EVIDENCE-BASED HR Children’s hospit

EVIDENCE-BASED HR
Children’s hospital in Baston wanted to improve cash flow and shorten the billing cycle (the time to receive payment of all bill). The hospital’s accounts receiveable department was taking more than 100 days to receive payment. To do this, the hospital decided and on what basis, and they have to communicate the plan and its benefits to employees. Team member have a set of three goals. in order of difficulty from least to greatest they are threshold, target, and optimal goals.. These catagories are defined in terms of how long a bill remins in accounts receivable. Teams receive a quarterly payment of $500 for meeting for the thrreshold goal, $1,000 for meeting the target goal, or $1,500 for meeting the optimal goal. The payment is divided by team members according to the number of scheduled hours they worked. To reach the goal, team member must work together bill by bill, to procces the powerwork faster.
To make sure employees understood the plan, the hospital held a series of meetings that presented information about the dollar value of each day abill stands in accounts receivable and how the hospital is affected by poor cash flow. After employees understood about their work affects cash flow and how their efforts could improve it, they began working as a team. Employees started to take initiative to follow up with patients, insurers, and medical record personnel. If any team members were not carrying their weight, peer pressure persuaded team to contribute more. Employees receive weekly progress reports so they can monitor their performance. The performance system has resulted in positive results. At the and of the first year, employees reduced the average number of day a bill spent in accounts receivable to just under 76. The paln also helped the hospital recruit and retain employees for it accounts payable team.
THE QUALITY APPROACH
Thus far we examinated the traditional apporaches to measuring and evaluating employees performance. Two fundamental characteristics of the quality approach to errors. Improving customer satisfaction is the primery goal of the quality approach. Customer can be internal or external to the organization. A performance management system designed with the strong quality orientation can be expected to.
• Emphazise an assessment of both person and system factor in the measurment system.
• Emhazise that managers and employees work together to solve performance problems.
• Involve both internal and external cucromer in tasting standards and measuring performance.
• Use multiple sources to to evaluate person and system factor.
Based on this capter’s earlier discussion of the characteristics are not just unique to the quality approach believe that most U.S. companues’ performance manageent system are incompatible with the quality philosophy for the number of reasons:
1. Most existing system measure performance in tearm of quantity, not quality.
2. Employees are held accountable for good or bad results to which they contribute but do not complitely control.
3. Companies do not shere the financial rewards of successes with employees accourding to how much they have contributedto them.
4. Rewards are not connected to business results.
Sales, provit margins, the bihavioral ratings are often collected by managers to evaluate employees’ performance. These are person based outcomes. An assumption of using these types of outcomes is that the employee complitely controls them. However, according to the quality approah, these types of outcomes should not be uded to evaluate employee’ performance because they do not have complite controle over them (that is, they are contaminated). For example, foe salespersons, performance evaluations (and salary increases) are often based on attainment of a sales quota. Salespersons’ ability and motivations are assumed to be direcly responsible for theri performance. However, quality approach advocates argue that better determinants of whether a salesperson reaches the quota are”system factors” (such as competitors’ product price changes) and economie conditions (which are not the under salesperson’s control). Holding employees accountable for outcomes effected by system factors is believed to result in dysfunctional bihavior, such as falsifying sales reports. Budget, expense accounts, and other performance measures, ass well as lowering employees’ motivation for continuous improvemet.
Quality adviccates suggest that the major focus of performance evaluations should be to provide employees with feedback about the areas in which they ca improve. Two types of feedback are necessary :
1) Subjective feedback from managers, peers, and customer about the personal qualities of the employee and
2) Objective feedback based on the work process itself using statistical quality control methods.
Performance feedback form managers, peer, and customers should be based on such dimantions as cooperstion, attitude, initiative, and communication skills. Prformance evaluation should include a discussion of the employee’s carer plans. The quality approach also strongly emphazises that performance apprasial systems shouls avoid providing overall evaluations of employees (like ratings such ass excellent, good, poor). Categorizing employees is believed to encourage them to bihave in ways that are expected based on their rating. Fore example, “average” performer may not be motivated to improve their perfomance but treher ay continue to perform at the expected level. Also, because the employees do not have control over the quality of the system in which they work, employee performance evaluation shoud not be linked to compensation. Compesation rates shoud be based on prevailing market ratea of pay, seniority, and business result, which are distributed equitably to all employees.
Statistical process control techniques are very important in the quality approach. These tecnuque provid employees with an objective tool to identify causes of problems and potentioal solutions, these tecniques include process flow analysis, cause and effect diagrams, pareto charts, historgams, and acettegrams.
Process flow analysis identifies each action and decision necessary to complete work, such as witing on a customer of assembling a television set. Process flow analysis is useful for identifying in processes increase manufacturing or service time. For expamle, one business unut at woens corning was able to confrim that customer orders were error free only about 25% of the time (an unacceptable lever of service). To improve the service level, the unit mapping, one simple change (installing an 800 number rof the fax machine) increased overall accurancy of order as well as transaction speed.
In cause and effect diagrams, events of causes that result in undesirable outcomes are identified, employees try to identify all possible cause of a problem. The faesibility of the causes is not evaluated, and as a result, cause and effect diagrams produce a large list of possible causes.
A pareto chart highlights the most imporant cause of a problem. In a puerto chart, causes are listed in decreasing order of importance, where importance is usually defined as the frequancy whit which that cause resulted in a problem. The assumption at pareto analysis is that the majority of problems are the result of a small number of couses. Figur 8.7 shows a pareto chart listing the seasons managers give for not selecting curren employees for a job vacancy.
control charts involve collecting data at multiple points in time. By collecting data at different times, employee can identify what factor contribute to an outcome and whent they tend to accur. Figure 8.8 show the presentage of employees hired internally for a company for each quarter betwen 1993 and 1995. Internal hiring increased dramatically during the third quarter of 1994. The use of control charts helps employees undertand the number of internal candidates wjo can be expected to be hired each year, also, the control chart shows that amount of

Results (Indonesian) 1:

HR berbasis bukti
Children's hospital di Baston ingin meningkatkan arus kas dan memperpendek siklus penagihan (waktu untuk menerima pembayaran dari semua tagihan). Departemen receiveable account di rumah sakit mengambil lebih dari 100 hari untuk menerima pembayaran. Untuk melakukan ini, rumah sakit memutuskan dan pada apa dasar, dan mereka harus menyampaikan rencana dan manfaat kepada karyawan. Anggota tim memiliki seperangkat tiga gol. dalam rangka kesulitan dari setidaknya untuk terbesar mereka adalah ambang batas, sasaran dan tujuan yang optimal. Sperti didefinisikan dalam hal berapa lama remins tagihan di piutang. Tim menerima pembayaran Triwulan sebesar $500 untuk pertemuan untuk tujuan thrreshold, $1.000 untuk memenuhi tujuan target, atau $1.500 untuk memenuhi tujuan optimal. Pembayaran dibagi oleh anggota tim sesuai dengan jumlah dijadwalkan jam mereka bekerja. Untuk mencapai tujuan, anggota tim harus bekerja sama tagihan oleh bill, untuk procces powerwork lebih cepat.
Untuk memastikan bahwa karyawan mengerti rencana, hospital mengadakan serangkaian pertemuan yang menyajikan informasi tentang nilai dollar setiap hari abill berdiri di piutang dan bagaimana rumah sakit terpengaruh oleh miskin arus kas. Setelah karyawan mengerti tentang pekerjaan mereka mempengaruhi arus kas dan bagaimana usaha mereka bisa memperbaikinya, mereka mulai bekerja sebagai sebuah tim. Karyawan mulai mengambil inisiatif untuk menindaklanjuti dengan pasien, asuransi, dan tenaga medis rekor. Jika setiap anggota tim tidak membawa berat badan mereka, tekanan membujuk tim untuk berkontribusi lebih banyak. Karyawan menerima mingguan laporan kemajuan sehingga mereka dapat memantau kinerja mereka. Kinerja sistem telah menghasilkan hasil yang positif. Pada tahun dan pertama, karyawan mengurangi jumlah rata-rata hari tagihan piutang untuk hanya di bawah 76. Paln juga membantu rumah sakit merekrut dan mempertahankan karyawan untuk account dibayarkan tim.
THE QUALITY APPROACH
sejauh kita examinated apporaches tradisional untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja karyawan. Dua karakteristik dasar dari pendekatan kualitas kesalahan. Meningkatkan kepuasan pelanggan adalah tujuan primery quality approach. Pelanggan dapat internal atau eksternal untuk organisasi. Sistem manajemen kinerja dirancang dengan orientasi kualitas kuat dapat diharapkan.
• Emphazise penilaian orang dan sistem faktor dalam sistem measurment.
• Emhazise bahwa manajer dan karyawan bekerja sama untuk memecahkan masalah kinerja.
• Melibatkan cucromer baik internal maupun eksternal dalam mencicipi standar dan mengukur kinerja.
• menggunakan berbagai sumber untuk mengevaluasi orang dan sistem faktor.
berdasarkan capter ini sebelumnya diskusi karakteristik tidak hanya unik kualitas pendekatan percaya bahwa kebanyakan U.S. companues' kinerja sistem manageent tidak kompatibel dengan filosofi mutu untuk sejumlah alasan:
1. Kebanyakan sistem ada mengukur kinerja di tearm kuantitas, bukan kualitas.
2. Karyawan bertanggung jawab atas hasil yang baik atau buruk yang mereka berkontribusi tetapi melakukan tidak complitely kontrol.
3. Perusahaan melakukan tidak SDI imbalan keuangan keberhasilan dengan karyawan accourding berapa banyak mereka memiliki contributedto mereka.
4. Hadiah tidak terhubung ke bisnis hasil.
penjualan, provit margin, peringkat bihavioral ini seringkali diambil oleh manajer untuk mengevaluasi kinerja karyawan. Ini adalah orang yang berbasis hasil. Asumsi menggunakan jenis hasil adalah bahwa kontrol complitely karyawan mereka. Namun, menurut approah kualitas, jenis hasil tidak harus berfungsi untuk mengevaluasi karyawan ' kinerja karena mereka tidak memiliki controle melihat Catalog lengkap atas mereka (yaitu mereka terkontaminasi). Sebagai contoh, musuh pramuniaga, evaluasi kinerja (dan kenaikan gaji) sering didasarkan pada pencapaian kuota penjualan. Pramuniaga kemampuan dan motivasi diasumsikan direcly bertanggung jawab untuk kinerja mereka. Namun, kualitas pendekatan advokat berpendapat bahwa lebih baik faktor penentu Apakah Penjual mencapai kuota "faktor-faktor sistem" (seperti perubahan harga produk pesaing) dan kondisi economie (mana yang tidak terkendali tenaga penjual). Memegang karyawan bertanggung jawab untuk hasil yang dipengaruhi oleh faktor-faktor sistem diyakini dapat mengakibatkan bihavior disfungsional, seperti memalsukan laporan penjualan. Anggaran, rekening pengeluaran, dan kinerja lainnya mengukur, pantat serta menurunkan motivasi karyawan untuk terus-menerus improvemet.
kualitas adviccates menyarankan bahwa fokus utama dari evaluasi kinerja harus memberikan karyawan dengan umpan balik tentang wilayah di mana mereka meningkatkan ca. Dua jenis umpan balik diperlukan:
1) subjektif tanggapan dari manajer, rekan-rekan, dan pelanggan tentang kualitas pribadi karyawan dan
2) umpan balik obyektif berdasarkan proses kerja sendiri menggunakan metode statistik kualitas kontrol.
kinerja manajer Formulir umpan balik, rekan, dan pelanggan harus didasarkan pada dimantions tersebut sebagai keterampilan cooperstion, sikap, inisiatif, dan komunikasi. Evaluasi Prformance harus mencakup pembahasan rencana penjaga karyawan. Kualitas pendekatan juga sangat emphazises bahwa kinerja apprasial sistem shouls menghindari memberikan keseluruhan evaluasi karyawan (seperti peringkat seperti keledai bagus, bagus, miskin). Mengkategorikan karyawan diyakini untuk mendorong mereka untuk bihave dalam cara yang diharapkan berdasarkan rating mereka. Contoh kedepan, "rata-rata" pelaku mungkin tidak termotivasi untuk meningkatkan kinerja mereka tetapi treher ay terus melakukan di tingkat yang diharapkan. Juga, karena karyawan tidak memiliki kontrol atas kualitas sistem di mana mereka bekerja, karyawan kinerja evaluasi shoud tidak dihubungkan ke kompensasi. Compesation harga shoud didasarkan pada ratea pasar berlaku membayar, senioritas dan hasil bisnis riil, yang didistribusikan secara adil untuk semua karyawan.
Teknik pengendalian proses Statistik sangat penting dalam kualitas pendekatan. Ini tecnuque provid karyawan dengan alat yang objektif untuk mengidentifikasi penyebab masalah dan solusi potentioal, tecniques ini meliputi proses aliran analisis, penyebab dan efek diagram, pareto Chart, historgams, dan acettegrams.
Analisis arus proses mengidentifikasi setiap tindakan dan keputusan yang diperlukan untuk pekerjaan yang lengkap, seperti witing pada pelanggan merakit sebuah pesawat televisi. Proses aliran analisis berguna untuk mengidentifikasi dalam proses meningkatkan waktu manufaktur atau pelayanan. Untuk expamle, satu bisnis unut di woens corning mampu untuk confrim bahwa pesanan pelanggan yang bebas dari kesalahan hanya sekitar 25% dari waktu (tuas layanan yang tidak dapat diterima). Untuk meningkatkan tingkat layanan, unit pemetaan, satu perubahan sederhana (instalasi rof nomor 800 mesin fax) meningkat secara keseluruhan accurancy susunan serta kecepatan transaksi.
dalam diagram sebab dan akibat, peristiwa penyebab yang mengakibatkan hasil yang tidak diinginkan akan diidentifikasi, karyawan mencoba untuk mengidentifikasi semua kemungkinan penyebab masalah. Faesibility penyebab tidak dievaluasi, dan sebagai akibatnya, diagram sebab dan akibat menghasilkan daftar besar kemungkinan penyebab.
pareto chart menyoroti paling imporant penyebab masalah. Dalam grafik puerto, penyebab tercantum dalam mengurangi urutan kepentingan, mana pentingnya biasanya didefinisikan sebagai sedikit pun frequancy yang yang menyebabkan mengakibatkan masalah. Asumsi di pareto analisis adalah bahwa sebagian besar masalah hasil dari sejumlah kecil couses. Figur 8.7 menunjukkan pareto chart Daftar manajer musim memberikan untuk tidak memilih curren karyawan untuk lowongan pekerjaan.
charts kontrol melibatkan pengumpulan data di beberapa titik dalam waktu. Dengan mengumpulkan data pada waktu yang berbeda, karyawan dapat mengidentifikasi apa faktor yang berkontribusi terhadap hasil dan whent mereka cenderung accur. 8.8 angka menunjukkan presentage karyawan yang dipekerjakan secara internal untuk sebuah perusahaan untuk setiap kuartal antara 1993-1995. Promosi meningkat secara dramatis selama kuartal ketiga tahun 1994. Menggunakan Charts kontrol membantu karyawan undertand jumlah calon internal wjo dapat diharapkan untuk dipekerjakan setiap tahun, juga, kontrol grafik menunjukkan bahwa jumlah

Results (Indonesian) 2:

BUKTI BERBASIS HR
rumah sakit anak-anak di Baston ingin meningkatkan arus kas dan memperpendek siklus penagihan (waktu untuk menerima pembayaran semua tagihan). Rekening departemen Kolektibilitas piutang rumah sakit adalah mengambil lebih dari 100 hari untuk menerima pembayaran. Untuk melakukan hal ini, rumah sakit memutuskan dan atas dasar apa, dan mereka harus berkomunikasi rencana dan manfaat kepada karyawan. Anggota tim memiliki satu set tiga gol. dalam rangka kesulitan dari setidaknya untuk terbesar mereka adalah ambang batas, sasaran, dan tujuan yang optimal .. kategori ini didefinisikan dalam hal berapa lama remins tagihan piutang. Tim menerima pembayaran kuartalan sebesar $ 500 untuk pertemuan untuk tujuan thrreshold, $ 1.000 untuk memenuhi tujuan sasaran, atau $ 1.500 untuk memenuhi tujuan yang optimal. Pembayaran dibagi dengan anggota tim sesuai dengan jumlah jam yang dijadwalkan mereka bekerja. Untuk mencapai tujuan tersebut, anggota tim harus bekerja sama tagihan oleh bill, untuk Procces powerwork lebih cepat.
Untuk memastikan karyawan memahami rencana, rumah sakit mengadakan serangkaian pertemuan yang menyajikan informasi tentang nilai dolar setiap hari abill berdiri piutang dan bagaimana rumah sakit dipengaruhi oleh arus kas miskin. Setelah karyawan mengerti tentang pekerjaan mereka mempengaruhi arus kas dan bagaimana upaya mereka bisa memperbaikinya, mereka mulai bekerja sebagai tim. Karyawan mulai mengambil inisiatif untuk menindaklanjuti dengan pasien, asuransi, dan tenaga rekam medis. Jika ada anggota tim yang tidak membawa berat badan mereka, tekanan teman sebaya membujuk tim untuk berkontribusi lebih. Karyawan menerima laporan kemajuan mingguan sehingga mereka dapat memantau kinerja mereka. Sistem kinerja telah menghasilkan hasil yang positif. Pada dan dari tahun pertama, karyawan mengurangi jumlah rata-rata hari tagihan menghabiskan piutang menjadi hanya di bawah 76. Paln juga membantu merekrut rumah sakit dan mempertahankan karyawan untuk menyumbang tim hutang.
PENDEKATAN KUALITAS
Sejauh ini kita examinated yang apporaches tradisional untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja karyawan. Dua karakteristik mendasar dari pendekatan kualitas untuk kesalahan. Meningkatkan kepuasan pelanggan adalah tujuan primery dari pendekatan kualitas. Pelanggan dapat internal atau eksternal organisasi. Sebuah sistem manajemen kinerja yang dirancang dengan orientasi kualitas yang kuat dapat diharapkan.
• Emphazise penilaian dari kedua orang dan faktor sistem dalam sistem pengukuran.
• Emhazise bahwa manajer dan karyawan bekerja sama untuk memecahkan masalah kinerja.
• Melibatkan baik internal dan eksternal cucromer mencicipi standar dan pengukuran kinerja.
• Gunakan berbagai sumber untuk mengevaluasi orang dan faktor sistem.
Berdasarkan diskusi ini capter sebelumnya karakteristik tidak hanya unik untuk pendekatan kualitas percaya bahwa kinerja sistem manageent paling companues AS tidak sesuai dengan kualitas filsafat untuk sejumlah alasan:
1. Kebanyakan mengukur kinerja sistem yang ada di tearm kuantitas, bukan kualitas.
2. Karyawan bertanggung jawab atas hasil yang baik atau buruk yang mereka berkontribusi tetapi tidak melakukan kontrol complitely.
3. Perusahaan tidak Shere imbalan finansial dari keberhasilan dengan karyawan accourding dengan berapa banyak mereka telah contributedto mereka.
4. Hadiah yang tidak terhubung ke hasil bisnis.
Penjualan, margin provit, peringkat bihavioral sering dikumpulkan oleh manajer untuk mengevaluasi kinerja karyawan. Ini adalah hasil yang berkantor. Sebuah asumsi menggunakan jenis hasil adalah bahwa karyawan complitely mengontrol mereka. Namun, menurut approah kualitas, jenis hasil tidak boleh uded untuk mengevaluasi kinerja karyawan karena mereka tidak memiliki complite controle atas mereka (yaitu, mereka terkontaminasi). Misalnya, penjual musuh, evaluasi kinerja (dan kenaikan gaji) seringkali didasarkan pada pencapaian kuota penjualan. Kemampuan dan motivasi penjual 'diasumsikan direcly bertanggung jawab atas kinerja theri. Namun, para pendukung pendekatan kualitas berpendapat bahwa faktor-faktor penentu yang lebih baik apakah seorang tenaga penjualan mencapai kuota adalah "faktor sistem" (seperti perubahan harga produk pesaing) dan kondisi economie (yang tidak kontrol di bawah tenaga penjual). Memegang karyawan bertanggung jawab untuk hasil dipengaruhi oleh faktor sistem diyakini menghasilkan bihavior disfungsional, seperti memalsukan laporan penjualan. Anggaran, rekening pengeluaran, dan kinerja langkah-langkah lain, pantat serta menurunkan motivasi karyawan untuk improvemet terus menerus.
adviccates Kualitas menunjukkan bahwa fokus utama dari evaluasi kinerja harus menyediakan karyawan dengan umpan balik tentang daerah di mana mereka ca membaik. Dua jenis umpan balik yang diperlukan:
1) umpan balik subyektif dari manajer, rekan-rekan, dan pelanggan tentang kualitas pribadi dari karyawan dan
2) umpan balik obyektif berdasarkan proses kerja itu sendiri menggunakan metode pengendalian kualitas statistik.
manajer formulir umpan balik kinerja, peer, dan pelanggan harus didasarkan pada dimantions seperti cooperstion, sikap, inisiatif, dan kemampuan komunikasi. Evaluasi Prformance harus mencakup diskusi tentang rencana penjaga karyawan. Pendekatan kualitas juga sangat emphazises bahwa sistem kinerja apprasial shouls menghindari memberikan evaluasi keseluruhan karyawan (seperti peringkat pantat seperti sangat baik, baik, buruk). Pengkategorian karyawan diyakini mendorong mereka untuk bihave dengan cara yang diharapkan berdasarkan rating mereka. Contoh Fore, "rata-rata" pemain mungkin tidak termotivasi untuk meningkatkan kinerja mereka, tetapi ay treher terus tampil di tingkat yang diharapkan. Juga, karena karyawan tidak memiliki kontrol atas kualitas sistem di mana mereka bekerja, evaluasi kinerja karyawan shoud tidak dikaitkan dengan kompensasi. Tarif compesation shoud berdasarkan ratea pasar gaji, senioritas, dan hasilnya bisnis, yang didistribusikan secara adil kepada seluruh karyawan yang berlaku.
teknik pengendalian proses statistik sangat penting dalam pendekatan kualitas. Karyawan ini provid tecnuque dengan alat bertujuan untuk mengidentifikasi penyebab masalah dan solusi potentioal, tecniques ini meliputi analisis aliran proses, sebab dan akibat diagram, grafik pareto, historgams, dan acettegrams.
analisis aliran proses mengidentifikasi setiap tindakan dan keputusan yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan, seperti witing pada pelanggan perakitan televisi. Analisis aliran proses berguna untuk mengidentifikasi dalam proses meningkatkan manufaktur atau waktu pelayanan. Untuk expamle, satu unut bisnis di woens corning mampu confrim bahwa pesanan pelanggan yang bebas dari kesalahan hanya sekitar 25% dari waktu (tuas tidak dapat diterima layanan). Untuk meningkatkan tingkat layanan, pemetaan satuan, satu perubahan sederhana (memasang nomor 800 rof mesin faks) meningkat accurancy keseluruhan tatanan serta kecepatan transaksi.
Dalam sebab dan akibat diagram, peristiwa penyebab yang mengakibatkan hasil yang tidak diinginkan diidentifikasi , karyawan mencoba untuk mengidentifikasi semua kemungkinan penyebab masalah. The faesibility penyebab tidak dievaluasi, dan sebagai hasilnya, sebab dan akibat diagram menghasilkan daftar besar kemungkinan penyebab.
Sebuah diagram pareto menyoroti penyebab paling imporant masalah. Dalam grafik puerto, penyebab tercantum dalam menurunkan urutan kepentingan, di mana pentingnya biasanya didefinisikan sebagai whit frequancy yang menyebabkan yang mengakibatkan masalah. Asumsi pada analisis pareto adalah bahwa sebagian besar dari masalah adalah hasil dari sejumlah kecil couses. Figur 8.7 menunjukkan grafik pareto daftar musim manajer berikan untuk tidak memilih karyawan Curren untuk lowongan pekerjaan.
diagram kontrol melibatkan pengumpulan data pada beberapa titik dalam waktu. Dengan mengumpulkan data pada waktu yang berbeda, karyawan dapat mengidentifikasi apa faktor berkontribusi terhadap hasil dan whent mereka cenderung accur. Figure 8.8 menunjukkan prosentase karyawan yang bekerja secara internal untuk sebuah perusahaan untuk setiap kuartal betwen 1993 dan 1995. Perekrutan internal meningkat secara dramatis selama kuartal ketiga tahun 1994. Penggunaan diagram kontrol membantu karyawan undertand jumlah kandidat internal WJO dapat diharapkan untuk menjadi menyewa setiap tahun, juga, peta kendali menunjukkan bahwa jumlah