B. Corporate FactorsBusiness Model

B. Corporate Factors

Business Model - What is most important about the business model for the iPhone is that Apple controls and coordinates the portions of the value chain where they can add value, leaving the other areas to organizations with specific competencies. In this way, Apple maintains control, but is able to provide a better product/service to consumers. Within the business model, Apple controls and coordinates the device, platform, application portal, online/offline mediation as well as acting as a service provider through the applications they develop for iPhone. Apple controls the pieces of the value chain where it has core competencies, leaving the network provision to AT&T and majority of service provision (i.e., application development) to third parties. This model is somewhat similar to the business model employed for its iPod business, where Apple draws upon its core competencies of marketing and product innovation [1] in device manufacturing, music platform, the iTunes portal, and the offline/online mediation, leaving content development to musicians, etc. and network provision to Internet service providers. Apple has proven this business model with the success of the iPod and iTunes in music and replicated it with iPhone. What is interesting is that in 2008, Apple’s COO indicated that Apple isn’t married to one particular business model [33] for the iPhone. Apple has proven that B. Corporate Factors

Business Model - What is most important about the business model for the iPhone is that Apple controls and coordinates the portions of the value chain where they can add value, leaving the other areas to organizations with specific competencies. In this way, Apple maintains control, but is able to provide a better product/service to consumers. Within the business model, Apple controls and coordinates the device, platform, application portal, online/offline mediation as well as acting as a service provider through the applications they develop for iPhone. Apple controls the pieces of the value chain where it has core competencies, leaving the network provision to AT&T and majority of service provision (i.e., application development) to third parties. This model is somewhat similar to the business model employed for its iPod business, where Apple draws upon its core competencies of marketing and product innovation [1] in device manufacturing, music platform, the iTunes portal, and the offline/online mediation, leaving content development to musicians, etc. and network provision to Internet service providers. Apple has proven this business model with the success of the iPod and iTunes in music and replicated it with iPhone. What is interesting is that in 2008, Apple’s COO indicated that Apple isn’t married to one particular business model [33] for the iPhone. Apple has proven that

Results (Thai) 1:

เกิดปัจจัยขององค์กรรูปแบบธุรกิจ - สิ่งสำคัญสุดเกี่ยวกับโมเดลธุรกิจสำหรับ iPhone คือ แอปเปิ้ลควบคุม และประสานส่วนต่าง ๆ ของห่วงโซ่มูลค่าที่สามารถเพิ่มมูลค่า ออกพื้นที่อื่น ๆ องค์กรที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะ ด้วยวิธีนี้ แอปเปิ้ลรักษาควบคุม แต่สามารถให้ผลิตภัณฑ์/บริการดีกว่าให้กับผู้บริโภค ในรูปแบบธุรกิจ แอปเปิ้ลควบคุม และประสานการอุปกรณ์ แพลตฟอร์ม เว็บไซต์โปรแกรมประยุกต์ กาชาดออนไลน์/ออฟไลน์ ตลอดจนทำหน้าที่เป็นผู้ให้บริการผ่านแอพลิเคชันที่พัฒนาสำหรับ iPhone Apple ควบคุมชิ้นส่วนของห่วงโซ่คุณค่าที่มีความเชี่ยวชาญหลัก ออกเตรียมเครือข่าย & T และส่วนใหญ่ของบริการสำรอง (เช่น พัฒนาแอพลิเคชัน) ไปยังบุคคลที่สาม รุ่นนี้จะค่อนข้างคล้ายกับโมเดลธุรกิจที่ว่าจ้างในธุรกิจ iPod ที่แอปเปิ้ลมาจากความสามารถหลักของการตลาดและนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ [1] ในการผลิตอุปกรณ์ เวทีดนตรี เว็บไซต์ iTunes และเกลี่ยออฟไลน์/ออนไลน์ ออกพัฒนาเนื้อหาการดนตรี เป็นต้น และเครือข่ายสำรองให้ผู้ให้บริการอินเทอร์เน็ต แอปเปิ้ลได้พิสูจน์ว่าโมเดลธุรกิจนี้กับความสำเร็จของ iPod และ iTunes ในเพลง และจำลองแบบกับ iPhone สิ่งที่น่าสนใจไว้ว่า ในปี 2008 บิลล์ของแอปเปิ้ลระบุว่า แอปเปิลไม่ได้แต่งงานเพื่อธุรกิจเฉพาะแบบจำลองหนึ่ง [33] สำหรับ iPhone แอปเปิ้ลได้พิสูจน์ว่าปัจจัยองค์กรเกิดรูปแบบธุรกิจ - สิ่งสำคัญสุดเกี่ยวกับโมเดลธุรกิจสำหรับ iPhone คือ แอปเปิ้ลควบคุม และประสานส่วนต่าง ๆ ของห่วงโซ่มูลค่าที่สามารถเพิ่มมูลค่า ออกพื้นที่อื่น ๆ องค์กรที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะ ด้วยวิธีนี้ แอปเปิ้ลรักษาควบคุม แต่สามารถให้ผลิตภัณฑ์/บริการดีกว่าให้กับผู้บริโภค ในรูปแบบธุรกิจ แอปเปิ้ลควบคุม และประสานการอุปกรณ์ แพลตฟอร์ม เว็บไซต์โปรแกรมประยุกต์ กาชาดออนไลน์/ออฟไลน์ ตลอดจนทำหน้าที่เป็นผู้ให้บริการผ่านแอพลิเคชันที่พัฒนาสำหรับ iPhone Apple ควบคุมชิ้นส่วนของห่วงโซ่คุณค่าที่มีความเชี่ยวชาญหลัก ออกเตรียมเครือข่าย & T และส่วนใหญ่ของบริการสำรอง (เช่น พัฒนาแอพลิเคชัน) ไปยังบุคคลที่สาม รุ่นนี้จะค่อนข้างคล้ายกับโมเดลธุรกิจที่ว่าจ้างในธุรกิจ iPod ที่แอปเปิ้ลมาจากความสามารถหลักของการตลาดและนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ [1] ในการผลิตอุปกรณ์ เวทีดนตรี เว็บไซต์ iTunes และเกลี่ยออฟไลน์/ออนไลน์ ออกพัฒนาเนื้อหาการดนตรี เป็นต้น และเครือข่ายสำรองให้ผู้ให้บริการอินเทอร์เน็ต แอปเปิ้ลได้พิสูจน์ว่าโมเดลธุรกิจนี้กับความสำเร็จของ iPod และ iTunes ในเพลง และจำลองแบบกับ iPhone สิ่งที่น่าสนใจไว้ว่า ในปี 2008 บิลล์ของแอปเปิ้ลระบุว่า แอปเปิลไม่ได้แต่งงานเพื่อธุรกิจเฉพาะแบบจำลองหนึ่ง [33] สำหรับ iPhone แอปเปิ้ลได้พิสูจน์ที่

Results (Thai) 2:

บีปัจจัยขององค์กรธุรกิจรุ่น - อะไรคือสิ่งที่สำคัญที่สุดเกี่ยวกับรูปแบบธุรกิจสำหรับ iPhone คือการควบคุมแอปเปิ้ลและประสานงานบางส่วนของห่วงโซ่คุณค่าที่พวกเขาสามารถเพิ่มมูลค่าให้ออกจากพื้นที่อื่น ๆ ให้กับองค์กรที่มีความสามารถเฉพาะ ด้วยวิธีนี้แอปเปิ้ลยังคงควบคุม แต่ก็สามารถที่จะให้ผลิตภัณฑ์ที่ดีขึ้น / บริการให้กับผู้บริโภค ภายในรูปแบบธุรกิจการควบคุมแอปเปิ้ลและประสานงานอุปกรณ์แพลตฟอร์มพอร์ทัลใบสมัครออนไลน์ / ออฟไลน์การไกล่เกลี่ยเช่นเดียวกับการทำหน้าที่เป็นผู้ให้บริการที่ผ่านการใช้งานที่พวกเขาพัฒนาสำหรับ iPhone แอปเปิ้ลควบคุมชิ้นส่วนของห่วงโซ่คุณค่าที่มันมีสมรรถนะหลักที่ออกจากการให้เครือข่าย AT & T และส่วนใหญ่ของการให้บริการ (เช่นการพัฒนาโปรแกรม) แก่บุคคลที่สาม รุ่นนี้จะค่อนข้างคล้ายกับรูปแบบธุรกิจที่ใช้สำหรับธุรกิจของ iPod ที่แอปเปิ้ลวาดบนความสามารถหลักของการตลาดและนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ [1] ในการผลิตอุปกรณ์แพลตฟอร์มเพลงพอร์ทัล iTunes และออฟไลน์ / ไกล่เกลี่ยออนไลน์ออกจากเนื้อหา การพัฒนาให้กับนักดนตรี ฯลฯ และการให้เครือข่ายไปยังผู้ให้บริการอินเทอร์เน็ต แอปเปิ้ลได้พิสูจน์แล้วว่ารูปแบบธุรกิจนี้กับความสำเร็จของ iPod และ iTunes ในเพลงและการจำลองแบบด้วย iPhone อะไรคือสิ่งที่น่าสนใจก็คือว่าในปี 2008 ซีโอโอของแอปเปิ้ลระบุว่าแอปเปิ้ลไม่ได้แต่งงานกับรูปแบบธุรกิจอย่างใดอย่างหนึ่ง [33] สำหรับ iPhone แอปเปิ้ลได้พิสูจน์แล้วว่าบีปัจจัยขององค์กรธุรกิจรุ่น - อะไรคือสิ่งที่สำคัญที่สุดเกี่ยวกับรูปแบบธุรกิจสำหรับ iPhone คือการควบคุมแอปเปิ้ลและประสานงานบางส่วนของห่วงโซ่คุณค่าที่พวกเขาสามารถเพิ่มมูลค่าให้ออกจากพื้นที่อื่น ๆ ให้กับองค์กรที่มีความสามารถเฉพาะ ด้วยวิธีนี้แอปเปิ้ลยังคงควบคุม แต่ก็สามารถที่จะให้ผลิตภัณฑ์ที่ดีขึ้น / บริการให้กับผู้บริโภค ภายในรูปแบบธุรกิจการควบคุมแอปเปิ้ลและประสานงานอุปกรณ์แพลตฟอร์มพอร์ทัลใบสมัครออนไลน์ / ออฟไลน์การไกล่เกลี่ยเช่นเดียวกับการทำหน้าที่เป็นผู้ให้บริการที่ผ่านการใช้งานที่พวกเขาพัฒนาสำหรับ iPhone แอปเปิ้ลควบคุมชิ้นส่วนของห่วงโซ่คุณค่าที่มันมีสมรรถนะหลักที่ออกจากการให้เครือข่าย AT & T และส่วนใหญ่ของการให้บริการ (เช่นการพัฒนาโปรแกรม) แก่บุคคลที่สาม รุ่นนี้จะค่อนข้างคล้ายกับรูปแบบธุรกิจที่ใช้สำหรับธุรกิจของ iPod ที่แอปเปิ้ลวาดบนความสามารถหลักของการตลาดและนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ [1] ในการผลิตอุปกรณ์แพลตฟอร์มเพลงพอร์ทัล iTunes และออฟไลน์ / ไกล่เกลี่ยออนไลน์ออกจากเนื้อหา การพัฒนาให้กับนักดนตรี ฯลฯ และการให้เครือข่ายไปยังผู้ให้บริการอินเทอร์เน็ต แอปเปิ้ลได้พิสูจน์แล้วว่ารูปแบบธุรกิจนี้กับความสำเร็จของ iPod และ iTunes ในเพลงและการจำลองแบบด้วย iPhone อะไรคือสิ่งที่น่าสนใจก็คือว่าในปี 2008 ซีโอโอของแอปเปิ้ลระบุว่าแอปเปิ้ลไม่ได้แต่งงานกับรูปแบบธุรกิจอย่างใดอย่างหนึ่ง [33] สำหรับ iPhone แอปเปิ้ลได้พิสูจน์แล้วว่า

Results (Thai) 3:

ข. องค์กรปัจจัย

รูปแบบธุรกิจ - อะไรคือสิ่งสำคัญที่สุดสำหรับรูปแบบธุรกิจสำหรับ iPhone ที่ Apple ควบคุมและประสานงานในส่วนของห่วงโซ่คุณค่าที่พวกเขาสามารถเพิ่มมูลค่าจากพื้นที่อื่น ๆองค์กรเฉพาะด้าน . ในวิธีนี้ , แอปเปิ้ลยังคงควบคุม แต่จะสามารถให้บริการผลิตภัณฑ์ที่ดีให้กับผู้บริโภค ในรูปแบบของธุรกิจการควบคุมแอปเปิ้ลและพิกัดอุปกรณ์ , แพลตฟอร์ม , การใช้พอร์ทัลออนไลน์ / ออฟไลน์ไกล่เกลี่ย ตลอดจนทำหน้าที่เป็นผู้ให้บริการผ่านโปรแกรมที่พัฒนาสำหรับ iPhone แอปเปิ้ลการควบคุมชิ้นส่วนของโซ่คุณค่าที่มีความสามารถหลักออกจากการจัดการเครือข่ายที่& T และส่วนใหญ่ของการให้บริการ ( เช่น โปรแกรมการพัฒนา ) ต่อบุคคลที่สามรุ่นนี้เป็นรุ่นที่ค่อนข้างคล้ายคลึงกับรูปแบบธุรกิจที่ใช้สำหรับธุรกิจ iPod ของ Apple ที่ดึงตนตามสมรรถนะหลักของการตลาดและ ] [ 1 ผลิตภัณฑ์นวัตกรรมในการผลิตอุปกรณ์แพลตฟอร์มพอร์ทัล , เพลง , iTunes , และออฟไลน์ / ออนไลน์การไกล่เกลี่ยจากการพัฒนาเนื้อหา นักดนตรี ฯลฯ และเครือข่ายการจัดหาผู้ให้บริการอินเทอร์เน็ตแอปเปิ้ลได้พิสูจน์ว่าโมเดลธุรกิจนี้กับความสำเร็จของ iPod และ iTunes ในดนตรีและซ้ำกับ iPhone สิ่งที่น่าสนใจก็คือ ในปี 2008 , แอปเปิ้ลร้องระบุว่า แอปเปิ้ลไม่ได้แต่งงานกับหนึ่งรูปแบบธุรกิจที่เฉพาะเจาะจง [ 33 ] สำหรับ iPhone apple has proven that b. factors เก็บกวาดเก็บกวาด .โมเดลธุรกิจ - สิ่งที่สำคัญที่สุดเกี่ยวกับรูปแบบธุรกิจสำหรับ iPhone ที่ Apple ควบคุมและประสานงานในส่วนของห่วงโซ่คุณค่าที่พวกเขาสามารถเพิ่มมูลค่าจากพื้นที่อื่น ๆองค์กรเฉพาะด้าน . ในวิธีนี้ , แอปเปิ้ลยังคงควบคุม แต่จะสามารถให้บริการผลิตภัณฑ์ที่ดีให้กับผู้บริโภค ในรูปแบบของธุรกิจการควบคุมแอปเปิ้ลและพิกัดอุปกรณ์ , แพลตฟอร์ม , การใช้พอร์ทัลออนไลน์ / ออฟไลน์ไกล่เกลี่ย ตลอดจนทำหน้าที่เป็นผู้ให้บริการผ่านโปรแกรมที่พัฒนาสำหรับ iPhone แอปเปิ้ลการควบคุมชิ้นส่วนของโซ่คุณค่าที่มีความสามารถหลักออกจากการจัดการเครือข่ายที่& T และส่วนใหญ่ของการให้บริการ ( เช่น โปรแกรมการพัฒนา ) ต่อบุคคลที่สามรุ่นนี้เป็นรุ่นที่ค่อนข้างคล้ายคลึงกับรูปแบบธุรกิจที่ใช้สำหรับธุรกิจ iPod ของ Apple ที่ดึงตนตามสมรรถนะหลักของการตลาดและ ] [ 1 ผลิตภัณฑ์นวัตกรรมในการผลิตอุปกรณ์แพลตฟอร์มพอร์ทัล , เพลง , iTunes , และออฟไลน์ / ออนไลน์การไกล่เกลี่ยจากการพัฒนาเนื้อหา นักดนตรี ฯลฯ และเครือข่ายการจัดหาผู้ให้บริการอินเทอร์เน็ตแอปเปิ้ลได้พิสูจน์ว่าโมเดลธุรกิจนี้กับความสำเร็จของ iPod และ iTunes ในดนตรีและซ้ำกับ iPhone สิ่งที่น่าสนใจก็คือ ในปี 2008 , แอปเปิ้ลร้องระบุว่า แอปเปิ้ลไม่ได้แต่งงานกับหนึ่งรูปแบบธุรกิจที่เฉพาะเจาะจง [ 33 ] สำหรับ iPhone แอปเปิ้ลได้พิสูจน์ว่า