The second issue of importance is t

The second issue of importance is that the joint venture be a win-win situation. This means that the payoff to each parent if the venture is successful should be a big one, because this will keep both parents working for the success of the venture when times are tough. If the strategic analysis suggests that the return to either parent over time will be marginal, the venture should be restructured or abandoned.
Finally, it is critical to decide on the management roles that each parent company will play. The venture will be easier to manage if on parent plays a dominant role and has a lot of influence over both the strategic and the day-to-day operations of the venture, or if one parent plays a lead role in the day-to-day operation of the joint ventures. More difficult to manage are shared management ventures, in which both parents have a significant input into both strategy decisions and the everyday operations of the venture. A middle ground is split management decision making, where each partner has primary influence over those functional areas where it is most qualified. This is the most common and arguably most effective form.
In some ventures, the partners place too much emphasis on competing with each other about which one will have management control. They lose sight of the fact that the intent of the joint venture is to capture complementary benefits from two partners that will allow the venture (not one of the partners) to compete in the market better than would have been possible by going it alone.
The objective of most joint ventures is superior performance. Thus the fact that dominant-parent ventures are easier to manage than shared-management ventures does not mean they are the appropriate type of venture to establish. Dominant-parent ventures are most likely to be effective when one partner has the knowledge and skill to make the venture a success and the other party is contributing simply money, a trademark, or perhaps a one-time transfer of technology. Such a venture, however, begs the question “What are the unique continuing contributions of the partner? ”Shared-management ventures are necessary when the venture needs active consultation between members of each parent company, as when deciding how to modify a product supplied by one parent for the local market that is well known by the one parent for the other, or to modify a production process designed by one parent to be suitable for a workforce and working conditions well known by the other.
A joint venture is headed for trouble when a parent tries to take a larger role in its management than makes sense. An American company with a joint venture in japan, for instance, insisted that one of its people be executive vice president of the venture. This was not reasonable, because the manager had nothing to bring to the management of the venture. He simply served as a constant reminder to the Japanese that the American partner did not trust them. The Americans were pushing for a shared-management venture when it was more logical to allow the Japanese, who certainly had all the necessary skills, to be the dominant or at least the leading firm. The major American contribution to the venture was to allow it to use its world-famous trademarks and brand names.
A second example, also in japan, involved a French firm. This company was bringing complex technology to the venture that needed to be modified for the Japanese market. It was clear that the French firm required a significant say in the management of the venture. On the other hand, the French had no knowledge of the Japanese market and, thus, the Japanese also needed a significant role in the venture. The logical solution would have been a shared-management venture and equal influence in decisions made at the board level. Unfortunately, both companies wanted to play a dominant role, and the venture collapsed in a decision-making stalemate.

Results (Vietnamese) 1:

Vấn đề thứ hai quan trọng là công ty liên doanh là một win-win tình hình. Điều này có nghĩa rằng phần thưởng cho mỗi phụ huynh nếu các liên doanh thành công nên có một lớn, bởi vì điều này sẽ giữ cho cả hai cha mẹ làm việc cho sự thành công của các liên doanh khi thời gian được cứng rắn. Nếu phân tích chiến lược cho thấy rằng sự quay trở lại để phụ huynh hoặc theo thời gian sẽ được biên, các liên doanh nên được tái cấu trúc hoặc từ bỏ. Cuối cùng, nó là rất quan trọng để quyết định về các vai trò quản lý công ty mẹ mỗi sẽ chơi. Các liên doanh sẽ dễ dàng hơn để quản lý nếu vào phụ huynh đóng một vai trò chủ đạo và có nhiều ảnh hưởng hơn cả các chiến lược và các hoạt động hàng ngày của các liên doanh, hoặc nếu một phụ huynh đóng một vai trò dẫn đầu trong các hoạt động thường nhật của liên doanh. Khó khăn hơn để quản lý là liên doanh quản lý chia sẻ, mà cả hai cha mẹ có một đầu vào quan trọng vào các quyết định chiến lược và các hoạt động hàng ngày của các liên doanh. Một mặt đất trung bình tách quản lý quyết định, nơi mà mỗi đối tác có ảnh hưởng chủ yếu trong các khu chức năng mà nó có đủ điều kiện nhất. Đây là hình thức phổ biến nhất và cho là hiệu quả nhất. Tại một số liên doanh, các đối tác đặt trọng tâm quá nhiều về cạnh tranh với nhau về mà một trong những sẽ có quyền kiểm soát quản lý. Họ đánh mất của một thực tế là mục đích của liên doanh là để nắm bắt các lợi ích bổ sung từ hai đối tác mà sẽ cho phép các liên doanh (không phải là một trong những đối tác) để cạnh tranh trong thị trường tốt hơn đã có thể bằng cách đi một mình. Mục tiêu của hầu hết các liên doanh là hiệu suất vượt trội. Như vậy thực tế chủ đạo-cha mẹ liên được dễ dàng hơn để quản lý hơn so với liên doanh quản lý chia sẻ không có nghĩa là họ loại liên doanh để thành lập phù hợp. Liên doanh chủ đạo-cha mẹ có nhiều khả năng là có hiệu quả khi một trong những đối tác có kiến thức và kỹ năng để làm cho các liên doanh thành công và bên kia là góp phần chỉ đơn giản là tiền, thương hiệu, hoặc có lẽ là một chuyển giao một lần công nghệ. Liên doanh như vậy, Tuy nhiên, đặt ra câu hỏi "Những đóng góp tiếp tục độc đáo của các đối tác là gì?" Chia sẻ, quản lý dự án là cần thiết khi liên doanh nhu cầu hoạt động tham khảo ý kiến giữa các thành viên của mỗi công ty mẹ, như khi quyết định làm thế nào để sửa đổi một sản phẩm được cung cấp bởi một phụ huynh cho thị trường địa phương cũng được biết đến bởi một phụ huynh cho người khác, hoặc để sửa đổi một quy trình sản xuất thiết kế bởi một phụ huynh để phù hợp với một lực lượng lao động và điều kiện làm việc cũng được biết đến bởi người khác. Một liên doanh đứng đầu cho các rắc rối khi cha mẹ cố gắng để có một vai trò lớn hơn trong quản lý của mình hơn là làm cho cảm giác. Một công ty Mỹ với một công ty liên doanh tại Nhật bản, ví dụ, khẳng định rằng một trong những người là giám đốc điều hành vice president của liên doanh. Điều này không được hợp lý, vì người quản lý đã không có gì để mang lại sự quản lý của các liên doanh. Ông chỉ đơn giản là phục vụ như một lời nhắc nhở liên tục cho Nhật bản mà các đối tác người Mỹ đã không tin tưởng họ. Người Mỹ đã đẩy cho một liên doanh quản lý chia sẻ khi nó đã hợp lý hơn để cho phép quân Nhật, đã chắc chắn tất cả các kỹ năng cần thiết, là chủ đạo hoặc tại ít nhất là các công ty hàng đầu thế giới. Sự đóng góp lớn của Mỹ để liên doanh là cho phép nó để sử dụng thương hiệu nổi tiếng thế giới và thương hiệu của nó. Một ví dụ thứ hai, cũng tại Nhật bản, tham gia một công ty Pháp. Công ty này đã đưa công nghệ phức tạp để liên doanh đó cần được thay đổi cho thị trường Nhật bản. Nó đã được rõ ràng rằng các công ty Pháp yêu cầu nói quan trọng trong việc quản lý các liên doanh. Mặt khác, người Pháp không có kiến thức của thị trường Nhật bản, và như vậy, người Nhật cũng cần thiết một vai trò quan trọng trong các liên doanh. Các giải pháp hợp lý đã có một liên doanh quản lý chia sẻ và các ảnh hưởng tương đương trong các quyết định được thực hiện ở cấp độ của Hội đồng quản trị. Thật không may, cả hai công ty muốn đóng một vai trò chủ đạo, và các liên doanh bị sụp đổ trong bế tắc ra quyết định.

Results (Vietnamese) 2:

Vấn đề thứ hai quan trọng là các công ty liên doanh là một win-win tình. Điều này có nghĩa rằng phần thưởng cho mỗi phụ huynh nếu liên doanh thành công phải là một cái lớn, vì điều này sẽ giữ cho cả hai cha mẹ làm việc cho sự thành công của liên doanh khi lần là khó khăn. Nếu phân tích chiến lược cho thấy sự trở lại với cha hoặc mẹ theo thời gian sẽ được biên, liên cần được cơ cấu lại hoặc bị bỏ rơi.
Cuối cùng, nó là rất quan trọng để quyết định về vai trò quản lý mà mỗi công ty mẹ sẽ chơi. Các liên doanh này sẽ được dễ dàng hơn để quản lý nếu vào cha mẹ đóng một vai trò chủ đạo và có nhiều ảnh hưởng hơn cả chiến lược và hoạt động ngày-to-ngày của liên doanh, hoặc nếu một phụ huynh đóng một vai trò chính trong ngày-to- hoạt động trong ngày của liên doanh. Khó khăn hơn để quản lý được chia sẻ liên quản lý, trong đó cả hai cha mẹ có một đầu vào quan trọng vào cả hai quyết định chiến lược và các hoạt động hàng ngày của các liên doanh. Một trung đất là quản lý phân chia việc ra quyết định, trong đó mỗi đối tác có ảnh hưởng chính trên các lĩnh vực chức năng mà nó là trình độ cao nhất. Đây là hình thức phổ biến nhất và cho là hiệu quả nhất.
Trong một số liên doanh, các đối tác chú trọng quá nhiều vào cạnh tranh với nhau về cái nào sẽ có quyền kiểm soát quản lý. Họ đánh mất thực tế rằng ý định của liên doanh là để nắm bắt những lợi ích bổ sung từ hai đối tác này sẽ cho phép các liên doanh (không phải là một trong những đối tác) để cạnh tranh trên thị trường tốt hơn đã có thể bằng cách đó một mình.
Các mục tiêu của hầu hết các liên doanh là hiệu suất cao. Do đó, thực tế là liên chi phối mẹ là dễ dàng hơn để quản lý hơn liên chia sẻ, quản lý không có nghĩa là họ là những loại thích hợp của liên doanh để thành lập. Liên Dominant cha mẹ có nhiều khả năng là có hiệu quả khi một đối tác có kiến thức và kỹ năng để làm cho các liên doanh thành công và bên kia là góp phần đơn giản là tiền bạc, một nhãn hiệu, hoặc có lẽ là một chuyển giao một lần của công nghệ. Một doanh như vậy, tuy nhiên, đặt ra câu hỏi "những đóng góp Tiếp tục độc đáo của các đối tác là gì? "Liên Shared quản lý là cần thiết khi liên cần tham khảo ý kiến tích cực giữa các thành viên của mỗi công ty mẹ, như khi quyết định làm thế nào để sửa đổi một sản phẩm được cung cấp bởi một phụ huynh cho thị trường địa phương cũng được biết đến bởi một phụ huynh cho người khác, hoặc để chỉnh sửa đã được một quy trình sản xuất được thiết kế bởi một phụ huynh cho phù hợp với một lực lượng lao động và điều kiện làm việc cũng được biết đến bởi người kia.
một liên doanh được lãnh đạo cho các rắc rối khi một phụ huynh cố gắng để có một vai trò lớn hơn trong quản lý hơn có ý nghĩa. Một công ty Mỹ với một công ty liên doanh tại Nhật Bản, ví dụ, nhấn mạnh rằng một trong những người của nó là phó chủ tịch điều hành của liên doanh. Điều này là không hợp lý, bởi vì người quản lý không có gì để mang đến cho các quản lý của liên doanh. Ông chỉ đơn giản phục vụ như là một lời nhắc nhở liên tục để người Nhật rằng các đối tác Mỹ không tin tưởng họ. Người Mỹ đang thúc đẩy một liên chia sẻ quản lý khi nó được hợp lý hơn để cho phép người Nhật, những người chắc chắn đã có tất cả các kỹ năng cần thiết, để được chi phối hoặc ít nhất là công ty hàng đầu. Sự đóng góp lớn của Mỹ vào mạo hiểm là để cho phép nó sử dụng nhãn hiệu nổi tiếng thế giới và các thương hiệu.
Một ví dụ thứ hai, cũng tại Nhật Bản, liên quan đến một công ty của Pháp. Công ty này đã đưa công nghệ phức tạp để các liên doanh mà cần phải được sửa đổi cho thị trường Nhật Bản. Rõ ràng là các công ty của Pháp cần có tiếng nói quan trọng trong việc quản lý của liên doanh. Mặt khác, người Pháp đã không có kiến thức về thị trường Nhật Bản và, do đó, người Nhật cũng rất cần một vai trò quan trọng trong việc kinh doanh. Các giải pháp hợp lý sẽ là một liên doanh chia sẻ quản lý và ảnh hưởng bình đẳng trong các quyết định ở cấp hội đồng quản trị. Thật không may, cả hai công ty muốn đóng một vai trò chi phối, và các liên sụp đổ trong một bế tắc ra quyết định.