The downsizing is focused on improv

The downsizing is focused on improving the efficiency of the organization that occurs either proactively and reactively in order to contain costs , to enhance revenue or to bolster competitiveness. That is downsizing may be implemented as a defensive reaction to decline or as a proactive strategy to enhance organizational performance

There are, of course, several ways that the argument can be reconciled. One way, for example, would be to recognize that the question is not as simple at it first appears and that, while downsizing can be beneficial for organizations (as in a "necessary evil"), it is frequently not good for the laid-off employees or for the guilt-ridden "survivors." Another possible reconciliation considers the tradeoff between the short-term and long-term merits versus costs of downsizing. It can be argued, for example, that downsizing can be functional for the organization in terms of short-term profits and losses while simultaneously be dysfunctional for employees facing unemployment, loss of benefits, and a host of negative psychological effects.

Conversely, in the long-run downsizing can be detrimental for an organization since fewer human resources are available to respond to market demand or required product development (Dougherty and Bowman, 1995); concurrently, downsizing may be helpful for employees in the long run to the extent that those laid off find better jobs and increased employment security. While both these possible reconciliations offer post-hoc explanations that may partially explain the simultaneous functional and dysfunctional effects of downsizing, neither advances our understanding of the processes surrounding downsizing.

Specifically, because neither deals with the underlying behavioral and psychological processes affected by downsizing, neither offers much possibility for expanding our predictive capabilities of the consequences of downsizing. Thus, these reconciliations might help retrospectively to explain how downsizing has been, in fact, beneficial or detrimental on organizations and employees but these explanations do not provide any useful predictions about when or how these effects will occur.

In this article, in contrast, a reconciliation of the divergent perspectives is offered examining some of the underlying behavioral and psychological processes associated with downsizing organizations. First, literature supporting both sides of this debate is reviewed, showing that there exists considerable controversy concerning the merits of downsizing. Following Freeman and Cameron (1991), downsizing is defined as intended reduction in personnel. A theoretic framework is then discussed offering the possibility for a reconciliation of the debate. In this framework, interpersonal trust occupies a mediating role between actions and beliefs and resulting employee and organizational outcomes. The framework contains 12 propositions representing boundary conditions for the relationship between organizational downsizing and its outcomes.

Results (Thai) 1:

การ downsizing เน้นปรับปรุงประสิทธิภาพ ขององค์กรที่เกิดขึ้นทั้งในวันนี้ และ reactively ให้ประกอบด้วยค่าใช้จ่าย เพิ่มรายได้ หรือส่งเสริมการแข่งขัน กล่าวคืออาจใช้ downsizing เป็นปฏิกิริยาป้องกันจะลดลง หรือ เป็นกลยุทธ์เชิงรุกเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพองค์กรมี แน่นอน หลายวิธีว่า อาร์กิวเมนต์ที่สามารถกระทบยอด วิธีหนึ่ง เช่น จะจดจำว่า คำถามไม่ได้ง่ายครั้งแรกปรากฏขึ้น และว่า ขณะ downsizing สามารถเป็นประโยชน์สำหรับองค์กร (ในแบบ "จำชั่ว"), ไม่บ่อยดีพนักงานวางปิด หรือนั่งผิด "ผู้รอด ชีวิต" การกระทบยอดได้อีกพิจารณาข้อดีข้อเสียระหว่างบุญทั้งระยะสั้น และระยะยาวเมื่อเทียบกับต้นทุนของ downsizing มันสามารถจะโต้เถียง เช่น ว่า downsizing สามารถทำงานได้สำหรับองค์กรในแง่ของผลกำไรระยะสั้น และขาดทุนในขณะที่พร้อมจะนบาหันหน้าว่างงาน สูญเสียผลประโยชน์ และกระทบจิตใจของพนักงานในทางกลับกัน ใน downsizing-ยาวสามารถอนุสำหรับองค์กรเนื่องจากบุคลากรน้อยลงมีการตอบสนองความต้องการตลาดหรือพัฒนาผลิตภัณฑ์ต้อง (Dougherty และ Bowman, 1995); พร้อม downsizing ได้ประโยชน์สำหรับพนักงานในระยะยาวที่ลอยหางานที่ดีขึ้น และเพิ่มความปลอดภัยในการทำงาน ในขณะที่ทั้งสองเหล่านี้กระทบยอดได้เสนอคำอธิบายแบบเฉพาะกิจลงที่บางส่วนอาจอธิบายพร้อมทำงาน และนบาผลของ downsizing ไม่ล่วงหน้าเราเข้าใจกระบวนการรอบ downsizingโดยเฉพาะ เนื่องจากไม่เกี่ยวข้องกับต้นแบบพฤติกรรม และจิตใจกระบวนถูกกระทบ downsizing ไม่มีความเป็นไปได้มากสำหรับการขยายความของเราคาดการณ์ผลกระทบของ downsizing ดังนั้น กระทบยอดเหล่านี้อาจช่วยให้ย้อนหลังได้อธิบายว่า downsizing ได้ จริง ประโยชน์ หรือผลดีในองค์กรและพนักงาน แต่คำอธิบายเหล่านี้ไม่ให้คาดคะเนประโยชน์ใด ๆ เกี่ยวกับเวลา หรือว่าลักษณะพิเศษเหล่านี้จะเกิดขึ้นIn this article, in contrast, a reconciliation of the divergent perspectives is offered examining some of the underlying behavioral and psychological processes associated with downsizing organizations. First, literature supporting both sides of this debate is reviewed, showing that there exists considerable controversy concerning the merits of downsizing. Following Freeman and Cameron (1991), downsizing is defined as intended reduction in personnel. A theoretic framework is then discussed offering the possibility for a reconciliation of the debate. In this framework, interpersonal trust occupies a mediating role between actions and beliefs and resulting employee and organizational outcomes. The framework contains 12 propositions representing boundary conditions for the relationship between organizational downsizing and its outcomes.

Results (Thai) 2:

การลดขนาดมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรที่เกิดขึ้นทั้งในเชิงรุกและเชิงโต้ตอบในการสั่งซื้อเพื่อให้มีค่าใช้จ่ายเพื่อเพิ่มรายได้หรือที่จะหนุนการแข่งขัน นั่นคือการลดขนาดอาจจะนำมาใช้เป็นปฏิกิริยาการป้องกันจะลดลงหรือเป็นกลยุทธ์เชิงรุกเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรมีแน่นอนหลายรูปแบบที่อาร์กิวเมนต์สามารถคืนดี วิธีการหนึ่งที่ยกตัวอย่างเช่นจะมีการรับรู้ว่าคำถามที่ไม่ง่ายอย่างที่มันเป็นครั้งแรกปรากฏขึ้นและในขณะที่การลดขนาดสามารถเป็นประโยชน์สำหรับองค์กร (ในขณะที่ "ความชั่วร้ายที่จำเป็น") มันเป็นบ่อยไม่ดีสำหรับ laid- ออกจากพนักงานหรือสำหรับความรู้สึกผิดสลัด "ผู้รอดชีวิต". อีกประการหนึ่งการปรองดองเป็นไปได้พิจารณาถ่วงดุลอำนาจระหว่างระยะสั้นและประโยชน์ในระยะยาวเมื่อเทียบกับค่าใช้จ่ายของการลดขนาด มันสามารถเป็นที่ถกเถียงกันตัวอย่างเช่นการลดขนาดที่สามารถทำงานสำหรับองค์กรในแง่ของกำไรระยะสั้นและการสูญเสียในขณะเดียวกันเป็นที่ผิดปกติสำหรับพนักงานหันว่างงาน, การสูญเสียของผลประโยชน์และโฮสต์ของผลกระทบทางจิตวิทยาเชิงลบ. ในทางกลับกันใน ลดระยะยาวจะเป็นอันตรายสำหรับองค์กรตั้งแต่น้อยทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่เพื่อตอบสนองต่อความต้องการของตลาดหรือการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ต้องการ (โดเฮอร์ทีและโบว์แมน, 1995); พร้อมกันลดขนาดอาจจะเป็นประโยชน์สำหรับพนักงานในระยะยาวในขอบเขตที่ผู้ว่างงานหางานที่ดีขึ้นและการรักษาความปลอดภัยการจ้างงานที่เพิ่มขึ้น ขณะที่ทั้งสองกระทบที่เป็นไปได้เหล่านี้มีคำอธิบาย post-hoc ที่บางส่วนอาจจะอธิบายผลกระทบการทำงานและความผิดปกติพร้อมกันของการลดขนาดไม่ก้าวหน้าความเข้าใจของเราของกระบวนการโดยรอบลดขนาด. โดยเฉพาะเพราะข้อเสนอที่ไม่กับกระบวนการพฤติกรรมและพื้นฐานทางจิตวิทยาที่รับผลกระทบจากการลดขนาดไม่ มีความเป็นไปได้มากสำหรับการขยายความสามารถในการคาดการณ์ของผลกระทบของการลดขนาด ดังนั้นการกระทบเหล่านี้อาจช่วยย้อนหลังเพื่ออธิบายวิธีการลดขนาดได้รับในความเป็นจริงที่เป็นประโยชน์หรือเป็นอันตรายกับองค์กรและพนักงาน แต่คำอธิบายเหล่านี้ไม่ได้ให้การคาดการณ์ใด ๆ ที่มีประโยชน์เกี่ยวกับเมื่อหรือว่าผลกระทบเหล่านี้จะเกิดขึ้น. ในบทความนี้ในทางตรงกันข้าม ความปรองดองในมุมมองที่แตกต่างของการให้บริการการตรวจสอบบางส่วนของกระบวนการพฤติกรรมและจิตวิทยาพื้นฐานที่เกี่ยวข้องกับการลดขนาดองค์กร ครั้งแรกวรรณกรรมสนับสนุนทั้งสองด้านของการอภิปรายครั้งนี้จะตรวจสอบแสดงให้เห็นว่ามีความขัดแย้งเกี่ยวกับประโยชน์ของการลดขนาด ต่อไปนี้ฟรีแมนและคาเมรอน (1991), การลดขนาดถูกกำหนดให้เป็นจุดมุ่งหมายในการลดบุคลากร กรอบทฤษฎีที่กล่าวถึงแล้วนำเสนอความเป็นไปได้สำหรับการตรวจสอบของการอภิปรายที่ ในกรอบนี้ความไว้วางใจระหว่างบุคคลครองบทบาทไกล่เกลี่ยระหว่างการกระทำและความเชื่อของพนักงานและผลและผลลัพธ์ขององค์กร กรอบมี 12 ข้อเสนอที่เป็นตัวแทนของเงื่อนไขขอบเขตสำหรับความสัมพันธ์ระหว่างการลดขนาดขององค์กรและผลของมัน

Results (Thai) 3:

การลดขนาดองค์กร มุ่งเน้นการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรที่เกิดขึ้นทั้งในเชิงรุกและ reactively เพื่อประกอบด้วยต้นทุน เพื่อเพิ่มรายได้ หรือ เพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน ที่ลดขนาดลง อาจจะใช้เป็นปฏิกิริยาการป้องกันการปฏิเสธหรือเป็นยุทธศาสตร์เชิงรุกเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพองค์การ

มี แน่นอนหลายวิธีที่อาร์กิวเมนต์สามารถปรับความเข้าใจ มีทางเดียว , ตัวอย่างเช่น , จะรับรู้ว่าคำถามนั้นไม่ได้ง่ายเลยในช่วงแรก และในขณะที่การลดขนาดสามารถเป็นประโยชน์สำหรับองค์กร ( เช่นใน " ปีศาจ " ที่จำเป็น ) , มันเป็นบ่อยไม่ดีต่อพนักงานที่เลิกจ้าง หรือความผิดขี่ " ผู้รอดชีวิต" เป็นไปได้ ประนีประนอมอื่นพิจารณาข้อเสียระหว่างระยะสั้นและระยะยาวเมื่อเทียบกับต้นทุนของบุญ downsizing . มันสามารถจะแย้งว่า ยกตัวอย่าง เช่น การลดขนาด สามารถทํางานสำหรับองค์กรในแง่ของกำไรและขาดทุนระยะสั้น ขณะเดียวกันก็จะผิดปกติสำหรับพนักงานซึ่งเจ็บป่วย สูญเสียผลประโยชน์ และโฮสต์ของผลทางจิตวิทยาเชิงลบ .

แต่ในระยะยาว downsizing สามารถเป็นอันตรายต่อองค์กร เนื่องจากทรัพยากรมนุษย์น้อยลง พร้อมที่จะตอบสนองต่อความต้องการของตลาด หรือต้องพัฒนาผลิตภัณฑ์ ( โดเฮอร์ตี้ และโบว์แมน , 1995 ) ; ส่วนลดอาจเป็นประโยชน์สำหรับพนักงานในระยะยาวในขอบเขตที่ผู้ว่างงานหางานที่ดีขึ้นและการรักษาความปลอดภัยที่เพิ่มขึ้น การจ้างงานในขณะที่ทั้งสองกระทบยอดที่สุดเหล่านี้เสนอ Post Hoc อธิบายบางส่วนที่อาจอธิบายการทำงานและผิดปกติผลพร้อมกันของการลดขนาด และความเข้าใจเกี่ยวกับกระบวนการรอบลด

โดยเฉพาะ เพราะไม่ได้เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมและกระบวนการพื้นฐานทางจิตวิทยาที่ได้รับผลกระทบ โดยลดขนาดและมีความเป็นไปได้มากสำหรับการขยายขีดความสามารถของเราในการทำนายผลของการลดขนาด . ดังนั้น , กระทบยอดเหล่านี้อาจช่วยอธิบายวิธีการลดย้อนหลังได้ในความเป็นจริงที่เป็นประโยชน์หรือเป็นอันตรายต่อองค์กร และพนักงาน แต่คำอธิบายเหล่านี้ไม่ได้ให้ประโยชน์ใด ๆ การคาดการณ์เกี่ยวกับเมื่อหรือวิธีการผลกระทบเหล่านี้จะเกิดขึ้น

ในบทความนี้