A lot has been written about Volksw

A lot has been written about Volkswagen since the news broke that it engineered its diesel cars to cheat on emissions tests. The German auto giant has been criticized for losing its image of “hippie culture” and turning into “just another ‘soulless’ organization,” making decisions not based upon what’s good for the customer but what it determined was best for profits.

The scandal itself has been bad for VW and its customers, many of which feel let down by a company they trusted. VW’s CEO, Martin Winterkorn, was forced to resign over the deception, and as many as 11 million cars now need to be brought up to standard. It’s difficult to recover trust when you actively work at deceiving your customers, but this story has revealed a deeper-seated flaw for Volkswagen: a seemingly closed-off culture where all decision-making was reportedly handled by a core group of senior executives. And it’s this culture that will need to change for VW to rebuild the trust that has been pared away.

A dated structure

According to industry experts, VW had a siloed, “top down” corporate structure where decision-making “relied on a strong leader and a small group of key advisers.” This type of structure not only makes the organization slow to respond to changes in the marketplace, it leaves the organization with glaring blind spots; a less command-and-control structure could allow voices outside of the C-suite to be heard. These voices, many of which likely have direct exposure to the product and potential customers, can often fill in the gaps the C-suite doesn’t know to exist.

This approach to corporate culture is dated and ineffective as it leaves the vast majority of employees feeling “out of the loop,” devalued and not trusted. When employees don’t feel like they have autonomy, their engagement drops. And as opposed to employees who work in a more fluid structure, they’re likely not comfortable bringing their concerns, or even bad news, to their supervisors and are not motivated to put the company’s well-being first.

The linchpin to having a thriving, engaged workforce is creating a sense of ownership among that workforce. As author Jeff Haden says in Inc., “I care when I'm in charge and feel empowered to do what's right.” And it’s that sense of empowerment that allows employees to feel they can give bad news to a superior. Without it, what’s “right” becomes less about what’s right for the company (mitigating fallout) than what’s right for the employee (protecting their position). Had VW had a structure where alternate voices could be heard and, more importantly, respected, perhaps this event may never have occurred, or at least been lessened.

What VW needs is a corporate restructure that is leaner and more agile: a less-formalized but more fluid hierarchy that allows the people to feel supported in speaking up when issues arise and to offer suggestions on how to resolve the issue without fear of their ideas or, at worst, themselves being dismissed. Ultimate decision-making still rests in the C-suite, but without open communication that considers the relationships from inside the organization to those that directly impact customer loyalty and experience, those decisions will never be fully representative or comprehensive.

Moving forward, if VW wants to bring its corporate culture into the 21st century, it needs to rethink how it operates. Although Winterkorn was in the process of restructuring the organization into smaller holding companies when the news broke, that restructuring didn’t address the apparent lack of communication throughout the hierarchy. It still favored a top-down approach. It would have been a restructuring without a culture change. (A culture is made up of the behaviors of the individuals.) And it’s VW’s culture that needs restructuring, not its flow chart.

A lesson from GM

VW would do well to follow the lead of GM under its current CEO, Mary Barra. Brought in at a similar time for GM, when it faced its own disastrous ignition switch recall scandal, Barra took the helm with confidence and full accountability. Rather than hedge or deflect, Barra took responsibility on behalf of GM and promised to not only make things right with the recall but to put measures in place to avoid similar mistakes. She also set about changing the old, insular, hierarchical culture at GM, starting with her own approach to change the behaviors that are holding back progress.

In the year and a half since being promoted, Barra has assumed an active role in taking GM from “survival mode” of trying to overcome bankruptcy and its Cobalt recall to a company that she says has a “can-do, entrepreneurial spirit.” To that end, she assembled 300 of GM’s top executives to brainstorm the one thing they’d need to bring to the corporate culture that would turn it around. The executives were on board and agreed that to thrive, and get out from under the stifling, closed-off culture, they’d need more candor, accountabi

Results (Thai) 1:

จำนวนมากได้ถูกเขียนเกี่ยวกับโฟล์คสวาเก้นตั้งแต่ข่าวยากจนที่มันออกแบบมาจากรถยนต์ดีเซลของการโกงการทดสอบปล่อย ยนต์เยอรมันยักษ์ได้ถูกวิพากษ์วิจารณ์สำหรับการสูญเสียของภาพของ "วัฒนธรรมฮิปปี้" และเปลี่ยนเป็น "อีก 'อนัตตา' องค์กร ตัดสินใจไม่ขึ้นอะไรเป็นสิ่งที่ดีสำหรับลูกค้า แต่มันตั้งใจที่ดีที่สุดสำหรับผลกำไรเรื่องอื้อฉาวตัวเองได้ดีสำหรับ VW และลูกค้า จำนวนมากที่รู้สึกให้ โดยบริษัทพวกเขาเชื่อถือ CEO ของ VW มาร์ติน Winterkorn ถูกบังคับการการหลอกลวง และมากถึง 11 ล้านคันตอนนี้ต้องการนำค่ามาตรฐาน ยากที่จะกู้คืนความน่าเชื่อถือเมื่อคุณกำลังทำงานที่หลอกลวงลูกค้าของคุณ แต่เรื่องนี้ได้เปิดเผยข้อบกพร่อง deeper-seated สำหรับโฟล์คสวาเก้น: ปิดปิดดูเหมือนวัฒนธรรมที่ทั้งหมดตัดสินใจรายงานว่าถูกจัดการ โดยกลุ่มหลักของผู้บริหารระดับสูง และวัฒนธรรมนี้ที่จะต้องเปลี่ยนสำหรับ VW เพื่อสร้างความน่าเชื่อถือที่มีบอดี้ออกไปโครงสร้างลงวันตามผู้เชี่ยวชาญ VW มีโครงสร้างของบริษัท siloed, "top ลง" ที่ตัดสินใจ "พึ่งผู้นำที่แข็งแกร่งและสำคัญปรึกษากลุ่มเล็ก ๆ" โครงสร้างชนิดนี้ไม่เพียงทำให้องค์กรเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในตลาด องค์กรที่ มีจุดบอดที่แจ๋ ออกช้า น้อยโครงสร้างคำสั่ง และการควบคุมให้มีเสียงนอกห้อง C จะได้ยิน เสียงเหล่านี้ อาจมีการสัมผัสโดยตรงกับผลิตภัณฑ์และลูกค้าที่มีศักยภาพ สามารถมักจะกรอกข้อมูลในช่อง C-ห้องไม่รู้ว่ามีอยู่วิธีนี้ของบริษัทลง และได้ผลตามใบส่วนใหญ่พนักงานที่รู้สึก "ออกจากการวนรอบ กำหนดให้ใช้เงิน และไม่เชื่อถือได้ เมื่อพนักงานไม่รู้สึกว่าพวกเขามีอิสระ มีส่วนร่วมของหยด และเมื่อเทียบกับพนักงานที่ทำงานในโครงสร้างของเหลวมากขึ้น พวกเขากำลังจะไม่สบายนำข้อกังวลของพวกเขา หรือแม้แต่ข่าวร้าย ให้ผู้บังคับบัญชาของพวกเขา และจะไม่มีแรงจูงใจเพื่อให้ความเป็นอยู่ของบริษัทเป็นอันดับแรกยุทธวิธีจะมีความเจริญรุ่งเรือง ส่วนร่วมของพนักงานจะสร้างความรู้สึกของความเป็นเจ้าของในหมู่บุคลากรที่ เป็นผู้เขียน เจฟฟ์ Haden กล่าวว่า ใน Inc. "ฉันดูแลเมื่อฉันในค่าใช้จ่าย และเป็นการทำสิ่งที่ถูกต้อง" และเป็นอำนาจที่ช่วยให้พนักงานรู้สึกว่า พวกเขาสามารถให้ข่าวร้ายพัก ที่สัมผัส โดยไม่ได้ คือ "สิทธิ" กลายเป็นน้อยเกี่ยวกับสิ่งที่ถูกต้องสำหรับบริษัท (บรรเทาออกมาเสีย) มากกว่าสิ่งที่ถูกต้องสำหรับพนักงาน (ปกป้องตำแหน่งของพวกเขา) VW ได้มีโครงสร้างที่อื่นเสียงอาจจะได้ยิน และ ที่สำคัญ เคารพ บางทีเหตุการณ์นี้อาจไม่เกิดขึ้น หรือถูกน้อย ลดลงได้VW ต้องการคือ ปรับโครงสร้างองค์กรที่กระชับ และคล่องตัวมากขึ้น: ลำดับชั้นมีสถานะ เป็นน้อย แต่ของเหลวมากขึ้นซึ่งทำให้บุคคลรู้สึกได้รับการสนับสนุนในการพูดขึ้นเมื่อปัญหาเกิดขึ้น และให้แนะนำเกี่ยวกับวิธีการแก้ไขปัญหาโดยไม่ต้องกลัวความคิด หรือ ที่เลวร้ายที่ สุด ตัวเองถูกปิด ตัดสินใจที่ดีที่สุดยังคงอยู่ในชุด C แต่ไม่ มีการสื่อสารที่พิจารณาความสัมพันธ์จากภายในองค์กรให้กับผู้ที่ผลกระทบแก่ลูกค้าโดยตรงและประสบการณ์ การตัดสินใจจะไม่มีตัวแทนทั้งหมด หรือครอบคลุมมันต้องก้าวไปข้างหน้า ถ้า VW อยากนำองค์กรในศตวรรษที่ 21 ให้ทบทวนวิธีการทำงาน แม้ว่า Winterkorn ในกระบวนการปรับโครงสร้างองค์กรเป็นบริษัทโฮลดิ้งที่มีขนาดเล็กเมื่อข่าว ปรับโครงสร้างที่ไม่ได้อยู่การขาดการสื่อสารตลอดลำดับชั้นชัดเจน มันยังคงชื่นชอบวิธีการแบบบนลงล่าง ก็จะได้รับการปรับโครงสร้างไม่เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม (วัฒนธรรมขึ้นเป็นพฤติกรรมของบุคคล) และเป็นวัฒนธรรมของ VW ที่ต้องการปรับโครงสร้าง ไม่ได้เป็นแผนภูมิการไหลบทเรียนจาก GMVW จะทำดีกับทำตามนำของ GM ภายใต้ CEO ของปัจจุบัน แมรี่บาร์รา มาในเวลาคล้ายสำหรับ GM เมื่อมันต้องเผชิญกับเรื่องอื้อฉาวเรียกคืนสวิตช์จุดระเบิดหายนะของตนเอง บาร์ราเอาหางเสือ ด้วยความมั่นใจและความรับผิดชอบเต็ม แทนที่จะป้องกันความเสี่ยง หรือปัด บาร์รารับผิดชอบในนามของจีเอ็ม และสัญญาว่า จะไม่เพียง ทำให้ มีการเรียกคืน แต่มาตรการในการวางเพื่อหลีกเลี่ยงความผิดพลาดที่คล้ายกัน เธอยังตั้งเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมที่ GM เก่า โดดเดี่ยว ลำดับชั้นเริ่มต้น ด้วยวิธีการของเธอเองการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่จะถือความคืบหน้า ในปีครึ่งตั้งแต่ได้รับการเลื่อน บาร์รามีถือว่ามีบทบาทในการ GM จาก "โหมดการอยู่รอด" ของการพยายามเอาชนะล้มละลายและการเรียกคืนของโคบอลต์เป็นบริษัทที่เธอบอกว่า มีการ "ทำ ผู้ประกอบการ spirit ถึงที่สุด เธอประกอบ 300 ผู้บริหารระดับสูงของจีเอ็มในการระดมสิ่งหนึ่งที่พวกเขาจะต้องนำวัฒนธรรมขององค์กรที่จะหมุนไปรอบ ๆ ผู้บริหารถูกบนกระดาน และยอมรับว่า การเจริญเติบโต และรับจากใต้วัฒนธรรมยับยั้ง ปิดปิด พวกเขาจะต้องเพิ่มเติมตรง accountabi

Results (Thai) 2:

จำนวนมากได้รับการเขียนเกี่ยวกับโฟล์คสวาเกนตั้งแต่ข่าวยากจนว่ามันออกแบบรถยนต์ดีเซลในการโกงในการทดสอบการปล่อยมลพิษ ยักษ์ใหญ่รถยนต์เยอรมันได้รับการวิพากษ์วิจารณ์สำหรับการสูญเสียภาพลักษณ์ของ "ฮิปปี้วัฒนธรรม" และกลายเป็น "เพียงอีกหนึ่งองค์กร 'อนัตตา'" การตัดสินใจไม่ได้ขึ้นอยู่กับสิ่งที่ดีสำหรับลูกค้า แต่สิ่งที่จะได้รับการพิจารณาเป็นที่ดีที่สุดสำหรับกำไร.

เรื่องอื้อฉาวของตัวเอง ได้รับน้อยมากสำหรับ VW และลูกค้าจำนวนมากที่รู้สึกให้ลงโดย บริษัท ที่พวกเขาเชื่อถือได้ ซีอีโอของ VW, มาร์ติน Winterkorn ถูกบังคับให้ลาออกมากกว่าการหลอกลวงและมากที่สุดเท่าที่ 11 ล้านคันในขณะนี้ต้องนำมาขึ้นอยู่กับมาตรฐาน มันยากที่จะกู้คืนความไว้วางใจเมื่อคุณทำงานอย่างแข็งขันในการหลอกลวงลูกค้าของคุณ แต่เรื่องนี้ได้เปิดเผยข้อบกพร่องลึกนั่งโฟล์คสวาเก้น: วัฒนธรรมปิดปิดดูเหมือนที่ทุกการตัดสินใจถูกจัดการโดยมีรายงานว่ากลุ่มหลักของผู้บริหารระดับสูง และมันก็เป็นวัฒนธรรมที่จะต้องเปลี่ยนสำหรับ VW ที่จะสร้างความไว้วางใจที่ได้รับการตัดออกไป.

โครงสร้างวัน

ตามที่ผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรม VW มี siled "บนลงล่าง" โครงสร้างขององค์กรที่ตัดสินใจ "พึ่งพาผู้นำที่เข้มแข็ง . และกลุ่มเล็ก ๆ ของที่ปรึกษาสำคัญ "ประเภทของโครงสร้างนี้ไม่เพียงทำให้องค์กรช้าที่จะตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในตลาดที่จะออกจากองค์กรที่มีจุดด้อยที่เห็นได้ชัด; โครงสร้างคำสั่งและการควบคุมน้อยอาจทำให้เสียงด้านนอกของ C-Suite เพื่อจะได้ยิน เสียงเหล่านี้หลายแห่งซึ่งจะมีการสัมผัสโดยตรงกับลูกค้าผลิตภัณฑ์และศักยภาพที่มักจะกรอกในช่องว่าง C-ชุดไม่ทราบว่าจะมีชีวิตอยู่.

วิธีการที่วัฒนธรรมองค์กรนี้เป็นวันและไม่มีประสิทธิภาพเท่าที่มันจะออกส่วนใหญ่ของ พนักงานรู้สึก "ออกจากวง" คุณค่าและไม่น่าเชื่อถือ เมื่อพนักงานไม่รู้สึกว่าพวกเขามีอิสระมีส่วนร่วมของพวกเขาลดลง และเมื่อเทียบกับพนักงานที่ทำงานในโครงสร้างของเหลวมากขึ้นพวกเขากำลังมีแนวโน้มที่ไม่สะดวกที่จะนำความกังวลของพวกเขาหรือแม้กระทั่งข่าวร้ายให้กับผู้บังคับบัญชาของพวกเขาและไม่ได้มีแรงจูงใจที่จะนำ บริษัท ฯ เป็นอยู่ที่ดีครั้งแรก.

หัวใจหลักในการมีความเจริญรุ่งเรือง ร่วมแรงงานคือการสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของในหมู่แรงงานว่า ในฐานะผู้เขียนเจฟฟ์กล่าวว่าใน Haden อิงค์ "ฉันดูแลเมื่อฉันในค่าใช้จ่ายและความรู้สึกอำนาจที่จะทำในสิ่งที่ถูกต้อง." และมันก็เป็นความรู้สึกที่เพิ่มขีดความสามารถที่จะช่วยให้พนักงานรู้สึกว่าพวกเขาสามารถให้ข่าวร้ายไปดีกว่า โดยไม่ได้มีอะไร "สิทธิ" จะกลายเป็นน้อยเกี่ยวกับสิ่งที่เหมาะสมสำหรับ บริษัท (บรรเทาผลกระทบ) มากกว่าสิ่งที่ถูกต้องสำหรับพนักงาน (ปกป้องตำแหน่งของพวกเขา) มี VW มีโครงสร้างที่เสียงอื่นอาจจะได้ยินและที่สำคัญกว่าเคารพบางทีเหตุการณ์นี้อาจจะไม่เคยเกิดขึ้นหรืออย่างน้อยก็ถูกลดลงได้.

อะไร VW ต้องการคือการปรับโครงสร้างขององค์กรที่เป็น leaner และคล่องตัวมากขึ้น: น้อยอย่างเป็นทางการ แต่ลำดับชั้นของเหลวมากขึ้นที่ช่วยให้คนที่จะรู้สึกได้รับการสนับสนุนในการพูดขึ้นเมื่อปัญหาที่เกิดขึ้นและการให้คำแนะนำเกี่ยวกับวิธีการแก้ไขปัญหาได้โดยไม่ต้องกลัวความคิดของตนหรือที่เลวร้ายที่สุดของตัวเองถูกไล่ออก สุดยอดการตัดสินใจยังคงอยู่ในระดับสูงชุด แต่ไม่มีการสื่อสารที่เปิดกว้างที่จะพิจารณาความสัมพันธ์จากภายในองค์กรให้กับผู้ที่มีผลกระทบโดยตรงความภักดีของลูกค้าและประสบการณ์การตัดสินใจเหล่านั้นจะไม่เป็นตัวแทนอย่างเต็มที่หรือครอบคลุม.

ก้าวไปข้างหน้าถ้า VW ต้องการ ที่จะนำวัฒนธรรมองค์กรในศตวรรษที่ 21 ก็ต้องคิดใหม่ว่าจะดำเนินการ แม้ว่า Winterkorn อยู่ในขั้นตอนของการปรับโครงสร้างองค์กรออกเป็น บริษัท โฮลดิ้งที่มีขนาดเล็กเมื่อข่าวยากจน, การปรับโครงสร้างที่ไม่ได้อยู่ที่การขาดความชัดเจนของการสื่อสารทั่วลำดับชั้น มันก็ยังคงได้รับการสนับสนุนวิธีการจากบนลงล่าง มันจะได้รับการปรับโครงสร้างโดยไม่ต้องมีการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม (วัฒนธรรมถูกสร้างขึ้นจากพฤติกรรมของบุคคล.) และมันเป็นวัฒนธรรมของ VW ที่ต้องการปรับโครงสร้างไม่แผนภูมิการไหลของ.

บทเรียนจากจีเอ็ม

VW จะทำดีเพื่อทำตามนำของจีเอ็มภายใต้ซีอีโอปัจจุบันแมรี่ Barra นำเข้ามาในเวลาที่คล้ายกันสำหรับจีเอ็มเมื่อต้องเผชิญกับการเผาไหม้ตัวเองหายนะสวิทช์เรียกคืนอื้อฉาวของ Barra เอาหางเสือที่มีความเชื่อมั่นและความรับผิดชอบอย่างเต็มรูปแบบ มากกว่าการป้องกันความเสี่ยงหรือหันเหความสนใจราเอาความรับผิดชอบในนามของจีเอ็มและสัญญาว่าจะไม่เพียง แต่ให้สิ่งที่เหมาะสมกับการเรียกคืน แต่เพื่อวางมาตรการเพื่อหลีกเลี่ยงความผิดพลาดที่คล้ายกัน นอกจากนี้เธอยังตั้งค่าเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงเก่าโดดเดี่ยววัฒนธรรมลำดับชั้นที่จีเอ็มเริ่มต้นด้วยวิธีการของเธอเองในการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่มีการถือครองกลับความคืบหน้า.

ในปีครึ่งนับตั้งแต่ถูกเลื่อนราได้สันนิษฐานบทบาทที่สำคัญในการจีเอ็มจาก "โหมดการอยู่รอด" ของการพยายามที่จะเอาชนะการล้มละลายและการเรียกคืนโคบอลต์ให้แก่ บริษัท ที่เธอบอกว่ามี "สามารถทำจิตวิญญาณผู้ประกอบ." ไปสิ้นสุดที่เธอประกอบ 300 ของผู้บริหารระดับสูงของจีเอ็มเพื่อระดมสิ่งหนึ่งที่พวกเขาจะต้อง ที่จะนำไปสู่วัฒนธรรมองค์กรที่จะเปิดรอบ ผู้บริหารที่อยู่ในคณะกรรมการและเห็นพ้องกันว่าการเจริญเติบโตและได้รับการออกจากใต้ยับยั้งวัฒนธรรมปิดปิดพวกเขาจะต้องตรงไปตรงมามากขึ้น accountabi

Results (Thai) 3:

มากได้รับการเขียนเกี่ยวกับโฟล์คสวาเก้นตั้งแต่ข่าวยากจนที่ออกแบบของรถยนต์ดีเซลที่จะโกงในการทดสอบมลพิษ ยักษ์ใหญ่รถยนต์เยอรมันได้รับการวิจารณ์เสียภาพลักษณ์ " ฮิปปี้ " วัฒนธรรมและกลายเป็น " แค่ " อนัตตา " องค์กร " การตัดสินใจไม่ได้ขึ้นอยู่กับสิ่งที่ดีสำหรับลูกค้า แต่สิ่งที่มันตัดสินใจที่ดีที่สุดสำหรับกำไรเรื่องอื้อฉาวของตัวเองได้ไม่ดีสำหรับ VW และลูกค้าหลายคนที่รู้สึกว่าให้ลง โดย บริษัท ที่พวกเขาเชื่อถือได้ VW ( มาร์ทิน วินเทร์โคร์น ถูกบังคับให้ลาออกมากกว่าการหลอกลวงและรถเท่าที่ 11 ล้านแล้วต้องนำมาตรฐาน มันก็ยากที่จะกู้คืนความน่าเชื่อถือเมื่อคุณทํางานหลอกลวงลูกค้าของคุณ แต่เรื่องนี้ได้เปิดเผยให้นั่งข้อบกพร่องสำหรับโฟล์คสวาเก้น : ดูเหมือนปิดวัฒนธรรมที่ถูกรายงานว่าการตัดสินใจโดยกลุ่มหลักของผู้บริหารอาวุโส และมันก็คือวัฒนธรรมว่า จะต้องเปลี่ยนแปลงสำหรับ VW เพื่อสร้างความไว้วางใจที่ได้รับ สบายไปมีเดทกับโครงสร้างตามที่ผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรม , VW มีรี " บนลงล่าง " โครงสร้างองค์กร " ซึ่งการตัดสินใจขึ้นอยู่กับผู้นำที่เข้มแข็งและกลุ่มเล็ก ๆของ ที่ปรึกษา ที่สำคัญ " ของโครงสร้างชนิดนี้ไม่เพียง แต่ทำให้องค์กรช้าเพื่อตอบสนองการเปลี่ยนแปลงในตลาด มันทิ้งองค์กรจุดบอดแจ๋ ; น้อยสั่ง การควบคุมโครงสร้างจะช่วยให้เสียงนอกชุด C จะได้ยิน เสียงเหล่านี้หลายแห่งซึ่งอาจจะมีการสัมผัสโดยตรงกับผลิตภัณฑ์และลูกค้าที่มีศักยภาพที่สามารถกรอกในช่องว่างชุด C ไม่รู้มีอยู่วิธีการนี้เพื่อวัฒนธรรมองค์กรลงวันที่ และไม่ได้ผลตามที่ใบส่วนใหญ่ของพนักงานที่รู้สึก " ตกข่าว " คุณค่าและไม่ไว้ใจ เมื่อพนักงานไม่รู้สึกเหมือนพวกเขามีอิสระ งานหมั้นของพวกเขาลดลง และ เมื่อเทียบกับพนักงานที่ทำงานในโครงสร้างของเหลวมากขึ้น พวกเขาอาจจะไม่สบายเอาความกังวลของพวกเขาหรือแม้กระทั่งข่าวร้าย หัวหน้างาน และไม่จูงใจให้ความเป็นอยู่ของบริษัทก่อนสลักมี เฟื่องฟู ว่าจ้างแรงงานคือการสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของ ระหว่างที่พนักงาน ในฐานะผู้เขียนเจฟฟ์ฮาเดน กล่าวว่าในอิงค์ " ฉันดูแลเมื่อฉันรับผิดชอบและรู้สึกมีอำนาจที่จะทำสิ่งที่ถูกต้อง . " มันว่า ความรู้สึกของการเสริมสร้างพลังอำนาจที่ช่วยให้พนักงานรู้สึกว่าพวกเขาสามารถให้ข่าวไม่ดีไปกว่า . ถ้าไม่มีมัน อะไรคือ " สิทธิ " กลายเป็นน้อยเกี่ยวกับสิ่งที่ถูกสำหรับบริษัท ( บรรเทาผลกระทบ ) มากกว่าสิ่งที่ถูกต้องให้พนักงาน ( การป้องกันตำแหน่ง ) มี VW มีโครงสร้างที่สามารถได้ยินเสียงอื่น และที่สำคัญ เคารพ บางทีเหตุการณ์นี้อาจไม่เกิดขึ้น หรืออย่างน้อยก็เคยจืดจางอะไรคือการปรับโครงสร้างองค์กร VW ความต้องการที่เป็น leaner และคล่องตัวมากขึ้น : น้อยกว่าคราว แต่ของเหลวในลักษณะที่ช่วยให้ผู้คนรู้สึกสนับสนุนในการพูดขึ้น เมื่อปัญหาเกิดขึ้น และเสนอแนวทางแก้ไขปัญหาโดยปราศจากความกลัวของความคิดของพวกเขาหรือที่เลวร้ายที่สุด , ตัวเองถูกไล่ การตัดสินใจที่ดีที่สุดยังคงวางอยู่ในชุด C แต่ไม่เปิดสื่อสารที่พิจารณาความสัมพันธ์ภายในองค์การที่มีผลต่อโดยตรงลูกค้าภักดีและประสบการณ์การตัดสินใจเหล่านั้นจะไม่เคยเต็มตัวแทนหรือครอบคลุมย้ายไปข้างหน้า ถ้า VW อยากเอาวัฒนธรรมขององค์กรในศตวรรษที่ 21 จะต้องทบทวนวิธีการดําเนินงาน แม้ว่า winterkorn อยู่ในกระบวนการของการปรับโครงสร้างองค์กรออกเป็นขนาดเล็ก บริษัท โฮลดิ้ง เมื่อข่าวยากจนที่ปรับปรุงไม่ได้ ที่อยู่ การขาดความชัดเจนของการสื่อสารตลอดลำดับขั้น มันยังคงชื่นชอบการจากบนลงล่าง ) ก็จะได้รับการปรับโดยการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม ( วัฒนธรรมถูกสร้างขึ้นจากพฤติกรรมของบุคคล และเป็นวัฒนธรรมของ VW ที่ต้องการปรับปรุง ไม่ใช่แผนภูมิการไหลของบทเรียนจากจีเอ็มVW จะดีตามนำของ GM ภายใต้ CEO ปัจจุบันของแมรี่รา . เอาเวลาที่คล้ายกันสำหรับกรัม เมื่อมันเจอของตัวเองไม่มีสวิตซ์เรียกอื้อฉาว , Barra เอาหางเสือกับความเชื่อมั่นและความรับผิดชอบเต็ม มากกว่าการป้องกันความเสี่ยงหรือปัดออก ซัลวาดอร์ , รับผิดชอบในนามของ จีเอ็ม และสัญญาว่าจะไม่เพียง แต่ทำสิ่งที่ถูกต้องกับการเรียกคืน แต่การวางมาตรการในสถานที่เพื่อหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดที่คล้ายกัน เธอยังตั้งเกี่ยวกับการเปลี่ยนเก่า , โดดเดี่ยว , ลําดับชั้นวัฒนธรรมที่จีเอ็ม เริ่มด้วยวิธีการของเธอเอง เพื่อเปลี่ยนพฤติกรรมที่ทำให้ความคืบหน้ากลับมาใน 1 ปีครึ่ง เนื่องจากได้เลื่อนตำแหน่ง ราได้ถือว่ามีบทบาทในการกรัมจากโหมดการอยู่รอดของการพยายามที่จะเอาชนะ และการล้มละลายของโคบอลต์ระลึกให้กับ บริษัท ที่เธอบอกว่ามี " สามารถทำจิตวิญญาณผู้ประกอบการ” ไปสิ้นสุดที่เธอประกอบ 300 กรัมของผู้บริหารเวทีระดมสมองสิ่งหนึ่งที่พวกเขาต้องการที่จะนำวัฒนธรรมขององค์กรที่เปลี่ยนไป ผู้บริหารที่อยู่บนบอร์ด และเห็นด้วยที่รุ่งเรืองและได้รับออกมาจากใต้ยับยั้งซีแอล