Downsizing is a way of life in orga

Downsizing is a way of life in organizations today. Yet these performance improvement initiatives create feelings of anger, apathy, resentment and stress in the surviving workforce which leads to low productivity. This low productivity often works against the gains the leaders often anticipate. Human resource leaders know the importance and value of employees; therefore, HR leaders are presented with an opportunity to add value by taking an early leadership role before, during and after downsizing initiatives to address the healing of the surviving workforce. This healing begins with a holistic approach in establishing and implementing strategies that will increase the likelihood of a healthier, productive workforce after downsizing. Human resource leaders need to ensure that downsizing plans include strategies that focus on six major areas: 1. employee involvement, 2. communication, 3. support programs, 4. selection processes, 5. human resource management tools and systems alignment, and 6. training and development.




MAKE STRATEGIC PLANNING A FULL PARTNER OF THE DOWNSIZING PROCESS

Planning is concerned with setting goals, evaluating external threats and opportunities, assessing internal strengths and weaknesses, analysing issues, weighing up alternatives, and developing priorities and programmes to achieve stated goals within a timescale. Few people can argue otherwise than that good planning should be a prerequisite of downsizing, but often it does not happen. The circumstances with which the organizational leader has to grapple may be so overwhelming that planning may be challenged at all levels. At IBM Lou Gerstner became CEO in early 1993 with no computer industry knowledge but a track record of innovation, change and cost control at American Express and RJR Nabisco. IBM is faced with declining financial results, aggressive competitors in the PC business, an erosion of the core mainframe business, and an organization with a culture of dominance which may be resistant to change. Shareholders expect Gerstner not only to downsize further and cut costs, but also to develop an innovative global business strategy aimed at restoring profitability. This is perhaps an extreme case where corporate strategy must be rethought along most dimensions, however, many smaller organizations in different industries face not dissimilar challenges. In-house strategic planning capabilities should not be weakened at a time when they may be needed most. However if inhouse planning groups have become bureaucratic, incapable of creativity or going beyond conventional wisdoms then new methods or approaches are needed. Action learning, scenario analysis and leadership development could be useful in such circumstances. Expert outside planning consultants may help in benchmarking the best downsizing practices of other organizations and supplementing in-house skills. Planning techniques and approaches such as portfolio and value-chain analysis can be used for setting downsizing priorities, and should be used in conjunction with accounting tools such as activity-based costing. Where the task of downsizing is undertaken by a team, there should be at least one expert strategic planner as team-member.

Results (Thai) 2:

การลดขนาดเป็นวิถีชีวิตในองค์กรในวันนี้ แต่การริเริ่มการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานเหล่านี้สร้างความรู้สึกของความโกรธความแค้นความไม่แยแสและความเครียดในพนักงานที่รอดตายซึ่งนำไปสู่การผลิตที่ต่ำ นี้ผลผลิตต่ำมักจะทำงานกับกำไรผู้นำมักจะคาดหวัง ผู้นำทรัพยากรมนุษย์รู้ถึงความสำคัญและคุณค่าของพนักงาน ดังนั้นผู้นำทรัพยากรบุคคลนั้นจะมีโอกาสที่จะเพิ่มมูลค่าโดยการบทบาทความเป็นผู้นำในช่วงต้นก่อนระหว่างและหลังการลดขนาดความคิดริเริ่มที่จะอยู่ในการรักษาของแรงงานหญิง การรักษานี้เริ่มต้นด้วยแนวทางแบบองค์รวมในการสร้างและการใช้กลยุทธ์ที่จะเพิ่มโอกาสในการมีสุขภาพแรงงานการผลิตหลังจากลดขนาด ผู้นำทรัพยากรมนุษย์ต้องให้แน่ใจว่าการลดขนาดรวมถึงแผนกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นพื้นที่ที่หกที่สำคัญดังนี้ 1. การมีส่วนร่วมของพนักงาน 2. การสื่อสาร 3. โปรแกรมการสนับสนุน 4. กระบวนการคัดเลือก 5. เครื่องมือการจัดการทรัพยากรมนุษย์และการจัดตำแหน่งระบบและ 6 การฝึกอบรมและการพัฒนา. ทำให้การวางแผนเชิงกลยุทธ์เต็ม PARTNER ของการลดขนาดกระบวนการวางแผนที่เกี่ยวข้องกับการตั้งค่าเป้าหมายการประเมินภัยคุกคามจากภายนอกและโอกาสในการประเมินจุดแข็งภายในและจุดอ่อนประเด็นวิเคราะห์น้ำหนักถึงทางเลือกและการพัฒนาจัดลำดับความสำคัญและโปรแกรมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ภายในระยะเวลา ไม่กี่คนที่สามารถยืนยันว่าเป็นอย่างอื่นมากกว่าการวางแผนที่ดีควรจะเป็นสิ่งที่จำเป็นของการลดขนาด แต่มักจะไม่ได้เกิดขึ้น สถานการณ์ที่เป็นผู้นำองค์กรที่มีการต่อสู้อาจจะครอบงำเพื่อให้การวางแผนอาจจะถูกท้าทายในทุกระดับ ที่ IBM ลู Gerstner กลายเป็นซีอีโอในช่วงต้นปี 1993 ด้วยความรู้อุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ แต่บันทึกการติดตามของนวัตกรรมการเปลี่ยนแปลงและการควบคุมค่าใช้จ่ายที่อเมริกันเอ็กซ์เพรสและ RJR Nabisco ไอบีเอ็มจะต้องเผชิญกับการลดลงของผลประกอบการคู่แข่งเชิงรุกในธุรกิจพีซี, การพังทลายของธุรกิจเมนเฟรมหลักและองค์กรที่มีวัฒนธรรมของการปกครองซึ่งอาจจะทนต่อการเปลี่ยนแปลงหนึ่ง ผู้ถือหุ้นคาดหวัง Gerstner ไม่เพียง แต่จะลดขนาดต่อไปและลดค่าใช้จ่าย แต่ยังการพัฒนากลยุทธ์ธุรกิจนวัตกรรมระดับโลกที่มุ่งไปที่การฟื้นฟูการทำกำไร นี้อาจจะเป็นกรณีที่รุนแรงกลยุทธ์ขององค์กรที่จะต้อง rethought พร้อมมิติส่วนใหญ่ แต่องค์กรขนาดเล็กจำนวนมากในอุตสาหกรรมที่แตกต่างเผชิญกับความท้าทายที่แตกต่างกันไม่ได้ ในบ้านความสามารถในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่ควรที่จะลดลงในช่วงเวลาที่พวกเขาอาจจะจำเป็นมากที่สุด แต่ถ้ากลุ่มวางแผนชมในห้องพักได้กลายเป็นราชการ, ความสามารถในการคิดสร้างสรรค์หรือจะเกินภูมิปัญญาทั่วไปแล้ววิธีการใหม่หรือวิธีการที่มีความจำเป็น การเรียนรู้การกระทำ, การวิเคราะห์สถานการณ์และพัฒนาความเป็นผู้นำอาจจะมีประโยชน์ในกรณีดังกล่าว ผู้เชี่ยวชาญด้านการให้คำปรึกษาการวางแผนด้านนอกอาจจะช่วยในการเปรียบเทียบการปฏิบัติที่ดีที่สุดในการลดขนาดขององค์กรอื่น ๆ และการเสริมทักษะในบ้าน การวางแผนเทคนิคและวิธีการต่าง ๆ เช่นผลงานและการวิเคราะห์ห่วงโซ่มูลค่าสามารถนำมาใช้สำหรับการตั้งค่าลำดับความสำคัญของการลดขนาดและควรจะใช้ร่วมกับเครื่องมือการบัญชีดังกล่าวเป็นต้นทุนฐานกิจกรรม ที่งานของการลดขนาดที่มีการดำเนินการโดยทีมงานควรจะมีอย่างน้อยหนึ่งผู้เชี่ยวชาญด้านการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นทีมสมาชิก

Results (Thai) 3:

การลดขนาดเป็นวิถีชีวิตในองค์กรวันนี้ ยังได้ริเริ่มโครงการเหล่านี้ประสิทธิภาพสร้างความรู้สึกของความโกรธ , ความไม่แยแส , ความไม่พอใจและความเครียดในการแรงงาน ซึ่งนำไปสู่ผลผลิตต่ำ ผลผลิตต่ำนี้มักทำงานกับกำไรผู้นำมักจะคาดหวัง . ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์รู้จักคุณค่าและความสำคัญของพนักงาน ดังนั้นชั่วโมงผู้นำจะมอบโอกาสในการเพิ่มมูลค่าโดยการเป็นผู้นำบทบาทแรก ก่อน ระหว่าง และหลังการปรับลดขนาดโครงการที่อยู่ในการรักษาของหญิงแรงงาน การรักษานี้เริ่มต้นด้วยวิธีการแบบองค์รวมในการสร้าง และการใช้กลยุทธ์ที่จะเพิ่มโอกาสของการมีสุขภาพดี , แรงงานประสิทธิผลหลังจากการลดขนาด .ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์ต้องการเพื่อให้แน่ใจว่า แผนการปรับลดขนาดองค์กร รวมถึงกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นใน 6 พื้นที่หลัก : 1 . การมีส่วนร่วมของพนักงาน 2 . การสื่อสาร , 3 สนับสนุนโปรแกรม 4 . การเลือกกระบวนการ 5 . ทรัพยากรมนุษย์การจัดการเครื่องมือและจัด ระบบ และ 6 . การฝึกอบรมและการพัฒนา




ทำให้การวางแผนเชิงกลยุทธ์พันธมิตรเต็มรูปแบบของกระบวนการลด

การวางแผนจะเกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมาย การประเมินผลภัยคุกคามภายนอกและโอกาส การประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนภายใน วิเคราะห์ปัญหา หนักขึ้น ทางเลือก และการพัฒนาโปรแกรม เพื่อให้บรรลุตามเป้าหมายและลำดับความสำคัญภายในเวลา . บางคนจะเถียงไม่งั้นกว่าการวางแผนที่ดีควรที่จะต้องทำการลดขนาด แต่มักจะไม่เกิดขึ้นสถานการณ์ที่ผู้นำองค์กรต้องเผชิญอาจจะตื้นตันใจที่วางแผนอาจจะท้าทายในทุกระดับ ที่ IBM ลู เกิร์ ์เนอร์กลายเป็นซีอีโอในปี 1993 อุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ด้วยไม่มีความรู้ แต่ประวัติของนวัตกรรม การเปลี่ยนแปลงและควบคุมค่าใช้จ่ายที่แสดงอเมริกันและ rjr 15 . IBM จะเผชิญกับผลลัพธ์ทางการเงินที่ลดลง ,คู่แข่งที่ก้าวร้าวในธุรกิจพีซี การพังทลายของหลักของธุรกิจและองค์กรที่มีวัฒนธรรมของการปกครองซึ่งอาจจะทนต่อการเปลี่ยนแปลง บริษัทคาดว่า เกอร์ ์เนอร์ไม่เพียง แต่จะลดขนาดเพิ่มเติมและตัดค่าใช้จ่าย แต่ยังเพื่อพัฒนากลยุทธ์ธุรกิจนวัตกรรมระดับโลกที่มุ่งคืนกำไร .นี่อาจเป็นกรณีที่รุนแรงที่กลยุทธ์ขององค์กรต้องทบทวนตามมิติส่วนใหญ่ อย่างไรก็ตาม องค์กรมีขนาดเล็กมากในอุตสาหกรรมต่าง ๆเผชิญกับความท้าทายที่ไม่แตกต่างกัน . ในบ้าน การวางแผนเชิงกลยุทธ์ ความสามารถไม่ควรลดลงในเวลาที่พวกเขาอาจจะต้องการมากที่สุด อย่างไรก็ตาม ถ้ากลุ่มวางแผนในห้องกลายเป็นระบบราชการ ,ความสามารถในการสร้างสรรค์หรือจะเกินภูมิปัญญา ปกติแล้ววิธีการใหม่หรือวิธีที่ถูกต้อง การเรียนรู้การวิเคราะห์และการพัฒนาภาวะผู้นำสถานการณ์อาจจะมีประโยชน์ในสถานการณ์ดังกล่าว ผู้เชี่ยวชาญที่ปรึกษาจากภายนอกการวางแผนอาจช่วยในการลดขนาดของการปฏิบัติที่ดีที่สุดและองค์กรอื่น ๆเสริมทักษะภายในเทคนิคและวิธีการในการวางแผน เช่น ผลงานและการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าที่สามารถใช้สำหรับการตั้งค่าลำดับความสำคัญของการลดขนาดและควรจะใช้ร่วมกับเครื่องมือ เช่น บัญชีต้นทุนฐานกิจกรรม . ที่งานของ downsizing เป็นที่ดำเนินการโดยทีม ควรมีอย่างน้อยหนึ่งผู้เชี่ยวชาญด้านการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในฐานะสมาชิกทีม