- Text
- History
The Air Force We NeedAgility is the
The Air Force We Need
Agility is the counterweight to the uncertainty of the future and its associated rapid rate of change. We learned
from sequestration that our brittle system often leads to suboptimal decisions that are difficult to reverse. Huge, long-term
programs limit our options; we are too often left with “all or nothing” outcomes and “double or nothing” budget decisions.
We must transform into a more agile enterprise to maintain our edge in the emerging environment and leverage the full
innovative potential resident in all our Airmen. This characteristic must permeate every level of our Air Force, but the
requirement is particularly acute in the following areas:
Development and Education
Innovative Airmen power the Air Force, and their development starts the day they enter the service. Though we are
often viewed as the service most associated with technology, we know that our ability to recruit and retain exceptional
Airmen is the cornerstone of our business. Historically, we have enjoyed great success in recruiting high quality people
into our force, but we can ill afford to assume that the methods of the past will be sufficient in the future. As we look
to the dynamic environment ahead, we must identify and recruit those who possess the character, skills, education, and
aptitude to thrive in this setting. These are not only technical skills, but also critical thinking, adaptive behavior, and
diversity of thought. Identifying those traits will require a more nuanced approach, but if we are to develop Airmen to
effectively lead the Air Force into the future, we must start with the right “raw material.”
Developing the Airmen of the future will also entail maturing
them along career paths that may not follow the well-trodden
ones of old. Our model of twenty years of continual service
in the same “company” is a 20th-century construct that is
not widely replicated in the private sector. Without a more
creative concept for continuum of service, we may find
ourselves out of step and face more difficulty retaining the
creativity and innovation in leadership we will require at
all levels. For example, breaks in service – or transitions
between full-time and part-time – need not be punitive in the
advancement of our future Airmen. Rather, the experience
they gain during their time out of uniform should be
recognized for the broader perspective it delivers. Similarly,
we must commit to a career development model that provides those in specialized career fields with incentives and
promotion opportunities on par with those in more mainstream disciplines. This will require a more sophisticated,
tailored approach – one more complex to be sure. However, the reward will be a new breed of Airmen and leaders
who exhibit diverse ways of thinking and collectively provide the foundation of a more innovative Air Force culture.
To maintain superior agility in the future, the education and training of our Airmen must be relevant and responsive. The
Air Force must embrace the concept of life-long learning, which draws meaningful connections between the discrete
educational experiences throughout a career. The science of education is changing before our eyes, and we can expect
that our children will receive a fundamentally different experience in primary education than we did. For example,
information technology is producing new delivery methods that can tailor the pace of study in different subjects to the
students’ strengths and weaknesses, ensuring more effective learning through their continuum of education. The Air
Force must mirror the new content and delivery methods that are becoming available to our youth. Failure to do so can
yield “negative learning” and slow the development of our Airmen.
Agility is the counterweight to the uncertainty of the future and its associated rapid rate of change. We learned
from sequestration that our brittle system often leads to suboptimal decisions that are difficult to reverse. Huge, long-term
programs limit our options; we are too often left with “all or nothing” outcomes and “double or nothing” budget decisions.
We must transform into a more agile enterprise to maintain our edge in the emerging environment and leverage the full
innovative potential resident in all our Airmen. This characteristic must permeate every level of our Air Force, but the
requirement is particularly acute in the following areas:
Development and Education
Innovative Airmen power the Air Force, and their development starts the day they enter the service. Though we are
often viewed as the service most associated with technology, we know that our ability to recruit and retain exceptional
Airmen is the cornerstone of our business. Historically, we have enjoyed great success in recruiting high quality people
into our force, but we can ill afford to assume that the methods of the past will be sufficient in the future. As we look
to the dynamic environment ahead, we must identify and recruit those who possess the character, skills, education, and
aptitude to thrive in this setting. These are not only technical skills, but also critical thinking, adaptive behavior, and
diversity of thought. Identifying those traits will require a more nuanced approach, but if we are to develop Airmen to
effectively lead the Air Force into the future, we must start with the right “raw material.”
Developing the Airmen of the future will also entail maturing
them along career paths that may not follow the well-trodden
ones of old. Our model of twenty years of continual service
in the same “company” is a 20th-century construct that is
not widely replicated in the private sector. Without a more
creative concept for continuum of service, we may find
ourselves out of step and face more difficulty retaining the
creativity and innovation in leadership we will require at
all levels. For example, breaks in service – or transitions
between full-time and part-time – need not be punitive in the
advancement of our future Airmen. Rather, the experience
they gain during their time out of uniform should be
recognized for the broader perspective it delivers. Similarly,
we must commit to a career development model that provides those in specialized career fields with incentives and
promotion opportunities on par with those in more mainstream disciplines. This will require a more sophisticated,
tailored approach – one more complex to be sure. However, the reward will be a new breed of Airmen and leaders
who exhibit diverse ways of thinking and collectively provide the foundation of a more innovative Air Force culture.
To maintain superior agility in the future, the education and training of our Airmen must be relevant and responsive. The
Air Force must embrace the concept of life-long learning, which draws meaningful connections between the discrete
educational experiences throughout a career. The science of education is changing before our eyes, and we can expect
that our children will receive a fundamentally different experience in primary education than we did. For example,
information technology is producing new delivery methods that can tailor the pace of study in different subjects to the
students’ strengths and weaknesses, ensuring more effective learning through their continuum of education. The Air
Force must mirror the new content and delivery methods that are becoming available to our youth. Failure to do so can
yield “negative learning” and slow the development of our Airmen.
0/5000
The Air Force We Need
Agility is the counterweight to the uncertainty of the future and its associated rapid rate of change. We learned
from sequestration that our brittle system often leads to suboptimal decisions that are difficult to reverse. Huge, long-term
programs limit our options; we are too often left with “all or nothing” outcomes and “double or nothing” budget decisions.
We must transform into a more agile enterprise to maintain our edge in the emerging environment and leverage the full
innovative potential resident in all our Airmen. This characteristic must permeate every level of our Air Force, but the
requirement is particularly acute in the following areas:
Development and Education
Innovative Airmen power the Air Force, and their development starts the day they enter the service. Though we are
often viewed as the service most associated with technology, we know that our ability to recruit and retain exceptional
Airmen is the cornerstone of our business. Historically, we have enjoyed great success in recruiting high quality people
into our force, but we can ill afford to assume that the methods of the past will be sufficient in the future. As we look
to the dynamic environment ahead, we must identify and recruit those who possess the character, skills, education, and
aptitude to thrive in this setting. These are not only technical skills, but also critical thinking, adaptive behavior, and
diversity of thought. Identifying those traits will require a more nuanced approach, but if we are to develop Airmen to
effectively lead the Air Force into the future, we must start with the right “raw material.”
Developing the Airmen of the future will also entail maturing
them along career paths that may not follow the well-trodden
ones of old. Our model of twenty years of continual service
in the same “company” is a 20th-century construct that is
not widely replicated in the private sector. Without a more
creative concept for continuum of service, we may find
ourselves out of step and face more difficulty retaining the
creativity and innovation in leadership we will require at
all levels. For example, breaks in service – or transitions
between full-time and part-time – need not be punitive in the
advancement of our future Airmen. Rather, the experience
they gain during their time out of uniform should be
recognized for the broader perspective it delivers. Similarly,
we must commit to a career development model that provides those in specialized career fields with incentives and
promotion opportunities on par with those in more mainstream disciplines. This will require a more sophisticated,
tailored approach – one more complex to be sure. However, the reward will be a new breed of Airmen and leaders
who exhibit diverse ways of thinking and collectively provide the foundation of a more innovative Air Force culture.
To maintain superior agility in the future, the education and training of our Airmen must be relevant and responsive. The
Air Force must embrace the concept of life-long learning, which draws meaningful connections between the discrete
educational experiences throughout a career. The science of education is changing before our eyes, and we can expect
that our children will receive a fundamentally different experience in primary education than we did. For example,
information technology is producing new delivery methods that can tailor the pace of study in different subjects to the
students’ strengths and weaknesses, ensuring more effective learning through their continuum of education. The Air
Force must mirror the new content and delivery methods that are becoming available to our youth. Failure to do so can
yield “negative learning” and slow the development of our Airmen.
Agility is the counterweight to the uncertainty of the future and its associated rapid rate of change. We learned
from sequestration that our brittle system often leads to suboptimal decisions that are difficult to reverse. Huge, long-term
programs limit our options; we are too often left with “all or nothing” outcomes and “double or nothing” budget decisions.
We must transform into a more agile enterprise to maintain our edge in the emerging environment and leverage the full
innovative potential resident in all our Airmen. This characteristic must permeate every level of our Air Force, but the
requirement is particularly acute in the following areas:
Development and Education
Innovative Airmen power the Air Force, and their development starts the day they enter the service. Though we are
often viewed as the service most associated with technology, we know that our ability to recruit and retain exceptional
Airmen is the cornerstone of our business. Historically, we have enjoyed great success in recruiting high quality people
into our force, but we can ill afford to assume that the methods of the past will be sufficient in the future. As we look
to the dynamic environment ahead, we must identify and recruit those who possess the character, skills, education, and
aptitude to thrive in this setting. These are not only technical skills, but also critical thinking, adaptive behavior, and
diversity of thought. Identifying those traits will require a more nuanced approach, but if we are to develop Airmen to
effectively lead the Air Force into the future, we must start with the right “raw material.”
Developing the Airmen of the future will also entail maturing
them along career paths that may not follow the well-trodden
ones of old. Our model of twenty years of continual service
in the same “company” is a 20th-century construct that is
not widely replicated in the private sector. Without a more
creative concept for continuum of service, we may find
ourselves out of step and face more difficulty retaining the
creativity and innovation in leadership we will require at
all levels. For example, breaks in service – or transitions
between full-time and part-time – need not be punitive in the
advancement of our future Airmen. Rather, the experience
they gain during their time out of uniform should be
recognized for the broader perspective it delivers. Similarly,
we must commit to a career development model that provides those in specialized career fields with incentives and
promotion opportunities on par with those in more mainstream disciplines. This will require a more sophisticated,
tailored approach – one more complex to be sure. However, the reward will be a new breed of Airmen and leaders
who exhibit diverse ways of thinking and collectively provide the foundation of a more innovative Air Force culture.
To maintain superior agility in the future, the education and training of our Airmen must be relevant and responsive. The
Air Force must embrace the concept of life-long learning, which draws meaningful connections between the discrete
educational experiences throughout a career. The science of education is changing before our eyes, and we can expect
that our children will receive a fundamentally different experience in primary education than we did. For example,
information technology is producing new delivery methods that can tailor the pace of study in different subjects to the
students’ strengths and weaknesses, ensuring more effective learning through their continuum of education. The Air
Force must mirror the new content and delivery methods that are becoming available to our youth. Failure to do so can
yield “negative learning” and slow the development of our Airmen.
Being translated, please wait..
The Air Force We Need
Agility is the counterweight to the uncertainty of the future and its associated rapid rate of change. We learned
from sequestration that our brittle system often leads to suboptimal decisions that are difficult to reverse. Huge, long-term
programs limit our options; we are too often left with “all or nothing” outcomes and “double or nothing” budget decisions.
We must transform into a more agile enterprise to maintain our edge in the emerging environment and leverage the full
innovative potential resident in all our Airmen. This characteristic must permeate every level of our Air Force, but the
requirement is particularly acute in the following areas:
Development and Education
Innovative Airmen power the Air Force, and their development starts the day they enter the service. Though we are
often viewed as the service most associated with technology, we know that our ability to recruit and retain exceptional
Airmen is the cornerstone of our business. Historically, we have enjoyed great success in recruiting high quality people
into our force, but we can ill afford to assume that the methods of the past will be sufficient in the future. As we look
to the dynamic environment ahead, we must identify and recruit those who possess the character, skills, education, and
aptitude to thrive in this setting. These are not only technical skills, but also critical thinking, adaptive behavior, and
diversity of thought. Identifying those traits will require a more nuanced approach, but if we are to develop Airmen to
effectively lead the Air Force into the future, we must start with the right “raw material.”
Developing the Airmen of the future will also entail maturing
them along career paths that may not follow the well-trodden
ones of old. Our model of twenty years of continual service
in the same “company” is a 20th-century construct that is
not widely replicated in the private sector. Without a more
creative concept for continuum of service, we may find
ourselves out of step and face more difficulty retaining the
creativity and innovation in leadership we will require at
all levels. For example, breaks in service – or transitions
between full-time and part-time – need not be punitive in the
advancement of our future Airmen. Rather, the experience
they gain during their time out of uniform should be
recognized for the broader perspective it delivers. Similarly,
we must commit to a career development model that provides those in specialized career fields with incentives and
promotion opportunities on par with those in more mainstream disciplines. This will require a more sophisticated,
tailored approach – one more complex to be sure. However, the reward will be a new breed of Airmen and leaders
who exhibit diverse ways of thinking and collectively provide the foundation of a more innovative Air Force culture.
To maintain superior agility in the future, the education and training of our Airmen must be relevant and responsive. The
Air Force must embrace the concept of life-long learning, which draws meaningful connections between the discrete
educational experiences throughout a career. The science of education is changing before our eyes, and we can expect
that our children will receive a fundamentally different experience in primary education than we did. For example,
information technology is producing new delivery methods that can tailor the pace of study in different subjects to the
students’ strengths and weaknesses, ensuring more effective learning through their continuum of education. The Air
Force must mirror the new content and delivery methods that are becoming available to our youth. Failure to do so can
yield “negative learning” and slow the development of our Airmen.
Agility is the counterweight to the uncertainty of the future and its associated rapid rate of change. We learned
from sequestration that our brittle system often leads to suboptimal decisions that are difficult to reverse. Huge, long-term
programs limit our options; we are too often left with “all or nothing” outcomes and “double or nothing” budget decisions.
We must transform into a more agile enterprise to maintain our edge in the emerging environment and leverage the full
innovative potential resident in all our Airmen. This characteristic must permeate every level of our Air Force, but the
requirement is particularly acute in the following areas:
Development and Education
Innovative Airmen power the Air Force, and their development starts the day they enter the service. Though we are
often viewed as the service most associated with technology, we know that our ability to recruit and retain exceptional
Airmen is the cornerstone of our business. Historically, we have enjoyed great success in recruiting high quality people
into our force, but we can ill afford to assume that the methods of the past will be sufficient in the future. As we look
to the dynamic environment ahead, we must identify and recruit those who possess the character, skills, education, and
aptitude to thrive in this setting. These are not only technical skills, but also critical thinking, adaptive behavior, and
diversity of thought. Identifying those traits will require a more nuanced approach, but if we are to develop Airmen to
effectively lead the Air Force into the future, we must start with the right “raw material.”
Developing the Airmen of the future will also entail maturing
them along career paths that may not follow the well-trodden
ones of old. Our model of twenty years of continual service
in the same “company” is a 20th-century construct that is
not widely replicated in the private sector. Without a more
creative concept for continuum of service, we may find
ourselves out of step and face more difficulty retaining the
creativity and innovation in leadership we will require at
all levels. For example, breaks in service – or transitions
between full-time and part-time – need not be punitive in the
advancement of our future Airmen. Rather, the experience
they gain during their time out of uniform should be
recognized for the broader perspective it delivers. Similarly,
we must commit to a career development model that provides those in specialized career fields with incentives and
promotion opportunities on par with those in more mainstream disciplines. This will require a more sophisticated,
tailored approach – one more complex to be sure. However, the reward will be a new breed of Airmen and leaders
who exhibit diverse ways of thinking and collectively provide the foundation of a more innovative Air Force culture.
To maintain superior agility in the future, the education and training of our Airmen must be relevant and responsive. The
Air Force must embrace the concept of life-long learning, which draws meaningful connections between the discrete
educational experiences throughout a career. The science of education is changing before our eyes, and we can expect
that our children will receive a fundamentally different experience in primary education than we did. For example,
information technology is producing new delivery methods that can tailor the pace of study in different subjects to the
students’ strengths and weaknesses, ensuring more effective learning through their continuum of education. The Air
Force must mirror the new content and delivery methods that are becoming available to our youth. Failure to do so can
yield “negative learning” and slow the development of our Airmen.
Being translated, please wait..
กองทัพอากาศเราต้องการ
ความคล่องตัวเป็นถ่วงความไม่แน่นอนของอนาคต และของที่เกี่ยวข้องอย่างรวดเร็ว อัตราการเปลี่ยน เราได้เรียนรู้จากการเปราะ
ระบบของเรามักจะนำไปสู่การตัดสินใจ suboptimal ที่ยากจะย้อนกลับ ขนาดใหญ่โปรแกรมระยะยาว
จำกัดตัวเลือกของเรา เราเป็นบ่อยเกินไปแล้ว " ทั้งหมดหรือไม่มีอะไร " ผล และ " คู่หรือไม่มีอะไร " การตัดสินใจงบประมาณ .
เราต้องเปลี่ยนเป็นองค์กรที่คล่องตัวมากขึ้นเพื่อรักษาขอบของเราในสภาพแวดล้อมใหม่และยกระดับศักยภาพเต็ม
นวัตกรรมการอยู่อาศัยในนักบินของเราทั้งหมด ลักษณะนี้จะต้องผ่านทุกระดับของทหารอากาศของเรา แต่ความต้องการ
เป็นแบบเฉียบพลันโดยเฉพาะอย่างยิ่งในพื้นที่ต่อไปนี้ :
นวัตกรรมการศึกษาและการพัฒนาพลังนักบินกองทัพอากาศและการพัฒนาของพวกเขาเริ่มต้นวันพวกเขาระบุบริการ แม้ว่าเรามักจะมองว่า
บริการมากที่สุดที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยี เรารู้ว่าเราสามารถรับและเก็บนักบินพิเศษ
เป็นพื้นฐานของธุรกิจของเรา ในอดีต เราได้ประสบความสำเร็จมากในการสรรหาคนที่มีคุณภาพสูง
บังคับของเราแต่เราไม่ดีสามารถสันนิษฐานว่า วิธีการที่ผ่านมาจะเพียงพอในอนาคต เท่าที่เราดู
กับสภาพแวดล้อมแบบไดนามิกข้างหน้า เราต้องระบุ และรับสมัครผู้ที่ครอบครองตัวละคร ทักษะการศึกษาและ
ความถนัดรุ่งเรืองในการตั้งค่านี้ เหล่านี้จะไม่เพียง แต่ทักษะทางด้านเทคนิค แต่ยัง คิดอย่างมีวิจารณญาณ , พฤติกรรมการปรับตัว และ
ความหลากหลายของความคิดการระบุลักษณะเหล่านั้นจะต้องมีมากขึ้น โดยวิธีการ แต่หากเราต้องการพัฒนา
เป็นหัวหน้านักบินกองทัพอากาศไปในอนาคต เราต้องเริ่มต้นด้วย " วัตถุดิบ "
พัฒนานักบินในอนาคตจะครอบคลุมตลอดเส้นทางอาชีพสำหรับ
ที่ไม่อาจทำตามที่ได้ย่ำ
ของเดิม นางแบบของเรา 20 ปี
บริการอย่างต่อเนื่องในเดียวกัน " บริษัท " เป็นศตวรรษที่ 20 สร้างที่
ไม่รู้ซ้ำในภาคเอกชน โดยไม่ต้องเพิ่มเติม
สร้างสรรค์แนวคิดความต่อเนื่องของบริการ เราอาจหา
ตัวเราก้าวออกไปเผชิญกับความยากลำบากเพิ่มขึ้นและรักษา
ความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรมในการเป็นผู้นำเราจะต้อง
ทุกระดับ ตัวอย่างเช่น การแบ่งใน–บริการหรือการเปลี่ยน
ระหว่างเต็มเวลาและนอกเวลา–ไม่ต้องโทษใน
ความก้าวหน้าของนักบินในอนาคตของเรา แต่ประสบการณ์ที่พวกเขาได้รับในช่วงเวลา
นอกเครื่องแบบควรได้รับการยอมรับสำหรับมุมมองที่กว้างขึ้น ส่ง โดย
เราต้องยอมรับรูปแบบการพัฒนาอาชีพที่ให้บริการในเฉพาะสาขาอาชีพที่มีแรงจูงใจและ
ส่งเสริมโอกาสเสมอกับผู้ที่อยู่ในศาสตร์กระแสหลักมากขึ้น นี้จะต้องมีความซับซ้อนมากขึ้น
นอแนวทาง–อีกที่ซับซ้อนเพื่อให้แน่ใจ อย่างไรก็ตาม รางวัลจะเป็นสายพันธุ์ใหม่ของนักบินและผู้นำ
ที่แสดงวิธีคิดที่หลากหลาย และเรียกให้รากของวัฒนธรรมกองทัพอากาศนวัตกรรมเพิ่มเติม เพื่อรักษาความคล่องตัว
เหนือกว่าในอนาคตการศึกษาและการฝึกอบรมของนักบินของเราต้องเกี่ยวข้องและตอบสนอง
กองทัพอากาศต้องโอบกอดแนวคิดของการเรียนรู้ตลอดชีวิต ซึ่งวาดการเชื่อมต่อที่มีความหมายระหว่างต่อเนื่อง
ประสบการณ์การศึกษาตลอดอาชีพ วิทยาศาสตร์ของการศึกษาคือการเปลี่ยนก่อนที่ตาของเรา และเราสามารถคาดหวัง
ที่เด็กของเราจะได้รับประสบการณ์ที่แตกต่างกันลึกซึ้งในการศึกษามากกว่าที่เราทำ ตัวอย่างเช่น
เทคโนโลยีสารสนเทศการผลิต วิธีการจัดส่งสินค้าใหม่ที่สามารถปรับจังหวะของการศึกษาในวิชาที่แตกต่างกัน
นักศึกษาของจุดแข็งและจุดอ่อน มั่นใจการเรียนรู้มีประสิทธิภาพมากขึ้นผ่านความต่อเนื่องของการศึกษา อากาศ
บังคับต้องสะท้อนเนื้อหาใหม่และวิธีการจัดส่งที่กลายเป็นใช้ได้กับเยาวชนของเรา ความล้มเหลวที่จะทำเช่นนั้นจะ
ผลผลิตการเรียนรู้ " เชิงลบ " และชะลอการพัฒนาของนักบินของเรา
.
ความคล่องตัวเป็นถ่วงความไม่แน่นอนของอนาคต และของที่เกี่ยวข้องอย่างรวดเร็ว อัตราการเปลี่ยน เราได้เรียนรู้จากการเปราะ
ระบบของเรามักจะนำไปสู่การตัดสินใจ suboptimal ที่ยากจะย้อนกลับ ขนาดใหญ่โปรแกรมระยะยาว
จำกัดตัวเลือกของเรา เราเป็นบ่อยเกินไปแล้ว " ทั้งหมดหรือไม่มีอะไร " ผล และ " คู่หรือไม่มีอะไร " การตัดสินใจงบประมาณ .
เราต้องเปลี่ยนเป็นองค์กรที่คล่องตัวมากขึ้นเพื่อรักษาขอบของเราในสภาพแวดล้อมใหม่และยกระดับศักยภาพเต็ม
นวัตกรรมการอยู่อาศัยในนักบินของเราทั้งหมด ลักษณะนี้จะต้องผ่านทุกระดับของทหารอากาศของเรา แต่ความต้องการ
เป็นแบบเฉียบพลันโดยเฉพาะอย่างยิ่งในพื้นที่ต่อไปนี้ :
นวัตกรรมการศึกษาและการพัฒนาพลังนักบินกองทัพอากาศและการพัฒนาของพวกเขาเริ่มต้นวันพวกเขาระบุบริการ แม้ว่าเรามักจะมองว่า
บริการมากที่สุดที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยี เรารู้ว่าเราสามารถรับและเก็บนักบินพิเศษ
เป็นพื้นฐานของธุรกิจของเรา ในอดีต เราได้ประสบความสำเร็จมากในการสรรหาคนที่มีคุณภาพสูง
บังคับของเราแต่เราไม่ดีสามารถสันนิษฐานว่า วิธีการที่ผ่านมาจะเพียงพอในอนาคต เท่าที่เราดู
กับสภาพแวดล้อมแบบไดนามิกข้างหน้า เราต้องระบุ และรับสมัครผู้ที่ครอบครองตัวละคร ทักษะการศึกษาและ
ความถนัดรุ่งเรืองในการตั้งค่านี้ เหล่านี้จะไม่เพียง แต่ทักษะทางด้านเทคนิค แต่ยัง คิดอย่างมีวิจารณญาณ , พฤติกรรมการปรับตัว และ
ความหลากหลายของความคิดการระบุลักษณะเหล่านั้นจะต้องมีมากขึ้น โดยวิธีการ แต่หากเราต้องการพัฒนา
เป็นหัวหน้านักบินกองทัพอากาศไปในอนาคต เราต้องเริ่มต้นด้วย " วัตถุดิบ "
พัฒนานักบินในอนาคตจะครอบคลุมตลอดเส้นทางอาชีพสำหรับ
ที่ไม่อาจทำตามที่ได้ย่ำ
ของเดิม นางแบบของเรา 20 ปี
บริการอย่างต่อเนื่องในเดียวกัน " บริษัท " เป็นศตวรรษที่ 20 สร้างที่
ไม่รู้ซ้ำในภาคเอกชน โดยไม่ต้องเพิ่มเติม
สร้างสรรค์แนวคิดความต่อเนื่องของบริการ เราอาจหา
ตัวเราก้าวออกไปเผชิญกับความยากลำบากเพิ่มขึ้นและรักษา
ความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรมในการเป็นผู้นำเราจะต้อง
ทุกระดับ ตัวอย่างเช่น การแบ่งใน–บริการหรือการเปลี่ยน
ระหว่างเต็มเวลาและนอกเวลา–ไม่ต้องโทษใน
ความก้าวหน้าของนักบินในอนาคตของเรา แต่ประสบการณ์ที่พวกเขาได้รับในช่วงเวลา
นอกเครื่องแบบควรได้รับการยอมรับสำหรับมุมมองที่กว้างขึ้น ส่ง โดย
เราต้องยอมรับรูปแบบการพัฒนาอาชีพที่ให้บริการในเฉพาะสาขาอาชีพที่มีแรงจูงใจและ
ส่งเสริมโอกาสเสมอกับผู้ที่อยู่ในศาสตร์กระแสหลักมากขึ้น นี้จะต้องมีความซับซ้อนมากขึ้น
นอแนวทาง–อีกที่ซับซ้อนเพื่อให้แน่ใจ อย่างไรก็ตาม รางวัลจะเป็นสายพันธุ์ใหม่ของนักบินและผู้นำ
ที่แสดงวิธีคิดที่หลากหลาย และเรียกให้รากของวัฒนธรรมกองทัพอากาศนวัตกรรมเพิ่มเติม เพื่อรักษาความคล่องตัว
เหนือกว่าในอนาคตการศึกษาและการฝึกอบรมของนักบินของเราต้องเกี่ยวข้องและตอบสนอง
กองทัพอากาศต้องโอบกอดแนวคิดของการเรียนรู้ตลอดชีวิต ซึ่งวาดการเชื่อมต่อที่มีความหมายระหว่างต่อเนื่อง
ประสบการณ์การศึกษาตลอดอาชีพ วิทยาศาสตร์ของการศึกษาคือการเปลี่ยนก่อนที่ตาของเรา และเราสามารถคาดหวัง
ที่เด็กของเราจะได้รับประสบการณ์ที่แตกต่างกันลึกซึ้งในการศึกษามากกว่าที่เราทำ ตัวอย่างเช่น
เทคโนโลยีสารสนเทศการผลิต วิธีการจัดส่งสินค้าใหม่ที่สามารถปรับจังหวะของการศึกษาในวิชาที่แตกต่างกัน
นักศึกษาของจุดแข็งและจุดอ่อน มั่นใจการเรียนรู้มีประสิทธิภาพมากขึ้นผ่านความต่อเนื่องของการศึกษา อากาศ
บังคับต้องสะท้อนเนื้อหาใหม่และวิธีการจัดส่งที่กลายเป็นใช้ได้กับเยาวชนของเรา ความล้มเหลวที่จะทำเช่นนั้นจะ
ผลผลิตการเรียนรู้ " เชิงลบ " และชะลอการพัฒนาของนักบินของเรา
.
Being translated, please wait..
Other languages
The translation tool support: Afrikaans, Albanian, Amharic, Arabic, Armenian, Azerbaijani, Basque, Belarusian, Bengali, Bosnian, Bulgarian, Catalan, Cebuano, Chichewa, Chinese, Chinese Traditional, Corsican, Croatian, Czech, Danish, Detect language, Dutch, English, Esperanto, Estonian, Filipino, Finnish, French, Frisian, Galician, Georgian, German, Greek, Gujarati, Haitian Creole, Hausa, Hawaiian, Hebrew, Hindi, Hmong, Hungarian, Icelandic, Igbo, Indonesian, Irish, Italian, Japanese, Javanese, Kannada, Kazakh, Khmer, Kinyarwanda, Klingon, Korean, Kurdish (Kurmanji), Kyrgyz, Lao, Latin, Latvian, Lithuanian, Luxembourgish, Macedonian, Malagasy, Malay, Malayalam, Maltese, Maori, Marathi, Mongolian, Myanmar (Burmese), Nepali, Norwegian, Odia (Oriya), Pashto, Persian, Polish, Portuguese, Punjabi, Romanian, Russian, Samoan, Scots Gaelic, Serbian, Sesotho, Shona, Sindhi, Sinhala, Slovak, Slovenian, Somali, Spanish, Sundanese, Swahili, Swedish, Tajik, Tamil, Tatar, Telugu, Thai, Turkish, Turkmen, Ukrainian, Urdu, Uyghur, Uzbek, Vietnamese, Welsh, Xhosa, Yiddish, Yoruba, Zulu, Language translation.
- Give me
- รัก
- I am happy to hear what you have said
- ฉันลืมไป คุณขับรถใช้เวลาไม่นาน
- คัดจมูกคุณทำอะไรอยู่?ส่งไม่ได้ ตั้งแต่สี
- เดี๋ยวคุณจะรอนาน
- หรือจะให้ใครรับผิดชอบแทนคุณ
- Hold
- Cela donnera plus de poids
- Offense
- เหมือนหน้าตา
- password from here:http://uploadsnack.co
- I'm like a tin|smile
- 施舍。我和家人新年假期。
- กลัวคุณจะรอนาน
- เหมือนหน้าตาฉีน
- I'll
- สอดเข้าไป
- คุณขับรถแป๊บเดียว
- คัดจมูกคุณทำอะไรอยู่?
- But you drive away
- There is little coffee in my cup
- Give me
- หรือคุณจะให้ใครเข้ามาดูแลแทนคุณ
