝึกอบรมได้เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องจากเฉลี่ยร้อยละ 1.8 ของเงินเดือนในปี 1997 อยู่ที่ร้อยละ 2.0 สำหรับปี 1998 นายจ้างขนาดใหญ่ทั่วไป ผู้เข้าร่วมการเปรียบเทียบบริการที่คาดการณ์กระโดดร้อยละ 14 โดยเฉลี่ย 1,998-1,999 (McMurrer, Van Buren และ Woodwell, 2000) บริษัท จำเป็นที่จะต้องพิจารณาการฝึกอบรมพนักงานและการพัฒนาเป็นสำคัญเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและผลกำไร. วิธีหนึ่งสำหรับองค์กรเพื่อให้การฝึกอบรมและการพัฒนามีความสำคัญคือการไม่ตัดงบประมาณการฝึกอบรมและการพัฒนาในพื้นที่ที่จะมีความจำเป็นในการให้บริการของพนักงานที่มีความรู้และทักษะ พวกเขาจะต้องให้การสนับสนุนองค์กรใหม่ นอกจากนี้องค์กรต้องให้แน่ใจว่าพนักงานมีการติดตั้งทัศนคติภาษาและเครื่องมือที่จำเป็นในการจัดการกับการเปลี่ยนแปลงในอนาคตและความยืดหยุ่นที่จำเป็นในการตอบสนองความต้องการอย่างต่อเนื่องขยับความต้องการทางธุรกิจ องค์กรที่เฉือนฝึกอบรมและพัฒนางบประมาณจะได้พบกับองค์กรที่ผิดปกติต่อไปเมื่อย้ายเข้าไปอยู่ในสภาพแวดล้อมใหม่หลังจากการลดขนาด แทนการตัดโปรแกรมการพัฒนาพนักงานเพื่อผลประโยชน์ทางการเงินระยะสั้นองค์กรควรประเมินความต้องการของลูกค้าทั้งในปัจจุบันและโปรแกรมใหม่และจัดให้กับผู้บริหารชุดใหม่และ / หรือทักษะทางเทคนิคที่จะต้องก้าวไปข้างหน้าในองค์กรใหม่ (แจ็คสัน, 1996)

Results (Thai) 3:

เครื่องมือในการจัดการทรัพยากรมนุษย์และ

จัดระบบอีกบทบาทพื้นฐานของผู้นำทรัพยากรมนุษย์ในการลดขนาดโครงการคือการจัดโปรแกรมทรัพยากรมนุษย์ ระบบ และตำรวจ เพื่อสนับสนุนกลยุทธ์ขององค์กรใหม่ ตัวอย่างเช่นองค์กรอุทิศมากของความพยายามในการสื่อสารระหว่างการลดขนาดเพื่อเน้นวัตถุประสงค์ของ downsizing ;มีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้าง บริษัท สุขภาพที่รอดชีวิต พนักงานสามารถมองไปข้างหน้าเพื่ออาชีพนานและคุ้มค่า องค์กรนี้ได้พัฒนาโปรแกรมการชดเชยของพวกเขารวมถึงหุ้นตัวเลือกและการแบ่งปันผลกำไรโปรแกรมก่อนหน้านี้ไม่สามารถเน้นผู้รอดชีวิต ' ถือหุ้นในองค์กรใหม่ ( บริการประชาชนอเมริกันปฏิบัติที่ดีที่สุดในการลดขนาด , 1997 ) ในตัวอย่างนี้องค์กรที่ใช้ชดเชยที่จะช่วยแสดงให้เห็นถึงระดับและคุณภาพของพนักงาน หลังจากลดความพยายามริเริ่ม

นอกจากค่าตอบแทนผู้นำ HR สามารถช่วยเสริมสร้างความจงรักภักดีต่อองค์กรใหม่ผ่านผลประโยชน์ที่ช่วยให้พนักงานทั้งงานและครอบครัว ปัญหา ( เช่นความยืดหยุ่นตารางการทํางาน )" การดำรงอยู่ของผลประโยชน์เหล่านี้ในงานโครงสร้างเป็นสำคัญ เพราะถ้าไม่มีพวกเขา พนักงานให้ลาออก หรือกลายเป็นไม่สามารถจัดการกับความรับผิดชอบของงานของพวกเขาหากพวกเขาไม่สามารถจัดการหรือดูแลผู้สูงอายุดูแลผู้ให้บริการ " ( โซโลมอน , 2535 , หน้า 55 )เหล่านี้เป็นตัวอย่างบางส่วนของผลประโยชน์ที่พนักงานจะช่วยบรรเทาความกดดันและความเครียด และอาจจะเพิ่มความมุ่งมั่นของพวกเขาพลังงานและความคิดสร้างสรรค์ การออกแบบงาน

ยังเป็นองค์ประกอบที่สำคัญในองค์กร การลดขนาด . กระบวนการทำงานจะต้องปรับให้มีขนาดเล็กลง และเป้าหมายที่แตกต่างกันขององค์กรใหม่เพื่อช่วยบรรเทาความเครียด และเพิ่มแรงจูงใจและการเพิ่มผลผลิต" ที่งานถูกออกแบบมาเพื่อเพิ่มเติมเสริมสร้างศักยภาพและที่พนักงานมีแรงจูงใจจากงานตัวเอง ประสิทธิภาพของพนักงาน อาจปรับปรุงแม้ downsizing ในอดีตหรือการลดขนาดองค์กรในอนาคต " ( jalajas & bommer , 2542 , หน้า 330 ) การออกแบบงานสร้างมากกว่า ระดับของพลังจะเพิ่มแรงจูงใจในการทำงาน และสร้างผลลัพธ์ที่พึงประสงค์ .