Impact on Prior ResearchMcClintock

Impact on Prior Research
McClintock (2005) reported that 83% of the managers in her study were classified
as trusting when she examined generalized trust and decision-making style. In this study,only 19% of the managers were classified as trusting. McClintock used the Rosenberg (1956) Faith in People Scale to measure generalized trust while this study used the Rotter (1967) Interpersonal Trust Scale. The stark difference in classification of managers between this study and McClintock’s should raise questions about the stability of trust and whether different measurement scales lead to different results.
This study adds to the growing body of literature on decision making. The study
results complimented the efforts of previous researchers. Bruine et al. (2007) reported on the negative correlation between the avoidant decision-making style and decision-making competence. Kao, P. and Kao (2007) reported a significant negative relationship between initiating structure and the avoidant decision-making style. This study highlighted how goal-directedness was negatively correlated with the avoidant style. The study further emphasized how the avoidant style is detrimental to both the manager’s and theorganization’s success.
On the other hand, the study did not support the findings of Elloy (2008), who
found a positive correlation between goal directedness and trust. However, Elloy
examined the level of trust between the work team member and team leader, and this trust might not be representative of the generalized trust used in this study. The study also did not support the findings of McClintock (2005), who did not find any significant
relationship between decision-making style and generalized trust. This study found significant relationships between generalized trust and two dimensions of decisionmaking style.

Study Implications
The study revealed the dual nature of the rational manager. While there was a
significant positive correlation between rational decision-making style score and goaldirectedness score, there was also a significant negative correlation between rational decision-making style score and generalized trust score. While the rational manager’s high goal directedness might improve the organization’s efficiency, the low levels of generalized trust might be counter-productive. Organizations should be aware of this and actively promote environments of trust. Quigley et al. (2007) found that lower levels of trust negatively affected decision making and decision performance. Jehn and Mannix (2001) contended that trust improves decision making as it reduces conflicts and helps managers focus their efforts on decision making. Since 71% of the managers in the study were classified as rational decision makers, the tendencies to distrust might be pervasive at many levels of organizations and could be undermining decision quality.
Moraitou, Kolovou, Papasozomenou, and Paschoula (2006) described hope, and
the ensuing goal-directedness, as a human strength because it helps individuals cope and gives them a sense of expectancy about the attainability of their desires. Payne et al. (1991) contended that low goal-directed individuals lack the drive to get work done. This study highlighted how managers with low levels of goal-directedness are more likely to be avoidant in their decision-making processes. Organizations can use this study to focus their efforts on stimulating goal-directed behaviors in managers. Senior leaders in organizations should not assume that managers, by virtue of their positions, are naturally goal directed. Rather, leaders can use this study to develop creative techniques to integrate goal-directedness in managerial training.

Results (Indonesian) 1:

Dampak pada penelitian sebelumnyaMcClintock (2005) melaporkan bahwa 83% dari manajer dalam studi nya diklasifikasikansebagai percaya ketika dia diperiksa generalized gaya kepercayaan dan pengambilan keputusan. Dalam studi ini, hanya 19% dari manajer diklasifikasikan sebagai percaya. McClintock digunakan iman Rosenberg (1956) dalam orang skala untuk mengukur kepercayaan umum sementara penelitian ini menggunakan skala kepercayaan Interpersonal Rotter (1967). Perbedaan mencolok dalam klasifikasi manajer antara studi dan McClintock yang harus menimbulkan pertanyaan tentang stabilitas kepercayaan dan apakah berbeda pengukuran skala menyebabkan hasil yang berbeda.Studi ini menambah tubuh tumbuh literatur tentang pengambilan keputusan. Studihasil memuji upaya para peneliti yang sebelumnya. Bruine et al. (2007) melaporkan korelasi negatif antara avoidant pengambilan keputusan gaya dan kompetensi pengambilan keputusan. Kao, P. dan Kao (2007) melaporkan hubungan negatif yang signifikan antara memulai struktur dan gaya pengambilan keputusan avoidant. Studi ini menyoroti bagaimana tujuan-directedness negatif berhubungan dengan gaya avoidant. Studi lebih lanjut menekankan bagaimana gaya avoidant merugikan keberhasilan manajer dan theorganization's.Di sisi lain, studi tidak mendukung temuan-temuan dari Elloy (2008), yangmenemukan suatu korelasi positif antara tujuan directedness dan kepercayaan. Namun, Elloymemeriksa tingkat kepercayaan antara kerja anggota dan tim pemimpin tim, dan kepercayaan ini tidak mungkin wakil dari kepercayaan umum digunakan dalam kajian ini. Studi juga tidak mendukung temuan-temuan dari McClintock (2005), yang tidak menemukan apapun signifikanhubungan antara gaya pengambilan keputusan dan kepercayaan umum. Studi ini menemukan hubungan yang signifikan antara kepercayaan umum dan dua dimensi dimainkannya gaya. Implikasi studiStudi mengungkapkan sifat ganda dari manajer rasional. Sementara adasignifikan korelasi positif antara gaya pengambilan keputusan rasional Skor dan Skor goaldirectedness, juga ada korelasi negatif signifikan antara gaya pengambilan keputusan rasional Skor dan Skor kepercayaan umum. Sementara manajer rasional tinggi tujuan directedness mungkin meningkatkan efisiensi organisasi, rendahnya tingkat kepercayaan umum mungkin menjadi kontra-produktif. Organisasi harus menyadari hal ini dan secara aktif mempromosikan lingkungan kepercayaan. Quigley et al. (2007) menemukan bahwa tingkat kepercayaan yang lebih rendah negatif mempengaruhi pengambilan keputusan dan keputusan kinerja. Jehn dan Mannix (2001) berpendapat bahwa kepercayaan meningkatkan pengambilan keputusan seperti mengurangi konflik dan membantu manajer fokus upaya pengambilan keputusan. Sejak 71% dari manajer dalam penelitian diklasifikasikan sebagai pengambil keputusan rasional, kecenderungan untuk ketidakpercayaan mungkin meresap di berbagai tingkatan organisasi dan bisa merusak kualitas keputusan.Moraitou, Kolovou, Papasozomenou, dan Paschoula (2006) dijelaskan berharap, danSelanjutnya tujuan-directedness, sebagai kekuatan manusia karena membantu individu-individu yang mengatasi dan memberi mereka rasa harapan tentang attainability keinginan mereka. Payne et al. (1991) berpendapat bahwa rendah tujuan-diarahkan individu tidak memiliki dorongan untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan. Studi ini menyoroti bagaimana manajer dengan tingkat rendah tujuan-directedness lebih cenderung menjadi avoidant dalam proses pengambilan keputusan mereka. Organisasi dapat menggunakan studi ini untuk memfokuskan upaya mereka pada tujuan-diarahkan merangsang perilaku di manajer. Pemimpin senior di organisasi tidak boleh berasumsi bahwa manajer, berdasarkan posisi mereka, secara alami sasarannya diarahkan. Sebaliknya, pemimpin dapat menggunakan studi ini untuk mengembangkan teknik-teknik kreatif untuk mengintegrasikan tujuan-directedness dalam pelatihan manajerial.

Results (Indonesian) 2:

Dampak terhadap Sebelum Penelitian
McClintock (2005) melaporkan bahwa 83% dari para manajer dalam studinya diklasifikasikan
sebagai mempercayai ketika dia diperiksa kepercayaan umum dan gaya pengambilan keputusan. Dalam penelitian ini, hanya 19% dari manajer diklasifikasikan sebagai kepercayaan. McClintock menggunakan Rosenberg (1956) Iman Orang Skala untuk mengukur kepercayaan umum sementara penelitian ini menggunakan Rotter (1967) Interpersonal Kepercayaan Skala. Perbedaan mencolok di klasifikasi manajer antara penelitian ini dan McClintock harus menimbulkan pertanyaan tentang stabilitas kepercayaan dan apakah skala pengukuran yang berbeda menyebabkan hasil yang berbeda.
Studi ini menambahkan tubuh tumbuh literatur tentang pengambilan keputusan. Studi
Hasil memuji upaya peneliti sebelumnya. Bruine et al. (2007) melaporkan korelasi negatif antara avoidant gaya pengambilan keputusan dan kompetensi pengambilan keputusan. Kao, P. dan kao (2007) melaporkan hubungan negatif yang signifikan antara struktur memulai dan avoidant gaya pengambilan keputusan. Studi ini menyoroti bagaimana tujuan-directedness berkorelasi negatif dengan gaya avoidant. Penelitian lebih lanjut menekankan bagaimana gaya avoidant merugikan kedua manajer dan kesuksesan theorganization ini.
Di sisi lain, studi ini tidak mendukung temuan Elloy (2008), yang
menemukan korelasi positif antara directedness tujuan dan kepercayaan. Namun, Elloy
memeriksa tingkat kepercayaan antara pemimpin anggota tim kerja dan tim, dan kepercayaan ini mungkin tidak mewakili kepercayaan umum digunakan dalam penelitian ini. Penelitian ini juga tidak mendukung temuan McClintock (2005), yang tidak menemukan signifikan
hubungan antara gaya pengambilan keputusan dan kepercayaan umum. Studi ini menemukan hubungan yang signifikan antara kepercayaan umum dan dua dimensi gaya pengambilan keputusan. Jenjang Implikasi Hasil penelitian menunjukkan sifat ganda dari manajer rasional. Sementara ada korelasi positif yang signifikan antara skor gaya pembuatan keputusan rasional dan skor goaldirectedness, ada juga korelasi negatif yang signifikan antara pengambilan keputusan skor gaya rasional dan skor kepercayaan umum. Sementara manajer rasional high directedness tujuan dapat meningkatkan efisiensi organisasi, tingkat kepercayaan yang rendah umum mungkin menjadi kontra-produktif. Organisasi harus menyadari hal ini dan secara aktif mempromosikan lingkungan kepercayaan. Quigley et al. (2007) menemukan bahwa tingkat yang lebih rendah kepercayaan terkena dampak negatif pengambilan keputusan dan kinerja keputusan. Jehn dan Mannix (2001) berpendapat bahwa kepercayaan meningkatkan pengambilan keputusan karena mengurangi konflik dan membantu manajer memfokuskan upaya mereka pada pengambilan keputusan. Sejak 71% dari manajer dalam penelitian ini diklasifikasikan sebagai pengambil keputusan yang rasional, kecenderungan untuk ketidakpercayaan mungkin meresap di berbagai tingkatan organisasi dan bisa merusak keputusan yang berkualitas. Moraitou, Kolovou, Papasozomenou, dan Paschoula (2006) dijelaskan harapan, dan yang berikutnya tujuan-directedness, sebagai kekuatan manusia karena membantu individu mengatasi dan memberikan mereka rasa harapan tentang attainability dari keinginan mereka. Payne et al. (1991) berpendapat bahwa individu yang diarahkan pada tujuan yang rendah kurang drive untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan. Studi ini menyoroti bagaimana manajer dengan tingkat rendah tujuan-directedness lebih mungkin untuk menghindar dalam proses pengambilan keputusan mereka. Organisasi dapat menggunakan penelitian ini untuk memfokuskan upaya mereka pada merangsang perilaku yang diarahkan pada tujuan di manajer. Pemimpin senior dalam organisasi tidak harus mengasumsikan bahwa manajer, berdasarkan posisi mereka, secara alami tujuan diarahkan. Sebaliknya, pemimpin dapat menggunakan penelitian ini untuk mengembangkan teknik-teknik kreatif untuk mengintegrasikan tujuan-directedness dalam pelatihan manajerial.