BUCKMAN LABS—Continuedbulletin boar

BUCKMAN LABS—Continued

bulletin board in the evening and the next morning find answers from a
researcher in microbiology based in the U.S. office or from a field engineer
in South Africa. This method of knowledge sharing recognizes that no single
person can possibly know everything about a topic, and that knowledge is
generally decentralized in the heads of many people, not just in a single
subject matter expert’s head.
Employees are encouraged to both solve their own problems and to
provide solutions to others’ questions on Tech Forum. The top 150 people
from around the world who were rated as top-level performers in the Tech
Forum with respect to answering questions are brought to the company’s
headquarters each year and presented with a state-of-the-art, fully loaded
IBM Thinkpad by the CEO. Such incentives help boost employees’ desire
to participate in knowledge sharing. Besides the Tech Forum, other media
like virtual conference rooms, libraries, and e-mail help employees to access
knowledge rapidly. Itinerant employees are provided with laptops so that
they stay connected at all times.
Tools are only one side of the equation, however—Buckman believes that
tools can only act as facilitators: the company culture has to provide a con-
ducive environment in which to use these tools. The most important cul-
tural factor in KM is that of trust. Each employee must trust the other before
providing information to each other. A distinctive feature at Buckman is that
the focus is on direct communication between individual employees in order
to minimize distortion and misunderstanding of the knowledge content.
Finally, Buckman freely shares its experience and expertise in KM with
other organizations. Companies such as AT&T and 3M have visited
Buckman to benchmark their internal KM processes.

Source: From Lipnack and Stawps, 1997.

In most cases, individuals making decisions and solving problems do not
question their basic assumptions (underlying mental models). They simply use
them, without thinking, and arrive at a decision or solution to their problem.
If the solution does not work, they most likely question the inputs to their deci-
sion and attempt to make a better decision next time. Argyris and Schon (1978)
refer to this type of learning as single-loop learning. In some cases, the
individual or group begins to question the basic assumptions and models
underlying the decision, which is called double-loop learning. It is through
double-loop learning that changes in shared mental models take place. When
attempting to change the shared mental models of a group, it is important to
take time out from the day-to-day problem-solving process to outline, chal-
lenge, and agree on changes to the shared mental model.
Most change programs within companies do not work because they address
content (the knowledge, structure, and data in a company) or process (the
activities and behaviors), but they never address the context in which both of
those elements reside. The source of people’s action is not what they know but

Results (Indonesian) 2:

Buckman LABS-Lanjutan papan buletin di malam hari dan pagi berikutnya fi nd jawaban dari peneliti mikrobiologi berbasis di AS kantor atau dari seorang insinyur lapangan di Afrika Selatan. Metode ini berbagi pengetahuan mengakui bahwa tidak ada satu orang mungkin dapat mengetahui segala sesuatu tentang suatu topik, dan pengetahuan yang umumnya didesentralisasikan di kepala banyak orang, bukan hanya dalam satu kepala materi ahli subjek. Karyawan didorong untuk kedua memecahkan masalah mereka sendiri dan untuk memberikan solusi atas pertanyaan orang lain pada Tek Forum. Atas 150 orang dari seluruh dunia yang dinilai sebagai pemain top-level di Tech Forum sehubungan dengan pertanyaan menjawab dibawa ke perusahaan kantor pusat setiap tahun dan disajikan dengan negara-of-the-art, penuh IBM Thinkpad oleh CEO. Insentif tersebut membantu meningkatkan keinginan karyawan untuk berpartisipasi dalam berbagi pengetahuan. Selain Tek Forum, media lain seperti ruang konferensi virtual, perpustakaan, dan e-mail membantu karyawan untuk mengakses pengetahuan dengan cepat. Karyawan keliling disediakan dengan laptop sehingga . mereka tetap terhubung setiap saat Alat hanya satu sisi dari persamaan, namun-Buckman percaya bahwa alat hanya dapat bertindak sebagai fasilitator: budaya perusahaan harus memberikan con- lingkungan ducive di mana untuk menggunakan alat ini. Yang paling penting kultur faktor tanian di KM adalah kepercayaan. Setiap karyawan harus mempercayai lain sebelum memberikan informasi satu sama lain. Salah satu ciri khas di Buckman adalah bahwa fokusnya adalah pada komunikasi langsung antara individu karyawan dalam rangka untuk meminimalkan distorsi dan kesalahpahaman dari isi pengetahuan. Akhirnya, Buckman bebas berbagi pengalaman dan keahlian dalam KM dengan organisasi lain. Perusahaan seperti AT & T dan 3M telah mengunjungi Buckman untuk benchmark proses KM internal mereka. Sumber:. Dari Lipnack dan Stawps 1997 Dalam kebanyakan kasus, individu membuat keputusan dan memecahkan masalah tidak mempertanyakan asumsi dasar mereka (model mental yang mendasari). Mereka hanya menggunakan mereka, tanpa berpikir, dan sampai pada suatu keputusan atau solusi untuk masalah mereka. Jika solusi tidak bekerja, mereka kemungkinan besar pertanyaan masukan ke-keputusan mereka sion dan berusaha untuk membuat keputusan yang lebih baik waktu berikutnya. Argyris dan Schon (1978) mengacu pada jenis pembelajaran sebagai pembelajaran satu putaran. Dalam beberapa kasus, individu atau kelompok mulai mempertanyakan asumsi-asumsi dasar dan model yang mendasari keputusan, yang disebut double loop belajar. Ini adalah melalui pembelajaran putaran ganda bahwa perubahan dalam model mental bersama berlangsung. Ketika mencoba untuk mengubah model mental bersama kelompok, penting untuk meluangkan waktu dari proses sehari-hari pemecahan masalah untuk menguraikan, tantangan yang jadi tantangan, dan menyetujui perubahan model mental bersama. Kebanyakan program perubahan dalam perusahaan tidak bekerja karena mereka mengatasi konten (pengetahuan, struktur, dan data dalam perusahaan) atau proses ( kegiatan dan perilaku), tetapi mereka tidak pernah membahas konteks di mana kedua elemen-elemen berada. Sumber aksi rakyat tidak apa yang mereka tahu, tapi