Palo Alto, California. Your board o

Palo Alto, California.
Your board of directors wants to know: How should Cisco grow? Your response was, “Well, the way we’ve grown in the past is. . . .” “No. That’s not the question. Looking backward is easy. How should we grow in the future? Should we build or buy?” And with the next board meeting in only three months, you don’t have much time to come up with the answer. Cisco started in 1984 as the plumbers of the Internet by making the switches and routers that direct data traffic over corporate networks and then later, the Internet. Its products weren’t sexy, but every company with an expanding network needed them. So Cisco became the fastest-growing and most valuable company in the world (on the basis of its stock price and total market capitalization). That is, until the technology crash of 2001, which resulted in a $2.5 billion charge for unsold inventory and a stock price that dropped by 83 percent. However, by laying off 10,000 employees, redesigning routers and switches to have fewer and more interchangeable parts, and reducing its 50 product lines to 40, Cisco cut expenses 17 percent and became profitable again. Nearly a decade later, things are much different. Cisco’s revenues are six times larger than the combined revenues of its top 11 competitors. Cisco has nearly 60,000 employees who work in 450 offices in 96 countries. And, the company pulls in $40 billion a year in revenue, three-quarters of which comes from routers and switches (i.e., “plumbing”) with 65 percent gross profit margins. But as you and your board know from experience, there’s no guarantee that this success will last, especially in high tech, where competitors catch up with and replace the leading firms in their industries on a regular basis.
How should Cisco grow? Build or buy? Well, 75 percent of our revenues already come from routers and switches, and it’s unlikely that we could become more dominant in this area. So if we were to build, in other words, to come up with new products in new areas, what might those be? Should we focus on products that businesses buy? After all, that’s who we sell to now. Or, should we take our expertise in routers and switches and focus on consumer products? Finally, while Cisco is growing 15 percent per year, that’s down significantly from the 40 percent growth that we’ve had since inception, save for 2001. So we need to identify high-growth markets and products that we could design and build.
If we grow by purchasing technology firms with already established products or services, should we stick to our knitting by buying firms with products and services closely related to our existing business? Or should we diversify by buying firms that are very different from our basic business, routers and switches? For instance, Cisco has the opportunity to acquire a firm that specializes in technology security (spam, viruses, malware, and other Internet threats), an area in which it has no experience. What’s more likely to work and be less risky, buying firms with similar products or services (like Cisco’s) or buying firms with different products or services? Basically, should Cisco move beyond its core business?
Finally, if we do decide to buy firms with already established products or services, how can we make sure those acquisitions work? Study after study shows that most mergers and acquisitions have no better than a 50–50 shot of working. In other words, buy another firm, try to merge its products and services and culture and people into your firm, and there’s only a 50 percent chance of success. Those are lousy odds. If we buy existing firms, what could we do to increase the odds that our acquisitions would be successful? If you were the CEO of Cisco, what would you do?

Results (Vietnamese) 2:

. Palo Alto, California
ban giám đốc của bạn muốn biết: Làm thế nào Cisco nên phát triển? Phản ứng của bạn là: "Vâng, cách chúng ta đã trưởng thành trong quá khứ là. . . "". No. Đó không phải là câu hỏi. Nhìn ngược là dễ dàng. Làm thế nào chúng ta nên phát triển trong tương lai? Chúng ta có nên xây dựng hoặc mua? "Và với các cuộc họp hội đồng quản trị tiếp theo chỉ trong ba tháng, bạn không có nhiều thời gian để đến với các câu trả lời. Cisco bắt đầu vào năm 1984 như là thợ ống nước của Internet bằng cách làm cho các thiết bị chuyển mạch và bộ định tuyến trực tiếp lưu lượng dữ liệu qua mạng của công ty và sau đó, Internet. Sản phẩm của mình là không sexy, nhưng mỗi công ty có một mạng lưới mở rộng cần thiết cho họ. Vì vậy, Cisco trở thành công ty phát triển nhanh nhất và có giá trị nhất trên thế giới (trên cơ sở của giá cổ phiếu của nó và tổng vốn hóa thị trường). Đó là, cho đến khi sự sụp đổ của công nghệ của năm 2001, mà kết quả trong một khoản phí $ 2500000000 cho hàng tồn kho không bán được và giá cổ phiếu đó giảm 83 phần trăm. Tuy nhiên, bằng cách sa thải 10.000 nhân viên, thiết kế lại các bộ định tuyến và chuyển mạch có ít hơn và hoán đổi cho nhau nhiều bộ phận, và giảm các dòng sản phẩm từ 50 đến 40, Cisco chi phí cắt giảm 17 phần trăm và trở thành thu lại lợi nhuận. Gần một thập kỷ sau đó, mọi thứ khác rất nhiều. Doanh thu của Cisco là lớn hơn so với doanh thu kết hợp của top 11 đối thủ cạnh tranh của nó sáu lần. Cisco đã có gần 60.000 nhân viên làm việc tại 450 văn phòng ở 96 quốc gia. Và, công ty sẽ thu về $ 40000000000 một năm doanh thu, ba phần tư trong số đó đến từ các bộ định tuyến và chuyển mạch (ví dụ, "ống nước") với 65 phần trăm lợi nhuận gộp. Nhưng như bạn và hội đồng quản trị của bạn biết từ kinh nghiệm, không có đảm bảo rằng thành công này sẽ kéo dài, đặc biệt là trong công nghệ cao, nơi mà đối thủ cạnh tranh bắt kịp và thay thế các công ty hàng đầu trong ngành công nghiệp của họ một cách thường xuyên.
Làm thế nào Cisco nên phát triển? Xây dựng hoặc mua? Vâng, 75 phần trăm doanh thu của chúng tôi đã đến từ thiết bị định tuyến và chuyển mạch, và nó không chắc rằng chúng ta có thể trở nên chiếm ưu thế hơn trong lĩnh vực này. Vì vậy, nếu chúng ta xây dựng, nói cách khác, để đến với các sản phẩm mới trong lĩnh vực mới, những gì có thể được? Chúng ta nên tập trung vào các sản phẩm mà các doanh nghiệp mua? Sau khi tất cả, đó là những người chúng tôi bán cho doanh nghiệp. Hoặc, chúng ta nên có kiến thức chuyên môn của chúng tôi trong các bộ định tuyến và chuyển mạch và tập trung vào các sản phẩm tiêu dùng? Cuối cùng, trong khi Cisco đang gia tăng 15 phần trăm mỗi năm, đó là giảm đáng kể so với tốc độ tăng trưởng 40 phần trăm rằng chúng ta đã có từ khi thành lập, tiết kiệm cho năm 2001. Vì vậy, chúng ta cần phải xác định các thị trường tăng trưởng cao và các sản phẩm mà chúng tôi có thể thiết kế và xây dựng.
Nếu chúng tôi phát triển bằng cách mua các công ty công nghệ với các sản phẩm hoặc dịch vụ đã được thành lập, chúng ta nên dính vào đan của chúng tôi bằng cách mua các doanh nghiệp có sản phẩm và dịch vụ liên quan chặt chẽ đến kinh doanh hiện tại của chúng tôi? Hoặc chúng ta nên đa dạng hóa bằng cách mua các công ty mà là rất khác nhau từ kinh doanh cơ bản của chúng tôi, các bộ định tuyến và chuyển mạch? Ví dụ, Cisco có cơ hội để có được một công ty chuyên về công nghệ bảo mật (thư rác, virus, phần mềm độc hại, và các mối đe dọa Internet khác), một lĩnh vực mà nó không có kinh nghiệm. Hơn nữa khả năng làm việc và ít rủi ro hơn, mua các công ty có sản phẩm hay dịch vụ tương tự (như Cisco) hoặc mua các công ty có sản phẩm hay dịch vụ khác nhau? Về cơ bản, nên Cisco di chuyển vượt ra ngoài kinh doanh cốt lõi của nó?
Cuối cùng, nếu chúng ta quyết định mua các công ty có sản phẩm hay dịch vụ đã được thiết lập, làm thế nào chúng ta có thể chắc chắn rằng những người mua lại làm việc? Nhiều nghiên cứu cho thấy rằng hầu hết các vụ sáp nhập và mua lại không có tốt hơn so với một 50-50 cú sút làm việc. Nói cách khác, mua một công ty khác, cố gắng hợp nhất các sản phẩm và dịch vụ và văn hóa và con người vào công ty của bạn, và chỉ có một cơ hội 50 phần trăm thành công. Đó là những tỷ lệ cược tệ hại. Nếu chúng tôi mua doanh nghiệp hiện tại, những gì chúng ta có thể làm để tăng tỷ lệ cược rằng mua lại của chúng tôi sẽ thành công? Nếu bạn là CEO của Cisco, bạn sẽ làm gì?