Very close supplier-customer partne

Very close supplier-customer partnerships
are an essential characteristic of modern
“lean” value systems. These systems, as so
much else, were developed by Toyota and
others in Japan over a period of 20-30 years.
They entail tightly controlled, preventionbased
processes; no duplication of effort or
capability; shared continuous improvement;
and more technical (and more relevant)
aspects such as extensive data sharing, EDI,
paperless ordering and delivery systems,
automatic payment techniques, etc.[3-6].
There is now a large body of evidence to
demonstrate that “lean” production and distribution
are systematically superior to traditional
“mass production” in all essential
respects – quality, cost and customer service –
by an order of magnitude. The data in Table II
shows the level of performance advantage
achieved.
The lean approach has been adopted by
many of those companies which could be
characterized as “world-class”. Lamming[5]
and his colleagues argue persuasively that all
significant product value systems will ultimately
adopt the lean approach, particularly
in respect of those technical transactional
elements most relevant here. A detailed
review of the operational characteristics of
lean world-class companies is beyond the
scope of this article. However, one key characteristic
they exhibit is what might be termed
an enlightened approach to supplier
management.
As a simple example, a selection of worldclass
UK companies would include such
names as Beecham, Glaxo and Welcome (as
was) in health care; Sainsbury and Tesco in
food retailing; and Boots, Great Universal
Stores and Marks & Spencer in general retailing.
Recent creditor levels for this group of
companies were almost 30 per cent lower (in
terms of payment days outstanding) than for
comparable large firms in the health, food
and retail sectors. Simultaneously the
operating margins of these eight world-class
companies ranged from 40 per cent to 150 per
cent above their sector comparators. For the
most part the companies designated as worldclass
also had far lower stock levels, particularly
Sainsbury, Tesco and Marks & Spencer.
These three companies are bywords for excellence
in British retailing and also stand up
well in international comparisons.
It is of course unlikely that there is a direct
critical causal relationship between creditor
days and margins achieved. Both are outcomes
of a wide range of operating factors.
However, the substantially lower level of creditors
would appear to reflect a fundamental
difference of approach to supplier management
within the world-class companies.
Wal-Mart, the US retail discounter, provides
another revealing example. Wal-Mart has
grown at an extraordinary pace over the past
15 years, to become the largest, most profitable
retailer in the world[7,8]. In the process,
Wal-Mart has revolutionized operating practices
in the US retail industry, a quite remarkable
achievement. Very close, responsive
supplier relationships have been a key strategic
element in this development. Wal-Mart
expects the highest standards of performance
from its suppliers. It provides excellent performance
in return, for example better terms,
with the average time to pay suppliers just 29
days. This compares to 45 days for K Mart (i.e.
55 per cent higher). Back in 1979 K Mart was
much larger than Wal-Mart, with eight times
as many stores. Today it is a poor second in
every important respect (e.g. over 40 per cent
more stock).
Clearly there is much more to Wal-Mart’s
success than how quickly suppliers are paid.
Nevertheless, responsive supply partnerships,
what has been termed “shared destiny”
procurement, is clearly a key element contributing
to the success of Wal-Mart and the
best lean, world-class companies. Sainsbury,
Tesco and Marks & Spencer in the UK display
a similar pattern. In essence, suppliers must
be treated with the same care and consideration
as employees. (No responsible manager
would dream of paying his staff 50 days late.)
However, “shared destiny” relationships
can quickly founder when a large company
embarks on a “working capital programme”.
Extending the supplier payment period is
always the easiest option. Outdated and
discredited adversarial attitudes soon
re-emerge. There is a good deal of evidence to
support the view that UK companies are particularly
remiss in this area. For example, the
level of late payment in the UK is much
higher than elsewhere in the EEC, even compared
with such supposedly poor performers
as Italy, Ireland or France[9] (see Table III).

Results (Thai) 1:

หุ้นลูกค้าผู้จัดจำหน่ายดีมากมีลักษณะสำคัญของสมัยใหม่"lean" ค่าระบบ ระบบเหล่านี้ เท่านั้นมากอื่น ได้รับการพัฒนา โดยโตโยต้า และอื่น ๆ ในประเทศญี่ปุ่นเป็นระยะเวลา 20-30 ปีพวกเขาอันแน่นควบคุม preventionbasedกระบวนการ ไม่ซ้ำความพยายาม หรือความสามารถ ร่วมพัฒนาอย่างต่อเนื่องและเทคนิคเพิ่มเติม (และมาก)ด้านเช่นครอบคลุมข้อมูลที่ใช้ร่วมกัน EDIชอบสั่งและระบบการจัดส่งเทคนิคการชำระเงินอัตโนมัติ ฯลฯ [3-6]ขณะนี้มีร่างกายขนาดใหญ่ของหลักฐานแสดงให้เห็นถึงการที่ "เรียนรู้" ผลิตและจำหน่ายมีระบบอำนวยการแบบดั้งเดิม"มวลผลิต" หอมทั้งหมด-คุณภาพ ต้นทุน และการ บริการลูกค้า – เคารพโดยการสั่งของขนาด ข้อมูลในตาราง IIแสดงระดับของประสิทธิภาพประโยชน์ประสบความสำเร็จแบบลีนได้รับการรับรองโดยบริษัทเหล่านั้นซึ่งอาจจะมากมายลักษณะเป็น "ระดับโลก" Lamming [5]และเพื่อนร่วมงานของเขาโต้เถียง persuasively ที่ทั้งหมดผลิตภัณฑ์ที่สำคัญค่าระบบจะสุดนำวิธีการ lean โดยเฉพาะอย่างยิ่งผิดทางด้านเทคนิคที่เกี่ยวกับธุรกรรมองค์ประกอบที่เกี่ยวข้องมากที่สุดที่นี่ มีรายละเอียดตรวจสอบลักษณะการทำงานของบริษัทระดับโลกแบบ lean จะอยู่นอกเหนือการขอบเขตของบทความนี้ อย่างไรก็ตาม ลักษณะสำคัญหนึ่งพวกเขาแสดงเป็นสิ่งที่อาจเรียกว่าวิธีการจำหน่ายเป็นพุทธเจ้าการจัดการเป็นอย่างง่าย การเลือก worldclassบริษัทสหราชอาณาจักรจะมีเช่นชื่อ Beecham, Glaxo และยินดีต้อนรับ (เป็นถูก) ในการดูแลสุขภาพ เทสโก้ในและ Sainsburyค้าปลีกอาหาร และ รองเท้า สากลดีร้านค้า และเครื่องหมาย และสเปนเซอร์ retailing ในทั่วไปล่าสุดระดับลูกหนี้กลุ่มนี้บริษัทได้เกือบร้อยละ 30 ต่ำ(เงื่อนไขการชำระเงินวันที่โดดเด่น) กว่าสำหรับบริษัทขนาดใหญ่เทียบเท่าสุขภาพ อาหารและภาคค้าปลีก พร้อมกันทำขอบเหล่านี้แปดระดับโลกบริษัทจากร้อยละ 40 อยู่ในช่วง 150 ต่อไปละ ข้างของ comparators ภาค สำหรับการส่วนใหญ่ส่วนที่บริษัทกำหนดเป็น worldclassนอกจากนี้ยัง มีระดับสต็อกต่ำ โดยเฉพาะอย่างยิ่งSainsbury เทสโก้ และมาร์ค แอนด์สเปนเซอร์บริษัทเหล่านี้สามจะ bywords ความเป็นเลิศค้าปลีกอังกฤษและยืนขึ้นในการเปรียบเทียบระหว่างประเทศก็ไม่แน่นอนว่า มีความตรงน่าความสัมพันธ์เชิงสาเหตุสำคัญระหว่างเจ้าหนี้วันและระยะขอบได้ ทั้งสองมีผลความหลากหลายของปัจจัยการทำงานอย่างไรก็ตาม ระดับต่ำมากของเจ้าหนี้จะแสดงถึงพื้นฐานความแตกต่างของวิธีการจัดการผู้จัดจำหน่ายภายในบริษัทระดับโลกมีหยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ท ส่วนลดขายปลีก สหรัฐอเมริกาอีกตัวอย่าง revealing มีหยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทเติบโตที่ก้าวเป็นพิเศษที่ผ่านมา15 ปี เป็น ใหญ่ กำไรมากที่สุดตัวแทนจำหน่ายในโลก [7,8] ในกระบวนการร้านหยั่นหวอหยุ่นมี revolutionized ปฏิบัติปฏิบัติในสหรัฐอเมริกาขายปลีกอุตสาหกรรม ค่อนข้างโดดเด่นความสำเร็จ ดีมาก ตอบสนองความสัมพันธ์ผู้จัดจำหน่ายได้รับคีย์การเชิงกลยุทธ์องค์ประกอบในการพัฒนานี้ หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทคาดว่ามาตรฐานสูงสุดของประสิทธิภาพจากซัพพลายเออร์ ให้ประสิทธิภาพที่ดีเยี่ยมสำหรับตัวอย่างข้อดี กลับด้วยเวลาเฉลี่ยจ่ายจำหน่ายเพียง 29วันนั้น นี้เปรียบเทียบกับ 45 วันสำหรับ K มินิมาร์ท (เช่นร้อยละ 55 ต่อสูง) หลังในมินิมาร์ท 1979 K ถูกขนาดใหญ่กว่าหยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ท เวลา 8ร้านค้ามาก เป็นที่สองไม่ดีในวันนี้ทุกประการที่สำคัญ (เช่นเกิน 40 ร้อยละหลักทรัพย์เพิ่มเติม)ชัดเจนมีมากการหยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทประสบความสำเร็จกว่าซัพพลายเออร์จะได้รับเงินอย่างรวดเร็วอย่างไรก็ตาม สนองอุปทานหุ้นอะไรได้ถูกเรียกว่า "ร่วมชะตากรรม"จัดซื้อ จะชัดเจนเป็นองค์ประกอบสำคัญสนับสนุนความสำเร็จของร้านหยั่นหวอหยุ่นและบริษัทส่วน lean ระดับโลก Sainsburyเทสโก้ และมาร์ค & สเปนเซอร์ในการแสดงผลของสหราชอาณาจักรรูปแบบคล้ายกัน ในสาระสำคัญ ผู้จำหน่ายต้องได้รับการดูแลและพิจารณาเดียวกันเป็นพนักงาน (ไม่รับผิดชอบจัดการจะฝันจ่ายเงินเจ้าหน้าที่วันที่ 50 สาย)อย่างไรก็ตาม "ชะตากรรม"ร่วมความสัมพันธ์อย่างรวดเร็วสามารถ founder เมื่อบริษัทขนาดใหญ่embarks ใน "โครงการเงินทุนหมุนเวียน"ขยายระยะเวลาการชำระเงินผู้จัดจำหน่ายเป็นเสมอที่ง่ายที่สุดตัว ล้าสมัย และทัศนคติการ adversarial discredited เร็ว ๆ นี้ใหม่เกิดขึ้น มีข้อเสนอดีของหลักฐานดูที่บริษัทสหราชอาณาจักรโดยเฉพาะอย่างยิ่งการสนับสนุนremiss ในพื้นที่นี้ ตัวอย่าง การเป็นระดับของการชำระเงินล่าช้าในสหราชอาณาจักรสูงกว่าที่อื่นใน EEC เปรียบเทียบได้มีนักแสดงเช่นคาดคะเนยากเป็นไอร์แลนด์ อิตาลี หรือฝรั่งเศส [9] (ดูตาราง III)

Results (Thai) 3:

ใกล้ชิดลูกค้าพันธมิตรซัพพลายเออร์มีลักษณะที่ทันสมัยจำเป็น

" ยัน " ค่าระบบ ระบบเหล่านี้เป็นเพื่อ
มากอื่นถูกพัฒนาโดย บริษัท โตโยต้าและ
คนอื่นในญี่ปุ่นในช่วง 20-30 ปี
พวกเขาครอบคลุมการควบคุมอย่างแน่นหนา preventionbased
กระบวนการ ; ไม่มีความซ้ำซ้อนของความพยายามในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องหรือ
; แบ่งปัน ;
และเทคนิคมากขึ้นและเกี่ยวข้องมากขึ้น )
ด้าน เช่น การแชร์ข้อมูลที่กว้างขวาง , สั่งจ้าง และระบบอีดีไอ

เทคนิคการจัดส่งการชำระเงินอัตโนมัติ ฯลฯ [ 3-6 ] .
ขณะนี้มีขนาดใหญ่ร่างกายของหลักฐาน

แสดงให้เห็นว่า " ยัน " ผลิตและจำหน่าย เป็นระบบกว่าเดิม

" การผลิต " ทั้งหมดที่จำเป็น
เคารพ–คุณภาพ ต้นทุนและการบริการลูกค้า–
โดยคำสั่งของขนาด ข้อมูลในตารางที่ 2
แสดงระดับของการปฏิบัติงานบรรลุประโยชน์
.
แนวคิดลีนได้ถูกประกาศใช้โดย
มากมายของ บริษัท เหล่านั้นซึ่งอาจ
ลักษณะเป็น " ระดับโลก " lamming [ 5 ]
และเพื่อนร่วมงานของเขาอ้างเชิญชวนให้ทั้งหมด
) มูลค่าผลิตภัณฑ์ระบบจะสุด
รับแนวทางลีน โดยเฉพาะในส่วนของเทคนิคทาง

องค์ประกอบที่เกี่ยวข้องมากที่สุดที่นี่ รายละเอียด
ทบทวนลักษณะการดำเนินงานของ บริษัท ระดับโลกที่พิงอยู่เลย

ขอบเขตของบทความนี้ อย่างไรก็ตาม , หนึ่งที่สำคัญลักษณะ
พวกเขาแสดงเป็นสิ่งที่อาจจะเรียกว่า
Enlightened วิธีการการจัดการซัพพลายเออร์
.
เป็นตัวอย่างง่ายๆ , การเลือกของ บริษัท เวิลด์คลาส จะรวมชื่อ เช่น

UK เป็นบีแชม , Glaxo และยินดีต้อนรับ (
) ในการดูแลสุขภาพ และเซนส์ใน
เทสโก้อาหารค้าปลีก และรองเท้า ร้านสากล
ดีและเครื่องหมาย&สเปนเซอร์ในค้าปลีกทั่วไป .
ระดับเจ้าหนี้ล่าสุดสำหรับกลุ่มนี้ของ บริษัท เกือบร้อยละ 30
ลดลง ( ในเงื่อนไขการชําระเงินวัน

โดดเด่น ) กว่าบริษัทขนาดใหญ่เทียบเท่าในสุขภาพอาหาร
และภาคค้าปลีก ทริสเรทติ้งกล่าวพร้อมกัน

บริษัทระดับโลกเหล่านี้แปดอยู่ระหว่างร้อยละ 40 ถึง 150 ต่อ
ร้อยละข้างต้นเปรียบเทียบภาคของตน สำหรับส่วนใหญ่บริษัทเขต

ยังมีหุ้นระดับ worldclass ไกลลดโดยเฉพาะอย่างยิ่ง
Sainsbury , เทสโก้ และเครื่องหมาย&สเปนเซอร์
บริษัทสามเหล่านี้จะ bywords ความเป็นเลิศ
ค้าปลีกในอังกฤษและยังยืนในการเปรียบเทียบระหว่างประเทศ
.
มันแน่นอนไม่น่ามีสาเหตุโดยตรง
วิกฤต ความสัมพันธ์ระหว่างเจ้าหนี้