AFTER THE DEAL Doing deals is easy.

AFTER THE DEAL
Doing deals is easy. As mergers hit record levels, now comes the hard part.

The merger wave, which in 1998 was a predominantly American affair, is now sweeping over Europe. Cross-border deals, such as Daimler-Benz's takeover of Chrysler, accounted for a quarter of mergers in 1998; more are expected as firms go global.
In many cases this consolidation makes sense - at least on paper. But just as certain as the flow of deals is that most will be failures. Study after study of past merger waves has shown that two out of every three deals have not worked.
Success in the future will depend more than ever on the merged companies' ability to create added value. And that will depend mainly on what happens after the deal has been done. Yet many deal makers have neglected this side of the business. Once the merger is done, they simply assume that computer programmers, sales mangers and engineers will cut costs and boost revenue according to plan.
Yet, just when post-merger integration has become decisive, it has become harder to pull off. Not only are modern firms complicated global affairs, but executives are putting today's deals together in a hurry. Few give enough thought to the pitfalls.
One set of obstacles is “hard” things, such as linking distribution or computer systems. In particular, many recent mergers have been undone by the presumption that information technology is easy to mesh together.
More difficult are the “soft issues”; and here the same word keeps popping up - culture. People never fit together as easily as flow charts. Culture permeates a company, and differences can poison any collaboration. After one large US merger, the two firms had a row over the annual picnic: employees of one company were accustomed to inviting spouses, the others were totally against the idea. The issue was resolved by inviting spouses only in alternate years.
Two new things have made culture clashes harder to manage. The first is the growing importance of intangible assets. In an advertising agency, for instance, most of the value can walk out of the door if key people leave.
The second new thing is the number of cross-border mergers. In this area DaimlerChrysler may prove to be an interesting case study in differing management cultures. One worry is compensation: Chrysler's pay levels are much higher than the German company's. So a US manager posted to Stuttgart may end up reporting to a German manager who is earning half his salary.
Nor is pay the only difference. Chrysler likes to pride itself on its flexible approach, where speed and ingenuity are prized. When designing new models, teams of engineers, designers and marketing people work on each model. Daimler-Benz has a more traditional structure, in which designers and marketing people mix less and engineers are in charge.
Some recent deals will no doubt prove a stunning success. Nevertheless, there are three ominous signs about the current merger boom. First, much of the attention seems to be on the deal itself rather than the integration that must follow. Second, many deals are rushed. And third, mergers have too often become a strategy in their own right.
So the things that are so impressive about today's mergers - their size, complexity and daring - could count against them if the economy turns down.

Results (Russian) 2:

После сделки
Ведение сделок легко. Как слияния достигли рекордных уровней, в настоящее время идет сложная часть. Слияние волна, которая в 1998 году была преимущественно американский роман, в настоящее время захлестнувших Европу. Трансграничные сделки, такие как поглощение Daimler-Benz в Chrysler, приходится четверть слияний в 1998 году; более ожидаются фирмы выходят на мировой. Во многих случаях это консолидация имеет смысл - по крайней мере, на бумаге. Но как верно, как поток сделок является то, что большинство из них будет неудачи. Исследование за исследованием прошлых слияния волн показал, что два из каждых трех сделок не работал. Успех в будущем будет зависеть больше, чем когда-либо на способности присоединяемых компаний для создания добавленной стоимости. И это будет зависеть, главным образом, на то, что происходит после того, сделка была проведена. Тем не менее, многие производители сделки пренебрегли этой стороне бизнеса. После того, как слияние будет сделано, они просто предположить, что программисты, продаж кормушки и инженеры сократить расходы и увеличить доходы в соответствии с планом. Тем не менее, именно тогда, когда после слияния интеграции стал решающим, стало труднее снять. Не только современные фирмы осложняется глобальных проблем, но руководители ставят сегодняшние предложения вместе в спешке. Мало дать достаточно подумать о подводных камнях. Один комплект препятствий "жесткие" вещи, такие как связь системы распределения или компьютера. В частности, многие недавние слияния были сведены на презумпции, что информационные технологии легко сетку вместе. Более сложными являются вопросы «мягкие»; а вот то же самое слово продолжает выскакивать - культуру. Люди никогда не совмещаются так легко, как блок-схемы. Культура пронизывает компанию, и различия могут отравить любое сотрудничество. После одной большой слияния США, две фирмы поругался над ежегодном пикнике: сотрудники одной компании привыкли приглашать супругов, другие были категорически против этой идеи. Вопрос был решен путем приглашения супругов только раз в два года. Два новых вещей сделали культуры столкновения труднее управлять. Во-первых, растет значимость нематериальных активов. В рекламном агентстве, например, большая часть стоимости может выйти из двери, если ключевые люди уезжают. Вторая новая вещь количество трансграничных слияний. В этой области DaimlerChrysler может оказаться интересным исследование случай различных культур управления. Один беспокойство компенсации: уровень оплаты Крайслера намного выше, чем немецкая компании. Таким образом, менеджер США размещены в Штутгарт может закончиться отчетности немецкого менеджера, который зарабатывает половину своей зарплаты. И не платить только разницу. Chrysler любит гордиться гибким подходом, где скорость и изобретательность ценятся. При проектировании новых моделей, команды инженеров, дизайнеров и маркетологов работать на каждой модели. Даймлер-Бенц имеет более традиционную структуру, в которой дизайнеры и маркетологи смешать все меньше и инженеры во главе. Некоторые недавние предложения, несомненно, будет доказать ошеломляющий успех. Тем не менее, есть три зловещие признаки около нынешнего бума слияний. Во-первых, большая часть внимания, кажется, на самом сделки, а не интеграции, которые должны следовать. Во-вторых, многие сделки бросился. И в-третьих, слияние слишком часто стала стратегия в их собственном праве. Таким образом, вещи, которые настолько впечатляющим, о сегодняшних слияний - их размер, сложность и смелые - могли рассчитывать на них, если экономика поворачивает вниз.

Results (Russian) 3:

после сделки
бизнесу легко.как слияния достиг рекордного уровня, а теперь самое трудное.

слияние волну, которая в 1998 году, преимущественно американских роман, в настоящее время прокатившаяся по европе.трансграничные сделки, таких, как "даймлер бенц - поглощение Chrysler, четверть слияний в 1998 году; ожидается, что компании выйти на глобальный рынок.
во многих случаях это консолидация имеет смысл - по крайней мере на бумаге.но так же, как некоторые, как поток сделок заключается в том, что большинство будет неудач.результаты многочисленных исследований прошлых слияния волны показал, что двое из каждых трех сделок не работал.
успехов в будущем будет зависеть более чем когда - либо на слияние компаний, способность создавать добавленную стоимость.и что будет зависеть главным образом от того, что случится после дело было сделано.но многие решения органов игнорировали эту сторону бизнеса.после слияния, они полагают, что программисты, в продаже руководителей и инженеров, сократит расходы и увеличить поступления по плану.
но, просто, когда после слияния интеграция стала решающим стало труднее провернуть.не только современных компаний сложным глобальным вопросам, но руководители ставят сегодня занимается вместе в спешке.мало дают, что ошибок.
одни препятствия "жесткого" вещи, такие, как увязка распространения или компьютерных систем.в частности, многие недавние слияния были не того, что информационные технологии легко сетка вместе.
более сложными являются второстепенными, и здесь то же самое слово всплыло - культуры.люди никогда не были вместе, как легко, как схемы.культура проникает в компании, и различия могут отравить любое сотрудничество.после того, как один из крупных американских слияния двух фирм, сцепились за ежегодный пикник: сотрудников одной из компаний, привыкших к приглашения супругов, другие были категорически против этой идеи.