Be transparent about the currentcon

Be transparent about the current
conditions that the organization
faces and the potential impact on
the workforce.
Employees want to hear the truth, and
they want to hear it from the CEO
2. Communication การสื่อสารเป็นองค์ประกอบที่สำคัญในช่วงการวางแผนการดำเนินงานและขั้นตอนของการลดขนาด พนักงานต้องได้รับโอกาสเหล่านี้เพื่อระบายความกลัวของพวกเขาและถามคำถาม พนักงานต้องเข้าใจเหตุผลของ downsizing และการปฏิรูป ; สถานะของผู้ที่จะไปและสิ่งที่ผลประโยชน์ที่พวกเขาจะได้รับเพื่อช่วยให้พวกเขาผ่านการเปลี่ยน
Communication is the key element during the planning, implementation and postimplementation stages of downsizing. Lack of knowledge and/or information can breed mistrust of management and dampen employee morale among survivors of downsizing. Employees do not want to be in a vacuum. A recent survey conducted found that a high loyalty rate after a downsizing is partially due to honest communication (Morrall, 1999). More than 43 percent of the surveyed employees said that their immediate supervisor explained the downsizing. Others indicated that they were aware of the downsizing through the organization's publicity programs (e.g. company newsletter). Because of these programs, employees perceived that the organization conducted the downsizing openly, which contributed to the maintaining of their loyalty and commitment to the organization.

Human resource leaders must ensure constant, candid and two-- way communication during downsizing. Too much communication is impossible during downsizing. During a reduction in the workforce at L.L. Bean, the company conducted 27 town-hall meetings over a twoweek period. Nearly a third of each meeting was reserved for questions from the audience. The company president, Leon Gorman, felt that this was the richest part of each meeting. It let front-line people vent their feelings and know that they had been heard (Serving the American Public: Best Practices in Downsizing, 1997). Employees must be given these opportunities to vent their fears and ask questions. Employees need to understand the reasons for the downsizing and reorganization; the status of those who will leave and what benefits they will receive to help them through the transition; the immediate next step in continued business activities; and discussions of any recommitment programs scheduled in the near future (Jackson, 1996). Without these understandings, many survivors will become angry, resentful and depressed, which will have a great impact on productivity after downsizing.

David Noer (1993), author of Healing the Wounds: Overcoming the Trauma of Layoffs and Revitalizing Downsized, stresses that communication during the downsizing process must be clear and truthful. A full and open explanation of the reasons behind downsizing helps prevent feelings of unfairness and promotes the sentiment that the downsizing is a shared experience. This clear and truthful communication from leadership helps dispel rumors which are worse than reality. In addition, it demonstrates to the survivors that senior management is aware of what is happening, is in control and is concerned about the impact of its decisions on employees. This communication also provides senior management with an opportunity to stress to the survivors that the result of the downsizing will be a healthier organization (Serving the American Public: Best Practices in Downsizing, 1997).

Results (Thai) 1:

มีความโปร่งใสเกี่ยวกับปัจจุบันเงื่อนไขที่องค์กรใบหน้าและผลกระทบอาจเกิดขึ้นแรงงานพนักงานต้องการได้ยินความจริง และพวกเขาต้องการได้ยินจากประธานกรรมการบริหาร2. สื่อสารการสื่อสารเป็นองค์ประกอบที่สำคัญในช่วงการวางแผนการดำเนินงานและขั้นตอนของการลดขนาดพนักงานต้องได้รับโอกาสเหล่านี้เพื่อระบายความกลัวของพวกเขาและถามคำถามพนักงานต้องเข้าใจเหตุผลของและการปฏิรูป downsizing สถานะของผู้ที่จะไปและสิ่งที่ผลประโยชน์ที่พวกเขาจะได้รับเพื่อช่วยให้พวกเขาผ่านการเปลี่ยนการสื่อสารเป็นองค์ประกอบสำคัญในการวางแผน ดำเนินการและขั้นตอน postimplementation ของการ downsizing ขาดความรู้หรือข้อมูลสามารถขุน mistrust จัดการ และขวัญกำลังใจพนักงานระหว่างผู้รอดชีวิตของ downsizing ชุ่ม พนักงานไม่ต้องอยู่ในสุญญากาศ ล่าสุดการสำรวจพบว่า อัตราสมาชิกสูงหลังการ downsizing เป็นบางส่วนเนื่องจากการสื่อสารความซื่อสัตย์ (Morrall, 1999) กว่าร้อยละ 43 ของพนักงานสำรวจกล่าวว่า หัวหน้าของพวกเขาทันทีอธิบายการ downsizing อื่น ๆ ระบุว่า พวกเขาตระหนักถึง downsizing ผ่านโปรแกรมประชาสัมพันธ์ขององค์กร (เช่นบริษัทข่าว) เนื่องจากโปรแกรมเหล่านี้ พนักงานรับรู้ว่า องค์กรดำเนินการ downsizing นี้อย่างเปิดเผย ซึ่งส่วนการรักษาของสมาชิกและผูกพันต่อองค์กรของพวกเขานำทรัพยากรบุคคลต้องให้ค่าคง การมาก และการสื่อสาร 2 - วิธีระหว่าง downsizing การสื่อสารมากเกินไปเป็นไปไม่ได้ระหว่าง downsizing ในระหว่างการลดบุคลากรที่ถั่ว L.L. บริษัทดำเนิน 27-ห้องประชุมเวลา twoweek เกือบหนึ่งในสามของการประชุมแต่ละครั้งถูกสงวนไว้สำหรับคำถามจากผู้ชม ประธานบริษัท ลีออน Gorman รู้สึกว่า นี้คือส่วนที่รวยที่สุดของแต่ละการประชุม มันให้คนล่างระบายความรู้สึกของพวกเขา และรู้ว่า จะมีการได้ยิน (บริการอเมริกันสาธารณะ: แนวทางปฏิบัติในการ Downsizing, 1997) พนักงานต้องได้รับโอกาสเหล่านี้เพื่อระบายความกลัวของพวกเขา และถามคำถาม พนักงานต้องเข้าใจสาเหตุ downsizing และลูกจ้าง สถานะของผู้ที่จะทำให้และที่ได้รับประโยชน์ จะได้รับการช่วยให้พวกเขาผ่านช่วงการเปลี่ยนภาพ ขั้นตอนต่อไปทันทีในกิจกรรมทางธุรกิจอย่างต่อเนื่อง และสนทนาของ recommitment โปรแกรมกำหนดเวลาในอนาคตอันใกล้ (Jackson, 1996) โดยไม่เปลี่ยนความเข้าใจเหล่านี้ ผู้รอดชีวิตจำนวนมากจะกลายเป็นโกรธ resentful และตก ต่ำ ซึ่งจะมีผลกระทบมากในประสิทธิภาพหลัง downsizingDavid Noer (1993), รักษาบาดแผลผู้เขียน: Overcoming บาดเจ็บเสียใจและหน้าที่ช่วยแก้ไขปัญหา Downsized ความตึงเครียดที่กระบวนการสื่อสารระหว่างการ downsizing ต้องชัดเจน และสุจริตใจ คำอธิบายเต็ม และเปิดเหตุผลหลัง downsizing ช่วยป้องกันความรู้สึกของ unfairness และส่งเสริมความเชื่อมั่นว่าการ downsizing เป็นประสบการณ์ร่วมกัน นี้สื่อสารชัดเจน และสุจริตใจจากผู้นำช่วย dispel ข่าวลือซึ่งเลวร้ายยิ่งกว่าความเป็นจริง นอกจากนี้ มันแสดงให้เห็นให้ผู้รอดชีวิตที่ผู้บริหารจะตระหนักถึงสิ่งที่เกิดขึ้น ควบคุม และเป็นกังวลเกี่ยวกับผลกระทบของการตัดสินใจของพนักงาน สื่อสารนี้ยังช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงกับความเครียดในผู้รอดชีวิตว่า ผลลัพธ์ของการ downsizing จะเป็นองค์กรที่มีสุขภาพดี (อาหารอเมริกันสาธารณะ: แนวทางปฏิบัติในการ Downsizing, 1997)

Results (Thai) 2:

มีความโปร่งใสเกี่ยวกับปัจจุบันเงื่อนไขที่องค์กรใบหน้าและผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นในตลาดแรงงาน. พนักงานต้องการที่จะได้ยินความจริงและพวกเขาต้องการที่จะได้ยินมันจากซีอีโอ2 การสื่อสาร พนักงานต้องเข้าใจเหตุผลของการลดขนาดและการปฏิรูป; เป็นองค์ประกอบที่สำคัญในช่วงการวางแผนการดำเนินงานและขั้นตอนของการลดขนาด postimplementation ขาดความรู้และ / หรือข้อมูลสามารถขยายพันธุ์ไม่ไว้วางใจในการบริหารจัดการและรองรับขวัญกำลังใจของพนักงานในหมู่ผู้รอดชีวิตจากการลดขนาด พนักงานไม่ต้องการที่จะอยู่ในสูญญากาศ การสำรวจล่าสุดที่ดำเนินการพบว่าอัตราความจงรักภักดีสูงหลังจากการลดขนาดเป็นเพียงบางส่วนเนื่องจากการสื่อสารที่ซื่อสัตย์ (Morrall, 1999) มากกว่าร้อยละ 43 ของพนักงานตอบแบบสำรวจกล่าวว่าผู้บังคับบัญชาของพวกเขาทันทีอธิบายการลดขนาด อื่น ๆ ระบุว่าพวกเขามีความตระหนักในการลดขนาดขององค์กรผ่านโปรแกรมการประชาสัมพันธ์ (เช่นจดหมายข่าวของ บริษัท ) เพราะโปรแกรมเหล่านี้พนักงานรับรู้ว่าองค์กรดำเนินการลดขนาดอย่างเปิดเผยซึ่งมีส่วนทำให้การรักษาของความจงรักภักดีและความมุ่งมั่นของพวกเขาให้กับองค์กร. ผู้นำทรัพยากรมนุษย์ต้องให้คงที่ตรงไปตรงมาและการสื่อสารทาง two-- ระหว่างการลดขนาด การสื่อสารที่มากเกินไปเป็นไปไม่ได้ในระหว่างการลดขนาด ในระหว่างการลดลงของแรงงานที่ LL Bean ที่ บริษัท ดำเนินการ 27 การประชุมเมืองฮอลล์ในช่วงระยะเวลา twoweek เกือบหนึ่งในสามของการประชุมแต่ละครั้งถูกสงวนไว้สำหรับคำถามจากผู้ชม ประธาน บริษัท ลีอองกอร์แมนรู้สึกว่าเรื่องนี้เป็นส่วนที่ร่ำรวยที่สุดของการประชุมแต่ละครั้ง มันช่วยให้คนแถวหน้าระบายความรู้สึกของพวกเขาและรู้ว่าพวกเขาได้รับการได้ยิน (ให้บริการประชาชนอเมริกัน: วิธีปฏิบัติที่ดีที่สุดในการลดขนาด 1997) พนักงานจะต้องได้รับโอกาสเหล่านี้เพื่อระบายความกลัวของพวกเขาและถามคำถาม พนักงานต้องเข้าใจสาเหตุของการลดขนาดและการปฏิรูป; สถานะของผู้ที่จะออกและสิ่งที่เป็นประโยชน์ที่พวกเขาจะได้รับการช่วยให้พวกเขาผ่านการเปลี่ยนแปลงนั้น ขั้นตอนต่อไปทันทีในกิจกรรมทางธุรกิจอย่างต่อเนื่อง; และการอภิปรายของโปรแกรม recommitment ใดที่กำหนดไว้ในอนาคตอันใกล้ (แจ็คสัน, 1996) โดยไม่ต้องมีความเข้าใจเหล่านี้ผู้รอดชีวิตจำนวนมากจะกลายเป็นโกรธไม่พอใจและมีความสุขซึ่งจะมีผลกระทบที่ดีในการผลิตหลังจากลดขนาด. เดวิด Noer (1993), ผู้เขียนของการรักษาบาดแผลที่เอาชนะการบาดเจ็บของการปลดพนักงานและ Revitalizing ห่ะเน้นว่าการสื่อสารระหว่าง กระบวนการลดขนาดต้องมีความชัดเจนและเป็นจริง คำอธิบายเต็มรูปแบบและเปิดเหตุผลที่อยู่เบื้องหลังการลดขนาดช่วยป้องกันไม่ให้ความรู้สึกของความเป็นธรรมและส่งเสริมความเชื่อมั่นที่ลดขนาดเป็นประสบการณ์ที่ใช้ร่วมกัน นี้การสื่อสารที่ชัดเจนและเป็นจริงจากการเป็นผู้นำจะช่วยขจัดข่าวลือที่เลวร้ายยิ่งกว่าความเป็นจริง นอกจากนี้มันแสดงให้เห็นผู้รอดชีวิตที่ผู้บริหารระดับสูงได้ตระหนักถึงสิ่งที่เกิดขึ้นอยู่ในการควบคุมและมีความกังวลเกี่ยวกับผลกระทบของการตัดสินใจที่มีต่อพนักงาน การสื่อสารนี้นอกจากนี้ยังมีผู้บริหารระดับสูงที่มีโอกาสที่จะเน้นไปที่ผู้รอดชีวิตที่เป็นผลมาจากการลดขนาดที่จะเป็นองค์กรที่มีสุขภาพดี (ให้บริการประชาชนอเมริกัน: วิธีปฏิบัติที่ดีที่สุดในการลดขนาด 1997)

Results (Thai) 3:

มีความโปร่งใสเกี่ยวกับสภาพปัจจุบัน

หน้าที่องค์กรและผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นต่อ

พนักงานแรงงาน ต้องการความจริงและ
พวกเขาต้องการได้ยินจาก CEO
2การสื่อสารการสื่อสารเป็นองค์ประกอบที่สำคัญในช่วงการวางแผนการดำเนินงานและขั้นตอนของการลดขนาดพนักงานต้องได้รับโอกาสเหล่านี้เพื่อระบายความกลัวของพวกเขาและถามคำถามพนักงานต้องเข้าใจเหตุผลของปรับลดขนาดองค์กร;การสื่อสารสถานะของผู้ที่จะไปและสิ่งที่ผลประโยชน์ที่พวกเขาจะได้รับเพื่อช่วยให้พวกเขาผ่านการเปลี่ยน
เป็นองค์ประกอบที่สำคัญในการวางแผน การดำเนินงาน และขั้นตอน postimplementation ของ downsizing .ไม่มีความรู้และ / หรือข้อมูลที่สามารถขยายพันธุ์ความหวาดระแวงของการจัดการและรองรับพนักงานขวัญในหมู่ผู้รอดชีวิตจากการลดขนาด . พนักงานไม่อยากจะอยู่ในสูญญากาศ การสำรวจล่าสุดพบว่าอัตราสูงความจงรักภักดีหลังจากลดขนาดลงเป็นบางส่วนเนื่องจากการสื่อสารเที่ยงตรง ( morrall , 1999 )กว่า 43 เปอร์เซ็นต์ของจำนวนพนักงานบอกว่าผู้จัดการทันทีสามารถลดขนาดบริษัท อื่น ๆระบุว่าพวกเขาตระหนักถึง downsizing ผ่านองค์กร ( จดหมายข่าวประชาสัมพันธ์โครงการ บริษัท เช่น ) เพราะโปรแกรมเหล่านี้ พนักงานขององค์กรดำเนินการ downsizing อย่างเปิดเผยซึ่งสนับสนุนการรักษาของความจงรักภักดี และความผูกพันต่อองค์กร ผู้นำจะต้องให้แน่ใจว่าทรัพยากรมนุษย์

คง ตรงไปตรงมาและสอง -- วิธีการสื่อสารในการลดขนาด . การสื่อสารมากเกินไปเป็นไปไม่ได้ในระหว่างการลดขนาด . ในการลดแรงงานที่ ชะ ชะ ถั่ว บริษัททำการศาลากลาง 27 การประชุมผ่าน twoweek ระยะเวลาเกือบหนึ่งในสามของการประชุมแต่ละครั้งถูกสงวนไว้สำหรับคำถามจากผู้ชม ประธานบริษัท ลีออน กอร์แมน รู้สึกว่ามันเป็นส่วนที่เยี่ยมที่สุดของการประชุมแต่ละครั้ง มันให้แนวหน้าประชาชนระบายความรู้สึกของพวกเขาและรู้ว่าพวกเขาเคยได้ยิน ( บริการประชาชนอเมริกันปฏิบัติที่ดีที่สุดในการลดขนาด , 1997 ) พนักงานต้องได้รับโอกาสเหล่านี้เพื่อระบายความกลัวของพวกเขาและถามคำถามพนักงานต้องเข้าใจเหตุผลของ downsizing และการปฏิรูป ; สถานะของผู้ที่จะไปและสิ่งที่ผลประโยชน์ที่พวกเขาจะได้รับเพื่อช่วยให้พวกเขาผ่านการเปลี่ยน ; ขั้นต่อไปทันทีในกิจกรรมทางธุรกิจอย่างต่อเนื่อง และการอภิปรายใด ๆที่โปรแกรมกำหนดมอบหมายในอนาคตอันใกล้ ( Jackson , 1996 ) โดยความเข้าใจเหล่านี้ผู้รอดชีวิตหลายคนจะกลายเป็นโกรธ ขี้โมโห และหดหู่ ซึ่งจะส่งผลกระทบอย่างใหญ่หลวงต่อผลผลิตหลังการลดขนาด

เดวิด noer ( 1993 ) , ผู้เขียนของการรักษาบาดแผล : เอาชนะการบาดเจ็บของ layoffs และฟื้นฟูด้านล่าง เน้นที่การสื่อสารระหว่างกระบวนการปรับลดขนาดองค์กร ต้องชัดเจน และเป็นจริงคำอธิบายเต็มรูปแบบและเปิดของเหตุผลที่อยู่เบื้องหลังการปรับลดช่วยป้องกันความรู้สึกของความอยุติธรรมและส่งเสริมความเชื่อมั่นที่ลดขนาดลงเป็นประสบการณ์ที่ใช้ร่วมกัน นี้ที่ชัดเจนและสื่อสารความจริง จากผู้นำช่วยขจัดข่าวลือที่เลวร้ายกว่าความเป็นจริง นอกจากนี้ยังแสดงให้เห็นว่าถึงผู้รอดชีวิตที่ผู้บริหารได้ตระหนักถึงสิ่งที่เกิดขึ้นอยู่ในการควบคุม และเป็นกังวลเกี่ยวกับผลกระทบของการตัดสินใจของพนักงาน การสื่อสารนี้ยังมีการจัดการอาวุโสกับโอกาสที่จะเครียดกับผู้รอดชีวิตจากผลของการลดขนาดจะเป็นองค์กรสุขภาพดี ( บริการประชาชนอเมริกันปฏิบัติที่ดีที่สุดในการลดขนาด , 1997 ) .