No one right corporate strategyAn e

No one right corporate strategy
An effective corporate strategy is a consistent set of five elements that together as a system lead to corporate advantage that creates superior value.

Corporate Strategy:
The way a firm seeks to create value through the configuration and coordination of its multimarket

Vision
– Successful corporations have one
– Ambitious aspiration
– Defined domain (boundaries of the firm)
– Ethical values

Goals & Objectives
– Specific short- and medium-term quantitative
targets (objectives)
– Qualitative intentions (goals)

Resources
– Assets, skills, and capabilities of the firm
– Critical building blocks of strategy
• Determine what a firm can do
• Determine competitive advantage at the business
unit level
• Determine range of market opportunities
• Ultimate source of value creation both within and
across businesses

Businesses
– The industries in which a firm operates, and the
competitive strategy it adopts in each
• Industry choice is critical to the long-term success of a
corporate strategy
• Best predictor of firm performance is the profitability of
the industries in which it competes
• A firm’s competitive strategy within each industry
affects corporate performance
• Superior returns, in the long run, are created only by
effective strategies that create competitive advantages

• Structure
– Division of a corporation into discrete units
– Formal organization chart shows allocation of
authority inside the corporate hierarchy
• Systems
– Formal policies and routines
– Rules that define how tasks are to be fulfilled
• Processes
– Informal elements of an organization’s activities
– A firm’s internal design should flow from its strategy
and be customized to fit its resources and businesses

– No one optimal set of structures, systems, and
processes for all firms
– Firm’s internal design should flow from its
strategy and be customized to fit the resources
and businesses of the particular firm
– Inappropriate design often causes failure of
otherwise well-constructed corporate strategies

RBV believes that most corporate advantages
are realized at the business-unit level, where
individual businesses use the benefits of
corporate affiliation to outperform their rivals in
a particular industry.

Unlike competitive-based view, RBV maintains that
• Effective corporate strategy is not just about competing in attractive businesses,
having valuable corporate resources, and having efficient management systems.
•But the 5 elements (vision, goals & objectives, resources, businesses, and organization) must be
viewed as an integrated system. The elements should depend and support each
others. When this mutually reinforcing occurs, it creates “internally consistent”
strategies.

There are unlimited variety of effective corporate strategies.
• However, many corporate strategies have serious flaws and do not serve to enhance
firm value.
Some strategies fail because of weaknesses in individual elements of the strategy
 Firm lacks valuable resources
 Portfolio of business may be in unattractive industries
 Organizational design may be too interventionist and bureaucratic
Some strategies fail because of the elements of its strategy are not a coherent whole
 Firm’s resources may not make important contribution to competitive advantage
 Organizational design may prevent sharing of valuable resources across its

Vision
 Is there a clear and well-articulated corporate
vision?
Firms may confuse what they want to achieve with what
they want to become
In some cases, goals and objectives do not emanate
from a vision, they drive it

• Internal Consistency
 Are the elements of the firm’s corporate strategy
aligned with one another?
 Do they form a coherent whole?
 Firms that work at cross-purposes with themselves often fail to
develop or leverage the kind of system that yields important
advantages
May lack clear sense of how the firm intends to add value to its
businesses
 Test for consistency
Competitive advantage
Control
Coherence

External Consistency
 Does the strategy fit with the eternal environment?
 Is the strategy sustainable against changing
environmental and competitor strategies?
Strategy must stand up to competitive challenges
Strategy must be robust to predicted changes in the
environment

• Feasibility
 Is the organization being asked to do too much in too
short a time?
 Is the strategy too risky?
 Create the right balance between a challenging strategy and
overextending the firm
Evaluate whether the intended path is predicated on favorable
resolution of too many uncertainties

• Corporate Advantage
 Does the strategy truly produce a corporate advantage?
 Is value creation from that advantage ongoing?
 Three types of cooperate advantage
Does ownership of the business create benefits somewhere in the
corporation?
 Are these benefits greater than the cost of corporate overhead?
Does it create more value than any other possible corporate
parent or alternative governance structure?
 Assess both amount of value and timing of what value
creation occurs

Core competency
– Capability or skill
• Thread running through a firm’s businesses units
• Weaves units together into a coherent whole
– Uniquely defines a firm
– Source of value creation
For multi-business firm, core competency means portfolios of
competencies, not just portfolios of businesses. They, then,
discovered that “conglomerates eventually fail”.

– Firms differ in fundamental ways because each firm
possesses a unique bundle of resources
– Many of these resources cannot be accumulated
instantaneously
– Thus, a firm’s choice of strategy is constrained by its
current resource stock and the speed at which it can
acquire or accumulate new resources

Resources can be classified into three broad categories:
Tangible assets, Intangible assets, & Organizational capabilities
Tangible Assets
The easiest to value and often the only
resources appearing on a firm’s balance sheet
 Real estate, production facilities, raw materials, etc.
 May be essential to a firm’s strategy
 Occasionally a source of competitive

Resources can be classified into three broad categories:
Tangible assets, Intangible assets, & Organizational capabilities
Intangible Assets
May play important roles in competitive
advantage (or disadvantage) and firm value
 Company reputations, brand names, cultures,
technological knowledge, patents and trademarks,
accumulated learning and experience, etc.)
 Not consumed in usage
 Some can grow with use and provide a valuable base
for diversified expansion

Resources can be classified into three broad categories:
Tangible assets, Intangible assets, & Organizational capabilities
Organizational
Capabilities
Not factor inputs like tangible and intangible
assets
 Complex combinations of assets, people, and
processes used to transform inputs into outputs
 Govern the efficiency of the firm’s activities when
applied to the firm’s physical production
technology
 Can be a source of competitive advantage (i.e.,
“lean” manufacturing)

As an explanation for enduring advantage stocks are
more important than current flows.
However, over time many flows accumulate into highly
valued resource stocks.
 Flows are transitory and can be adjusted instantaneously
 Stock levels carry over from period to period and only
accumulate slowly over time
Tip: In your analysis, first check the firm’s advantage of resource stock over
competitors, then recommend flow improvement, if any.

Tangible
Intangible
Capabilities
Research &
Development
Manufacturing
Distribution
Marketing
Human Resources
$
Resource Stocks Current Expenditures

RESOURCE
Store location 0.3 (store rental space)
Brand reputation
Employee loyalty
1.2 (advertising expense)
1.1 (payroll expense)
0.7 (shrinkage expense)
1.2 (distribution expense)
Tangible
Intangible
Capabilities Inbound logistics
Competitive Advantage
Industry average cost—Wal-Mart cost
(percentage of sales)
Total Advantage 4.5%*
*Each percentage point advantage is worth about $500 million to Wal-Mart

The value of a firm’s resources lies in the complex
interplay between the firm and its competitive environment
along the dimensions of
 Demand
 Scarcity
 Appropriability

Demand
 Does the resource produce something
customers desire, and for which they have a
high willingness to pay?
 Does the resource contribute to competitive
advantage in the product market?
 Are there alternative products or resources
that provide more value for the customer?

Scarcity
 Is the resource rare?
 Is the resource hard to copy?

Appropriability  Can the firm capture the value created
by the resources?

– Resources differ dramatically in capacity—how much a
firm has and how long the supply will last
– Resources accumulate and decay at different rates—the
slower the rate of depreciation—the higher the durability
and the more valuable the resource
– Resources also differ greatly in specificity—some can be
used in a variety of applications and some in only one

Investing in resources
– Continuity and adaptability
– Commitment and flexibility
• Upgrading resources
– Improve quality
– Add complementary resources
– Develop new resources
– Enter new industries
• Leverage resources
– Leverage underutilized resources into other segments or
industries where they may create value

Rate of Profit > Competitive Level
Industry Attractiveness Competitive Advantage
Monopoly
Vertical
Bargaining
Power
Barriers
to Entry
Cost
Advantage
Differentiation
Advantage
•Patents
•Brands
•Retaliatory
capability
•Market
share
•Firm size
•Financial
resources
•Process
technology
•Size of plants
•Access to
low-cost input
•Brands
•Product technology
•Mktg., distribution &
service capabilities

Results (Thai) 1:

คนขวากลยุทธ์ขององค์กรกลยุทธ์ขององค์กรมีประสิทธิภาพคือ ชุดสอดคล้องกันของห้าองค์ประกอบที่รวมกันเป็นระบบเพื่อประโยชน์ขององค์กรที่สร้างดียิ่งกลยุทธ์ธุรกิจ:ทางบริษัทจึงพยายามสร้างมูลค่าผ่านการกำหนดค่าและการประสานงานของ multimarketวิสัยทัศน์– บริษัทประสบความสำเร็จได้– ความใฝ่ฝันทะเยอทะยาน– กำหนดโดเมน (ขอบเขตของบริษัท)– ค่าจริยธรรมเป้าหมายและวัตถุประสงค์– เฉพาะระยะสั้น และกลางระยะเชิงปริมาณเป้าหมาย (วัตถุประสงค์)– ความตั้งใจคุณภาพ (เป้าหมาย)ทรัพยากร– สินทรัพย์ ทักษะ และความสามารถของบริษัท– สร้างบล็อกความสำคัญของกลยุทธ์•กำหนดบริษัทเป็นอย่างไร•กำหนดเปรียบในธุรกิจระดับหน่วย•กำหนดช่วงของโอกาสทางการตลาด•แหล่งที่ดีที่สุดของการสร้างคุณค่าทั้งภายใน และในธุรกิจธุรกิจ-อุตสาหกรรมในการดำเนินงานของบริษัท และกลยุทธ์การแข่งขันนั้น adopts ในแต่ละ•ทางอุตสาหกรรมมีความสำคัญต่อความสำเร็จระยะยาวของการกลยุทธ์ขององค์กรจำนวนประตูที่ดีที่สุด•ประสิทธิภาพการทำงานของบริษัทเป็นการอุตสาหกรรมที่จะแข่งขัน• A ของบริษัทกลยุทธ์การแข่งขันในแต่ละอุตสาหกรรมมีผลต่อประสิทธิภาพขององค์กร•ห้องคืน ในระยะยาว สร้างขึ้นโดยเฉพาะกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพที่สร้างข้อได้เปรียบการแข่งขัน•โครงสร้าง-ส่วนของบริษัทเป็นหน่วยเดี่ยว ๆ– องค์กรเป็นแผนภูมิแสดงการปันส่วนของหน่วยงานภายในลำดับชั้นขององค์กร•ระบบ– ทางนโยบายและคำสั่ง-กฎที่กำหนดว่าจะปฏิบัติตามภารกิจ•กระบวนการ-เป็นองค์ประกอบของกิจกรรมขององค์กรออกแบบภายในของบริษัท–ควรไหลจากกลยุทธ์ของและกำหนดให้เหมาะสมกับธุรกิจและทรัพยากรของ– ไม่มีใครเหมาะสมตั้งโครงสร้าง ระบบ และกระบวนการสำหรับบริษัททั้งหมด-บริษัทออกแบบภายในควรไหลจากความกลยุทธ์ และปรับแต่งให้เหมาะสมกับทรัพยากรและธุรกิจของบริษัทโดยเฉพาะ– ออกแบบไม่เหมาะสมมักจะเป็นสาเหตุของความล้มเหลวของมิฉะนั้นห้องสร้างกลยุทธ์ขององค์กรRBV เชื่อว่าที่สุดขององค์กรข้อดีรับรู้ในระดับหน่วยธุรกิจ ที่ประโยชน์ของใช้ของแต่ละธุรกิจสังกัดบริษัทมีประสิทธิภาพสูงกว่าคู่แข่งของพวกเขาในอุตสาหกรรมเฉพาะซึ่งแตกต่างจากการแข่งขันโดยใช้มุมมอง RBV รักษาที่•กลยุทธ์ขององค์กรมีประสิทธิภาพเป็นไม่เพียงเกี่ยวกับการแข่งขันในธุรกิจน่าสนใจมีทรัพยากรอันมีค่าขององค์กร และมีระบบจัดการที่มีประสิทธิภาพ•But องค์ประกอบ 5 (วิสัยทัศน์ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ ทรัพยากร ธุรกิจ และองค์กร) ต้องดูเป็นระบบที่รวม ควรขึ้นอยู่กับ และสนับสนุนแต่ละองค์ประกอบผู้อื่น หน้าที่นี้แก่กันและกันเกิดขึ้น สร้าง "ภายในสอดคล้องกัน"กลยุทธ์การมีหลากหลายประเภททั้งกลยุทธ์ขององค์กรมีประสิทธิภาพ•อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์ในองค์กรมีข้อบกพร่องร้ายแรง และไม่ได้มีการให้บริการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพมูลค่าของบริษัทกลยุทธ์บางอย่างล้มเหลวเนื่องจากจุดอ่อนในแต่ละองค์ประกอบของกลยุทธ์ทรัพยากรที่มีคุณค่าของบริษัทขาดอาจผลงานของธุรกิจในอุตสาหกรรมว่าขี้เหร่ออกแบบองค์กรอาจจะเกิน interventionist และราชการล้มเหลวเนื่องจากองค์ประกอบของกลยุทธ์กลยุทธ์บางไม่เป็นประโยคบริษัททรัพยากรอาจทำให้ส่วนสำคัญทำให้ได้เปรียบเชิงแข่งขันออกแบบองค์กรอาจป้องกันร่วมกันของทรัพยากรที่มีคุณค่าทั้งนั้นวิสัยทัศน์มีล้าง และ articulated แห่งองค์กรวิสัยทัศน์หรือไม่Firms อาจสับสนสิ่งที่พวกเขาต้องการให้ มีอะไรพวกเขาต้องการเป็นบางกรณี เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ไม่ emanate Inจากวิสัยทัศน์ พวกเขาไดรฟ์มัน•ความสอดคล้องภายในมีองค์ประกอบของกลยุทธ์องค์กรของบริษัทสอดคล้องกันหรือไม่จะฟอร์มเป็นประโยคบริษัทที่ทำงานที่ cross-purposes กับตัวเองมักจะล้มเหลวในการพัฒนา หรือใช้ชนิดของระบบที่สำคัญที่ก่อให้เกิดข้อดีขาด May ล้างรู้สึกว่าบริษัทมีการเพิ่มค่าของธุรกิจทดสอบความสอดคล้องประโยชน์ CompetitiveControlCoherenceความสอดคล้องภายนอกไม่กลยุทธ์เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมที่นิรันดร์เป็นกลยุทธ์แบบยั่งยืนกับการเปลี่ยนแปลงสิ่งแวดล้อมและคู่แข่งStrategy ต้องยืนขึ้นเพื่อแข่งขันท้าทายStrategy ต้องแข็งแกร่งคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงในการสภาพแวดล้อม•ความเป็นไปได้เป็นองค์กรที่ถูกต้องไม่มากเกินไปในเกินไปสั้นเวลาเป็นกลยุทธ์มีความเสี่ยงเกินไปสร้างสมดุลระหว่างกลยุทธ์ที่ท้าทาย และoverextending บริษัทEvaluate ว่าเส้นทางกำหนดไว้เป็น predicated ในอันความละเอียดของความไม่แน่นอนมากเกินไป•ประโยชน์ขององค์กรไม่กลยุทธ์ผลิตประโยชน์ขององค์กรอย่างแท้จริงกำลังสร้างคุณค่าจากสิ่งที่ 3 ชนิดของความร่วมมือจากDoes เป็นเจ้าของธุรกิจสร้างผลประโยชน์อยู่ในตัวบริษัทมีประโยชน์เหล่านี้มากกว่าต้นทุนของค่าใช้จ่ายในองค์กรหรือไม่Does จะสร้างมูลค่าเพิ่มมากขึ้นกว่าใด ๆ บริษัทหลักหรือทดแทนกำกับดูแลโครงสร้างประเมินทั้งจำนวนค่าและระยะเวลาของค่าใดเกิดการสร้างความสามารถหลัก– ความสามารถหรือทักษะหัวข้อ•ผ่านหน่วยธุรกิจของบริษัท•หารวีฟส์หน่วยรวมกันเป็นประโยค– เฉพาะกำหนดบริษัท-แหล่งที่มาของการสร้างมูลค่าสำหรับบริษัทธุรกิจหลาย สมรรถนะหลักหมายถึง พอร์ตการลงทุนของความสามารถ ไม่เพียงแต่พอร์ตการลงทุนของธุรกิจ พวกเขา แล้วค้นพบว่า "conglomerates ในที่สุดล้มเหลว"-บริษัทแตกต่างกันในวิธีพื้นฐานเนื่องจากแต่ละบริษัทมีกลุ่มเฉพาะของทรัพยากรหลายของทรัพยากรเหล่านี้ไม่สามารถสะสมinstantaneously-จึง จำกัดทางเลือกของบริษัทกลยุทธ์โดยการปัจจุบันทรัพยากรสินค้าและความเร็วที่จะสามารถซื้อ หรือสะสมทรัพยากรใหม่ทรัพยากรสามารถแบ่งได้เป็นสามประเภทกว้าง:มีตัวตนสินทรัพย์ สินทรัพย์ไม่มีตัวตน และความสามารถขององค์กรสินทรัพย์ที่จับต้องได้ง่ายที่สุดค่าและมักจะส่งทรัพยากรที่ปรากฏในงบดุลของบริษัทอสังหาริมทรัพย์ ผลิต วัตถุดิบ ฯลฯอาจจำเป็นต้องกลยุทธ์ของบริษัทเป็นแหล่งของการแข่งขันทรัพยากรสามารถแบ่งได้เป็นสามประเภทกว้าง:มีตัวตนสินทรัพย์ สินทรัพย์ไม่มีตัวตน และความสามารถขององค์กรสินทรัพย์ไม่มีตัวตนอาจมีบทบาทสำคัญในการแข่งขันประโยชน์ (หรือข้อเสีย) และยืนยันค่าบริษัทย่อม ยี่ห้อ วัฒนธรรมความรู้เทคโนโลยี สิทธิบัตร และเครื่องหมายการ ค้าเรียนรู้สะสม และประสบการณ์ ฯลฯ)ไม่ใช้ไปในการใช้งานบางสามารถเติบโต ด้วยการใช้ และมีฐานที่มีคุณค่าสำหรับการขยายตัวที่หลากหลายทรัพยากรสามารถแบ่งได้เป็นสามประเภทกว้าง:มีตัวตนสินทรัพย์ สินทรัพย์ไม่มีตัวตน และความสามารถขององค์กรองค์กรความสามารถในการไม่คูณอินพุตต้องไม่มีตัวตน และจับต้องได้สินทรัพย์ชุดที่ซับซ้อนของสินทรัพย์ คน และกระบวนการที่ใช้ในการแปลงอินพุตเป็นเอาท์พุตควบคุมประสิทธิภาพของกิจกรรมของบริษัทเมื่อใช้ในการผลิตจริงของบริษัทเทคโนโลยีสามารถเป็นแหล่งของการได้เปรียบเชิงแข่งขัน (เช่น"เรียนรู้" ผลิต)เป็นคำอธิบายสำหรับยืนยงประโยชน์ หุ้นมีสำคัญกว่าขั้นตอนปัจจุบันอย่างไรก็ตาม เวลาผ่าน ขั้นตอนมากมายสะสมเป็นสูงหุ้นบริษัททรัพยากรไหลเป็นอนิยม และสามารถปรับปรุง instantaneouslyหุ้นระดับดำเนินผ่านจากรอบการระยะเวลา และเท่านั้นสะสมช้ากว่าเวลาคำแนะนำ: ในการวิเคราะห์ของคุณ ตรวจสอบของบริษัทเอาเปรียบหุ้นทรัพยากรมากกว่าคู่แข่ง แนะนำขั้นตอนการปรับปรุง แล้วถ้ามีจับต้องได้ไม่มีตัวตนความสามารถในการงานวิจัยและพัฒนาผลิตกระจายการตลาดทรัพยากรบุคคล$ทรัพยากรสะท้อนค่าใช้จ่ายปัจจุบันทรัพยากรเก็บตำแหน่ง 0.3 (ร้านค้าเช่าพื้นที่)ชื่อเสียงของแบรนด์พนักงานสมาชิก1.2 (ค่าใช้จ่ายการโฆษณา)1.1 (ค่าจ้างค่าใช้จ่าย)0.7 (สูญเสียค่าใช้จ่าย)1.2 (การกระจายค่าใช้จ่าย)จับต้องได้ไม่มีตัวตนความสามารถด้านโลจิสติกส์ขาเข้าได้เปรียบเชิงแข่งขันอุตสาหกรรมต้นทุนเฉลี่ยซึ่งต้นทุนหยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ท(เปอร์เซ็นต์ของยอดขาย)ประโยชน์รวม 4.5% ** ประโยชน์แต่ละจุดเปอร์เซ็นต์มีมูลค่าประมาณ $500 ล้านหยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทค่าของทรัพยากรของบริษัทที่อยู่ในซับซ้อนล้อระหว่างบริษัทและสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันตามขนาดของความต้องการขาดแคลน Appropriabilityความต้องการไม่ผลิตทรัพยากรบางอย่างความปรารถนาของลูกค้า และที่มีการความตั้งใจสูงจะจ่ายหรือไม่ไม่ทรัพยากรนำไปสู่การแข่งขันประโยชน์ในตลาดสินค้ามีผลิตภัณฑ์อื่นหรือทรัพยากรที่ให้ค่ามากขึ้นสำหรับลูกค้าการขาดแคลนเป็นทรัพยากรหายากหรือไม่เป็นทรัพยากรยากที่จะคัดลอกหรือไม่Appropriability สามารถจับยืนยันค่าที่สร้างขึ้นทรัพยากรหรือไม่– ทรัพยากรที่แตกต่างกันอย่างมากในการผลิตเช่นจำนวนการบริษัท และระยะเวลาการจัดหาวัสดุจะสุดท้าย-ทรัพยากรสะสม และราคาแตกต่างกันการเสื่อมสลายตัวช้าอัตราการคิดค่าเสื่อมราคา – ความทนทานสูงและยิ่งมีคุณค่าทรัพยากร-ทรัพยากรยังแตกต่างอย่างมากใน specificity — บางสามารถใช้ในโปรแกรมประยุกต์และบางส่วนหนึ่งเท่านั้นลงทุนในทรัพยากร-ความต่อเนื่องและหลากหลาย-ความมุ่งมั่นและมีความยืดหยุ่น•ปรับปรุงทรัพยากร-ปรับปรุงคุณภาพ– เพิ่มทรัพยากรเพิ่มเติม-พัฒนาทรัพยากรใหม่– ป้อนอุตสาหกรรมใหม่•ยกระดับทรัพยากร– ยกระดับ underutilized ทรัพยากรลงในเซกเมนต์อื่น ๆ หรืออุตสาหกรรมที่อาจสร้างค่าอัตรากำไร > แข่งขันระดับได้เปรียบเชิงแข่งขันศิลปะอุตสาหกรรมผูกขาดแนวตั้งต่อรองราคาพลังงานอุปสรรครายการต้นทุนประโยชน์สร้างความแตกต่างประโยชน์•Patents•Brands•Retaliatoryความสามารถในการ•Marketใช้ร่วมกันขนาด •Firm•Financialทรัพยากร•Processเทคโนโลยี•Size ของพืช•Access ไปป้อนต้นทุนต่ำ•Brandsเทคโนโลยี •Product•Mktg การกระจายและความสามารถในการรับบริการ

Results (Thai) 3:

ไม่มีใครถูกกลยุทธ์องค์กร
กลยุทธ์ขององค์กรที่มีประสิทธิภาพคือการตั้งค่าที่สอดคล้องกันของห้าองค์ประกอบด้วยกัน เช่น ระบบนำทาง เพื่อประโยชน์ขององค์กรที่สร้างมูลค่ากว่า


ทางกลยุทธ์ขององค์กร : บริษัทพยายามสร้างคุณค่าผ่านการตั้งค่าและการประสานงานของ multimarket


) วิสัยทัศน์บริษัทที่ประสบความสำเร็จมี
จำกัด ทะเยอทะยานความใฝ่ฝัน
- กำหนดโดเมน ( ขอบเขตของบริษัท ) และค่านิยมเชิงจริยธรรม



&วัตถุประสงค์และเป้าหมายเฉพาะระยะสั้น - กลาง - และเชิงปริมาณ ( วัตถุประสงค์ )

เป้าหมายและความตั้งใจเชิงคุณภาพ ( เป้าหมาย )


ทรัพย์สินและทรัพยากร , ทักษะ และความสามารถของ บริษัท และการสร้างบล็อกของ
-
กำหนดกลยุทธ์อะไร บริษัท สามารถทำ
- กำหนดความได้เปรียบเชิงแข่งขันที่หน่วยธุรกิจระดับ

- กำหนดช่วงของโอกาสทางการตลาด
- สุดยอดแหล่งการสร้างคุณค่าทั้งภายในและ



ในธุรกิจธุรกิจและอุตสาหกรรมที่บริษัทดําเนินงาน และกลยุทธ์การแข่งขัน มัน adopts

- ในแต่ละอุตสาหกรรมทางเลือกเป็นสิ่งสำคัญเพื่อความสำเร็จระยะยาวของกลยุทธ์องค์กร -

สามารถทำนายการปฏิบัติงานของบริษัท สถานะของอุตสาหกรรมที่บริโภค

บริการของ บริษัท กลยุทธ์การแข่งขันในแต่ละอุตสาหกรรม

- มีผลต่อประสิทธิภาพของผลตอบแทนที่เหนือกว่าในระยะยาว , ถูกสร้างขึ้นโดยเฉพาะ
มีประสิทธิภาพกลยุทธ์ที่สร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน

-
) ส่วนโครงสร้างของ บริษัท เป็นองค์กรแบบหน่วย
–อย่างเป็นทางการแผนภูมิแสดงการจัดสรรอำนาจภายในลำดับชั้น

ของแต่ละระบบ นโยบายและการปฏิบัติ

) อย่างเป็นทางการและกติกาที่กำหนดว่า งานจะสำเร็จ
-
( อย่างไม่เป็นทางการ ) องค์ประกอบขององค์กรกิจกรรม
–บริษัทภายในการออกแบบที่ควรจะไหลจากกลยุทธ์
และปรับแต่งให้เหมาะสมกับทรัพยากรและธุรกิจ

( ไม่มีใครที่ดีที่สุดชุดของโครงสร้าง ระบบ และกระบวนการสำหรับ บริษัท และ บริษัท

ภายในออกแบบทั้งหมดที่ควรจะไหลจาก
กลยุทธ์และสามารถปรับแต่งให้เหมาะสมกับทรัพยากรและธุรกิจของ บริษัท เฉพาะ

) ไม่เหมาะสมการออกแบบมักจะเกิดความล้มเหลวขององค์กรกลยุทธ์การสร้างอย่างอื่นดี

RBV เชื่อว่าส่วนใหญ่ขององค์กรประโยชน์
จะตระหนักในหน่วยธุรกิจระดับที่
แต่ละธุรกิจใช้ประโยชน์จากความร่วมมือของ บริษัท มีประสิทธิภาพสูงกว่าคู่แข่งของพวกเขา

เป็นใน โดยเฉพาะอุตสาหกรรม .

ซึ่งแตกต่างจากดูการแข่งขันตาม RBV ยังคง
- ที่มีประสิทธิภาพกลยุทธ์ขององค์กรไม่ได้เป็นเพียงเกี่ยวกับการแข่งขันในธุรกิจที่น่าสนใจ
มีทรัพยากรองค์กรที่มีคุณค่า และมีระบบการจัดการที่มีประสิทธิภาพ แต่องค์ประกอบ
- 5 ( วิสัยทัศน์ เป้าหมาย วัตถุประสงค์&ทรัพยากร ธุรกิจ องค์กรต้อง
ดูเป็นระบบรวม องค์ประกอบที่ควรไว้วางใจและสนับสนุนแต่ละ
คนอื่นเมื่อร่วมกันเสริมเกิดขึ้นก็จะสร้าง " ภายในสอดคล้องกันกลยุทธ์ "
.

มีความหลากหลายของ บริษัท จํากัดที่มีประสิทธิภาพกลยุทธ์ .
- อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์หลาย มีข้อเสียที่ร้ายแรง และไม่ให้บริการเพื่อเพิ่มมูลค่าบริษัท
.
กลยุทธ์บางอย่างล้มเหลว เพราะจุดอ่อนในแต่ละองค์ประกอบของกลยุทธ์บริษัทขาด

ทรัพยากรที่มีคุณค่าผลงานของธุรกิจอาจจะขี้เหร่อุตสาหกรรม
การออกแบบองค์กร อาจจะด้วย interventionist และระบบราชการ
กลยุทธ์บางอย่างล้มเหลว เพราะองค์ประกอบของกลยุทธ์ไม่สอดคล้องกันทั้ง
บริษัททรัพยากรไม่อาจทำผลงานที่สำคัญในการแข่งขัน
การออกแบบองค์กรอาจป้องกันการแบ่งปันคุณค่าทรัพยากรข้าม


ของวิสัยทัศน์มีความชัดเจนและดีก้ององค์กร
วิสัยทัศน์ ?
บริษัทอาจสับสนในสิ่งที่พวกเขาต้องการที่จะบรรลุสิ่งที่พวกเขาต้องการเป็น

ในบางกรณี เป้าหมายและวัตถุประสงค์ไม่ไหล
จากวิสัยทัศน์ที่พวกเขาขับรถ

-
ความสอดคล้องภายในของ บริษัท เป็นองค์ประกอบของกลยุทธ์องค์กร
ชิดกับคนอื่น ?
พวกเขาฟอร์มทั้งหมดเชื่อมโยงกัน ?
บริษัทที่ทำงานข้ามวัตถุประสงค์กับตัวเองมักจะล้มเหลวที่จะ
พัฒนาหรือใช้ประโยชน์จากชนิดของระบบที่ให้ผลประโยชน์ที่สำคัญ

อาจขาดความชัดเจนของวิธีการที่ บริษัท มุ่งมั่นที่จะเพิ่มมูลค่าให้กับธุรกิจของ

ทดสอบความสอดคล้อง


ความได้เปรียบทางการแข่งขันควบคุม


ความสอดคล้องในภายนอก มีกลยุทธ์ที่เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมที่นิรันดร์ ?
เป็นกลยุทธ์ที่ยั่งยืนต่อสิ่งแวดล้อมและการเปลี่ยนแปลง
กลยุทธ์คู่แข่ง
กลยุทธ์จะต้องยืนขึ้นเพื่อการแข่งขันความท้าทาย
กลยุทธ์ต้องมีเสถียรภาพเพื่อทำนายการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อม

-

ความเป็นไปได้คือ องค์กรที่ถูกถามจะทำมากเกินไปด้วย
เวลาสั้นๆ ?
เป็นกลยุทธ์ที่เสี่ยงเกินไป
สร้างสมดุลระหว่างกลยุทธ์และ
ที่ท้าทาย
 overextending บริษัทประเมินว่ามีเส้นทางตามความละเอียดมากเกินไป ความไม่แน่นอนที่ดี


-
ไม่กลยุทธ์องค์กรประโยชน์อย่างแท้จริง ผลิตของ บริษัท ได้เปรียบครับ
คือการสร้างมูลค่าเพิ่มจากประโยชน์อย่างต่อเนื่อง ?
สามชนิดของความร่วมมือประโยชน์
จะเป็นเจ้าของธุรกิจสร้างประโยชน์ในบาง
คอร์ปอเรชั่น
เป็นประโยชน์เหล่านี้มากกว่าต้นทุนของค่าใช้จ่ายขององค์กร ?
มันจะสร้างมูลค่ามากกว่าอื่นใดที่เป็นไปได้ขององค์กร
พ่อแม่หรือโครงสร้างการปกครองทางเลือก ?
ประเมินปริมาณของมูลค่าและระยะเวลาของการเกิดแล้วค่า



( สมรรถนะหลักความสามารถหรือทักษะ
- ด้ายวิ่งผ่าน บริษัท ของหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยเข้าด้วยกันเป็นสาน

ติดต่อกันทั้งหมดโดยเฉพาะการกำหนดแหล่งที่มาของการสร้างคุณค่า

และ บริษัท สำหรับ บริษัท ธุรกิจ หลาย สมรรถนะหลัก หมายถึง ผลงานของ
สมรรถภาพ , ไม่เพียง แต่การลงทุนของธุรกิจ พวกเขาแล้ว
ค้นพบว่า " กลุ่มในที่สุดล้มเหลว " .

–บริษัทมีพื้นฐานทาง เพราะแต่ละบริษัทครอบครองกลุ่มเฉพาะของทรัพยากร

สำหรับมากของทรัพยากรเหล่านี้ ไม่สามารถสะสมได้

) ดังนั้นของทางเลือกของกลยุทธ์บริษัท โดยหุ้นของทรัพยากร
ปัจจุบันและความเร็วที่สามารถได้รับหรือสะสมทรัพยากรทรัพยากร

ใหม่สามารถแบ่งออกเป็นสามประเภทกว้าง :
สินทรัพย์สินทรัพย์ไม่มีตัวตนที่จับต้องได้&องค์การความสามารถ

ค่าทรัพย์สินที่จับต้องได้ง่ายที่สุดและมักจะเพียง
ทรัพยากรที่ปรากฏใน ของบริษัทงบดุล
อสังหาริมทรัพย์สถานที่ผลิต วัตถุดิบ ฯลฯ
อาจจําเป็นต้อง บริษัท กลยุทธ์
บางครั้งแหล่งที่มาของการแข่งขัน

ทรัพยากรสามารถแบ่งออกเป็นสามประเภทกว้าง :
สินทรัพย์สินทรัพย์ไม่มีตัวตนที่จับต้องได้&องค์การความสามารถ

สินทรัพย์ไม่มีตัวตนอาจมีบทบาทสำคัญในการแข่งขัน
( หรือเสียเปรียบ ) และ บริษัท มูลค่า
บริษัทชื่อเสียงแบรนด์ , วัฒนธรรม ,
ความรู้เทคโนโลยี สิทธิบัตร และเครื่องหมายการค้า
สะสมการเรียนรู้และประสบการณ์ ฯลฯ )
ไม่บริโภคในการใช้
บางอย่างสามารถเติบโตด้วยการใช้และให้คุณค่าหลากหลายขยาย


สำหรับฐานทรัพยากรสามารถแบ่งออกเป็นสามประเภทกว้าง :
สินทรัพย์สินทรัพย์ไม่มีตัวตนที่จับต้องได้&องค์การความสามารถ

ไม่ใช่ความสามารถขององค์การปัจจัยนำเข้า เช่น ที่จับต้องได้ และจับต้องไม่ได้
สินทรัพย์
ชุดซับซ้อนทรัพย์สินของประชาชนและกระบวนการที่ใช้ในการแปลงค่า

ให้เป็นผล ควบคุมประสิทธิภาพของกิจกรรมของบริษัทเมื่อ
ใช้กับบริษัทด้านเทคโนโลยีการผลิต

สามารถเป็นแหล่งของความได้เปรียบเชิงแข่งขัน ( I ,
" ยัน " การผลิต )

เป็นคำอธิบายสำหรับ เจาะหุ้น สำคัญกว่าประโยชน์

แต่กระแสปัจจุบันเมื่อเวลาผ่านไปหลายไหลสะสมเป็นอย่างสูง

ทรัพยากรมูลค่าหุ้น ไหลเป็นชั่วคราวและสามารถปรับเปลี่ยนได้ทันที
ระดับสต็อกพกมาจากยุคเท่านั้น

: ทิปสะสมช้ากว่าเวลาในการวิเคราะห์ของคุณ ตรวจสอบของ บริษัท ประโยชน์จากหุ้นทรัพยากรมากกว่า
คู่แข่ง แล้วให้มีการปรับปรุงการไหล ถ้าใด ๆ .




มีตัวตนไม่มีตัวตนในการวิจัย&
การพัฒนาการผลิตการกระจาย




$
การตลาด ทรัพยากรมนุษย์ ทรัพยากรหุ้นปัจจุบันค่าใช้จ่าย


สถานที่เก็บทรัพยากร 0.3 ( ร้านให้เช่า )

พนักงานชื่อเสียงความภักดีแบรนด์

1.1 1.2 ( ค่าโฆษณา ) ( เงินเดือนค่า )

( หดตัว 0.7 ค่าใช้จ่าย ) 1.2 ( ค่าใช้จ่ายในการจัดจำหน่าย )


ไม่มีตัวตนที่จับต้องได้ ความสามารถในการแข่งขันในอุตสาหกรรมโลจิสติกส์ขาเข้า


ราคาต้นทุนเฉลี่ย Wal มาร์ท( ร้อยละของยอดขาย )
*
* รวมประโยชน์ 4.5 เปอร์เซ็นต์จากแต่ละจุดมีมูลค่าประมาณ $ 500 ล้านบาทเพื่อ Wal Mart

ค่าของ บริษัท ทรัพยากรอยู่ในความต่างระหว่าง บริษัท และซับซ้อน

ตามมิติของสภาพแวดล้อมการแข่งขันของความต้องการ




 appropriability  ขาดแคลน ความต้องการ
ไม่แหล่งผลิตสิ่งที่
ลูกค้าประสงค์ และการที่พวกเขามี
ความตั้งใจสูงที่จะจ่าย ?
มีทรัพยากรสนับสนุนการแข่งขัน
ผลิตภัณฑ์ในตลาด ?
มีผลิตภัณฑ์ทางเลือกหรือทรัพยากร
ที่ให้ค่ามากกว่าลูกค้า ?


ความขาดแคลนเป็นทรัพยากรที่หายาก ?
เป็นทรัพยากรที่ยากที่จะคัดลอก ?

appropriability สามารถบริษัทจับค่าสร้าง
โดยทรัพยากร ?

–ทรัพยากรแตกต่างกันอย่างมากในความจุเท่าไหร่
บริษัท และนาน อุปทานจะสุดท้าย
–ทรัพยากรสะสมและสลายตัวในอัตราที่แตกต่างกัน
ช้าลงอัตราค่าเสื่อมราคาที่สูงความทนทาน
และมีคุณค่ามากขึ้น ทรัพยากรและทรัพยากรยังแตกต่างกันอย่างมากใน

เพาะบางสามารถใช้ในความหลากหลายของการใช้งานและบางเพียงหนึ่ง

ลงทุนในทรัพยากร
-
และความมุ่งมั่นอย่างต่อเนื่องและการปรับตัวและความยืดหยุ่น
- การอัพเกรดทรัพยากรเพื่อปรับปรุงคุณภาพและเพิ่ม

"
) พัฒนาแหล่งทรัพยากรใหม่เพื่อเข้าสู่อุตสาหกรรมใหม่
-

- ใช้ประโยชน์จากทรัพยากรอื่น ๆ ส่วน หรือทรัพยากรในอุตสาหกรรมที่พวกเขาอาจจะสร้างค่า

อัตราผลกำไร > แข่งขันระดับอุตสาหกรรมสนใจการแข่งขัน



ต่อรองอำนาจผูกขาดแนวตั้ง

อุปสรรค



รายการต้นทุนประโยชน์ความแตกต่าง

-
- ประโยชน์สิทธิบัตรยี่ห้อ
-

-
ตอบโต้ในตลาดหุ้น บริษัท บริการทางการเงินขนาด

-

-

ทรัพยากรกระบวนการเทคโนโลยี - ขนาดของพืช
-
-
- บริการข้อมูล ยี่ห้อ
-
- ค้นหาสินค้าเทคโนโลยี , ความสามารถในการให้บริการ&
แจกจ่าย