Andrew Madsen looked out the window

Andrew Madsen looked out the window and pondered over the strategic direction of his company.
It was September of 2013, and the president and chief operating officer of Darden Restaurants Inc. was
looking back on 2012—the first year his company had not outperformed its competitors. Following the 2008
financial crisis, consumers with less discretionary income were, more often than not, dining at home. Darden
Restaurants had become a successful business based on selling its customers an experience, and previously
those experiences had allowed the company to weather difficult financial times.
Madsen wondered which short-term strategy would allow the company to maximize shareholder value
through operational excellence. He also thought about the long-term opportunities from innovations that
were complementary to Darden’s core competencies. He tried to determine which strategies would help
Darden to compete in a changing demographic landscape, shaped by coming-of-age millennials and the
cultural changes brought about by an influx of Hispanic and Asian consumer immigrants. He was also
concerned with new forms of competition, such as quick casual restaurants like Chipotle, where consumers
pressed for time could get food made with quality ingredients in a fraction of the time they would spend at
an Olive Garden or Red Lobster.
With a national War on Obesity under way, the company had faced some pressure from regulatory
agencies and consumers to divulge caloric and sodium content, and to stop using trans fats. With less
discretionary income and a trend toward healthier recipes, consumers had begun buying healthy lunch- and
dinner-to-go at supermarkets like Whole Foods, or buying the ingredients to make the meals themselves.
Madsen thought about the strategic implications of changing consumer preferences and the intersection of
public policy and business.
He and his team would have to come up with strategies to address each of these issues at the next board
meeting, and time was running out. The board meeting in which he would lay out the company’s strategies
for the next five years was in two months. DO NOT CO

Results (Thai) 1:

แมดเซนแอนดรูมองออกหน้าต่าง และ pondered เหนือทิศทางเชิงกลยุทธ์ของบริษัทของเขา
มันคือ 2013 กันยายน และกรรมการผู้จัดการใหญ่และประธานเจ้าหน้าที่ปฏิบัติของ Darden ร้าน อิงค์
มองกลับ 2012 — ปีแรกบริษัทฯ มีไม่ outperformed คู่แข่ง ต่อ 2008
วิกฤตการณ์ทางการเงิน ผู้บริโภค มีรายได้น้อย discretionary ไม่ มากมักกว่า รับประทานอาหารที่บ้าน Darden
ร้านได้กลายเป็น ความสำเร็จของธุรกิจขึ้นอยู่กับการขายลูกค้าประสบการณ์ และก่อนหน้านี้
ประสบการณ์เหล่านั้นได้อนุญาตให้บริษัทอากาศยากทางการเงินเวลาการ
แมดเซนสงสัยว่า กลยุทธ์ระยะสั้นที่จะช่วยให้บริษัทเพื่อเพิ่มมูลค่าหุ้น
ผ่านปฏิบัติเป็นเลิศ นอกจากนี้เขายังคิดว่า โอกาสระยะยาวจากนวัตกรรมที่
ถูกเสริมให้ความสามารถหลักของ Darden เขาพยายามที่จะกำหนดกลยุทธ์ที่จะช่วยให้
Darden ประชันในการเปลี่ยนแปลงประชากร รูป โดย millennials มาอายุและ
เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมนำเกี่ยวกับ โดยการไหลเข้าของ Hispanic และเอเชียอพยพผู้บริโภค เขายังได้
เกี่ยวข้องกับรูปแบบใหม่ของการแข่งขัน เช่นร้านอาหารสบาย ๆ อย่างรวดเร็วเช่น Chipotle ซึ่งผู้บริโภค
กดสำหรับเวลาได้รับอาหารที่ทำ ด้วยวัตถุดิบคุณภาพในส่วนของเวลาพวกเขาจะใช้ที่
เป็นสวนมะกอกขึ้นแดงกุ้ง
กับสงครามแห่งชาติกับโรคอ้วนเดินทาง บริษัทได้ประสบความกดดันบางอย่างจากทาง
หน่วยงานและผู้บริโภค เพื่อเผยเนื้อหาแคลอริกและโซเดียม และหยุดการใช้ไขมันทรานส์ มีน้อย
รายได้ discretionary และโน้มสูตรอาหารสุขภาพ ผู้บริโภคเริ่มซื้ออาหารเพื่อสุขภาพ - และ
เย็นเพื่อไปที่ซุปเปอร์มาร์เก็ตเช่นอาหาร หรือซื้อวัตถุดิบทำอาหารเอง
แมดเซนคิดเกี่ยวกับผลกระทบเชิงกลยุทธ์ของการเปลี่ยนแปลงการกำหนดลักษณะผู้บริโภคและของ
นโยบายสาธารณะและธุรกิจ
เขาและทีมของเขาจะต้องมากับกลยุทธ์แต่ละประเด็นที่กระดานต่อ
ประชุม และเวลาใช้ออก ประชุมคณะกรรมการที่เขาจะวางกลยุทธ์ของบริษัท
สำหรับถัดไป ห้าปีคือในเดือนที่สอง ทำไม่ จำกัด

Results (Thai) 3:

แอนดรูว์ แมดเซ่นมองออกไปนอกหน้าต่างและ pondered เหนือทิศทางเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท ของเขา
มันเป็นเดือนกันยายนของปี 2013 และ ประธานและหัวหน้าเจ้าหน้าที่ปฏิบัติการของ Darden Restaurants อิงค์ได้
มองกลับไปบน 2012 ปีแรก บริษัท ของเขามีไม่สูงกว่าคู่แข่ง 2551 ตาม
วิกฤตการณ์ทางการเงิน ผู้บริโภคที่มีรายได้น้อยได้ตามความประสงค์ บ่อยกว่าไม่ทานอาหารที่บ้าน ภัตตาคาร Darden
ได้กลายเป็นธุรกิจที่ประสบความสำเร็จจากการขายลูกค้าที่มีประสบการณ์และเคย
ประสบการณ์เหล่านั้นได้อนุญาตให้ บริษัท สภาพอากาศที่ยากทางการเงินครั้ง .
แมดเซนสงสัยซึ่งกลยุทธ์ระยะสั้นจะช่วยให้ บริษัท เพื่อเพิ่มมูลค่าผู้ถือหุ้น
ผ่านความเป็นเลิศด้านปฏิบัติการเขายังคิดถึงระยะยาวโอกาสจากนวัตกรรมที่
ถูก ประกอบกับความสามารถเชิงสมรรถนะหลัก ดาร์เดน . เขาพยายามที่จะตรวจสอบว่ากลยุทธ์จะช่วย
Darden ที่จะแข่งขันในการเปลี่ยนแปลงภูมิทัศน์ทางรูปร่างตามอายุและที่มาของ millennials
การเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมโดยนำเกี่ยวกับการไหลเข้าของสเปนและผู้บริโภคชาวเอเชีย เขายัง
ที่เกี่ยวข้องกับรูปแบบใหม่ของการแข่งขัน เช่น ร้านอาหารสบาย ๆอย่างรวดเร็วเช่น Chipotle ที่ผู้บริโภค
กดเวลาได้อาหารทําด้วยวัสดุคุณภาพในส่วนของเวลาที่พวกเขาจะใช้จ่ายใน
สวนมะกอกหรือกุ้งแดง
กับสงครามแห่งชาติในโรคอ้วนตามวิธีการที่ บริษัท ต้องเผชิญกับแรงกดดันจากกฎระเบียบบางอย่าง
หน่วยงานและผู้บริโภคที่จะเปิดเผยความลับของแคลอรี่และโซเดียม และหยุดการใช้ไขมันทรานส์ ที่มีรายได้น้อย
) และแนวโน้มที่มีต่อสูตรสุขภาพดี ผู้บริโภคได้เริ่มซื้ออาหารกลางวันและอาหารเย็นมีสุขภาพดี -
ไปที่ซุปเปอร์มาร์เก็ต เช่น อาหารทั้งหมด หรือซื้อวัสดุเพื่อทำอาหารเอง
แมดเซ่นคิดเกี่ยวกับความหมายของการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ของการตั้งค่าและจุดตัดของนโยบายภาครัฐและธุรกิจ
.
เขาและทีมงานของเขาจะต้องเกิดขึ้นกับกลยุทธ์ที่อยู่ในแต่ละประเด็นเหล่านี้ในที่ประชุม
ต่อไปและเวลาใกล้จะหมดแล้ว การประชุมคณะกรรมการที่เขาจะวางออกของ บริษัท กลยุทธ์
สำหรับห้าปีถัดไปใน 2 เดือน ไม่ จำกัด