• Realize that most of the best em-

• Realize that most of the best em- ployees want strong pay-perfor- mance relationships. On average, the ability to earn a lot of money for outstanding performance is a com- petitive advantage for attracting, motivating, and retaining high-per- forming employees. This is not to say that organizations cannot attract good employees without high-con- tingency systems; clearly, a number of well-known firms have done so (e.g., SAS software). However, in such cases, the absence of contin- gent pay is compensated by a strong culture emphasizing other values and benefits (in SAS’s case, family- friendliness, as well as high general pay levels and benefits). In addition, there are also a number of organiza- tions that thrive on high company- based (versus individually based) contingent pay, such as Southwest Airlines or Nucor Steel. These com- panies are able to attract high per- formers who also hold relatively strong collectivist values.
• Evaluate current pay systems with respect to the strength of pay-per- formance relationships. Although most nonunionized and nongovern- ment employees are ostensibly paid on the basis of merit, examination of most companies’ pay systems re- veals little differentiation in raises between average and superior per- formers. Pay-performance contin- gencies are generally limited by such practices as setting job grade ceilings and paying for nonmerit considerations (e.g., external equity adjustments or matching competing offers) out of the “merit” pay budget. Similarly, pay-performance contingencies should also be evalu- ated at the supra-individual level: Are there gain-sharing or profit- sharing programs? If so, are the pay- outs large enough, immediate enough, or frequent enough to make a difference to how hard peo- ple are willing to work? (For exam-

ple, deferred profit-sharing plans that are designed as substitutes for defined benefit pensions are un- likely to have a motivational effect.) Finally, examine how closely pay-in- crease budgets mirror changes in organizational performance levels. Many employees have become quite used to being told that the annual increase budget will be very modest due to limited ability to pay (i.e., low corporate profitability). How- ever, the reverse is often not true, with raise pools remaining modest even in years of high profitability and the remaining money being al- located elsewhere.
• Examine whether executive pay is moving in the same direction, and at roughly proportionate rates, as employee increases. Evidence from the past 30 years reveals quite con- vincingly that in the typical corpora- tion, the ratio between executive and nonexecutive compensation has increased to a very substantial de- gree. Not only has the earnings gap between executive and nonexecu- tive employees exploded over the past several decades (Bok, 1993; Crystal, 1991; Frank & Cook, 1995; Shulman, 2003), but there are also many examples of disproportionate increases in executive pay in the face of poor organizational perfor- mance (Samuelson, 2003; Useem,
2003). Because how people feel about their pay is a result of com- parative processes, organizations with huge variance between execu- tive and employee pay practices are likely to be populated with workers eagerly awaiting opportunities to move to other organizations. (An important side note is that workers are often accepting of very high ex- ecutive pay, such as Bill Gates at Microsoft or General Electric under Jack Welch, so long as the fruits of strong organizational performance are also passed on to lower layers of the organization.)

Evaluating the Effectiveness of Pay
Systems

After following the general design principles outlined in the preceding section, how can an organization evaluate the success of its compensation policies and practices? One of the most important suggestions to emerge from the reviewed research is that one needs to track employee behaviors as well as em- ployee attitudes. On the behavioral side, there are at least three outcomes that are likely to be heavily affected by compensation practices: attraction, retention, and perfor- mance. Each of these outcomes should be closely monitored to detect problems with the compensation system.
For example, with respect to attraction, is a company’s job acceptance rate higher or lower than those of other companies in its area or industry? If lower, are applicants accepting positions with higher or lower starting salaries? In addition, what types of applicants and em- ployees are being lost—the most desirable or the least? Similar questions should be asked about retention. (A good example of monitor- ing turnover by employee performance levels can be found in Trevor et al. [1997].) Also, in both cases, outcomes should be tracked in re- lation to previous years, as well as to bench- mark firms or competitors. Different results suggest different kinds of solutions.
Similar kinds of tracking should be done with respect to employee performance. Be- cause most firms do not have objective mea- sures of individual performance, perfor- mance outcomes must often be tracked at team, department, or plant levels. Of partic- ular interest are changes in performance as- sociated with major changes in HR practices, such as shifting from individual to team pro- duction or from merit pay to gain sharing.
Although assessing employee behaviors is crucial to evaluating effectiveness, there are still reasons to monitor employee attitudes as well. In particular, changes in satisfaction or importance levels are often leading indica- tors of subsequent changes in behavior. As such, employee surveys can still be a valu- able part of the evaluative arsenal.
Previous research has shown that re- sponses to employee surveys (e.g., which

items are rated as more “important” or “sat- isfying” than others) can be heavily depend- ent on such things as the precise wording and format of the questions asked (Lawler,
1971). Therefore, managers should use highly similar surveys from year to year and pay considerable attention to changes in re- sponses to key questions having to do with pay importance, pay fairness, and pay satis- faction. If the implicit contract regarding pay level, pay-for-performance, or any other as- pect of pay has changed (due either to actual changes in practice or to a changing market or workforce conditions), a good survey should be able to capture this.
In particular, the responses and reac- tions of the top performers should be care- fully monitored. Of course, employee survey data are typically anonymous, so direct links to performance data may not be feasible. However, self-reported performance on em- ployee surveys can be used. Additionally, the turnover rates of high performers can be compared to those of other employees.
Employers can also be more proactive in anticipating and heading off certain prob- lems (e.g., eroding pay levels) by using salary surveys to benchmark their pay level and other pay practices against other organiza- tions. Finally, realizing that people may not always be forthright in exit interviews about their reasons for leaving, one should ask di- rectly what they will be earning in their new job as a way of gauging the extent to which pay might be a determining factor.

Conclusion

Money is not the only motivator and it is not the primary motivator for everyone. How- ever, there is overwhelming evidence that money is an important motivator for most people. Further, there is ample evidence that surveys asking people to rank order money and other motivators do not accurately re- flect the important effects that changes in pay levels or the way pay is determined actu- ally have on people’s decisions to join and leave organizations. Likewise, the often- modest survey rankings are at odds with be- havioral evidence on the powerful effects that monetary incentives have on the goals

Results (Vietnamese) 1:

• Realize that most of the best em- ployees want strong pay-perfor- mance relationships. On average, the ability to earn a lot of money for outstanding performance is a com- petitive advantage for attracting, motivating, and retaining high-per- forming employees. This is not to say that organizations cannot attract good employees without high-con- tingency systems; clearly, a number of well-known firms have done so (e.g., SAS software). However, in such cases, the absence of contin- gent pay is compensated by a strong culture emphasizing other values and benefits (in SAS’s case, family- friendliness, as well as high general pay levels and benefits). In addition, there are also a number of organiza- tions that thrive on high company- based (versus individually based) contingent pay, such as Southwest Airlines or Nucor Steel. These com- panies are able to attract high per- formers who also hold relatively strong collectivist values.• Đánh giá hệ thống thanh toán hiện tại đối với sức mạnh của mối quan hệ trả-cho-formance. Mặc dù đặt nonunionized và nongovern-ment nhân viên được vẻ trả tiền trên cơ sở các bằng khen, kiểm tra của công ty hầu hết trả hệ thống re-veals sự khác biệt nhỏ trong tăng giữa trung bình và cấp trên một-formers. Hiệu suất trả contin-gencies thường được giới hạn bởi các thực hành là thiết lập công việc lớp trần nhà và trả tiền cho cân nhắc nonmerit (ví dụ như, vốn chủ sở hữu bên ngoài điều chỉnh hoặc kết hợp cung cấp cạnh tranh) ra khỏi ngân sách phải trả "bằng khen". Tương tự, trả hiệu suất contingencies cũng phải là evalu-ated ở cấp độ cá nhân siêu: có được chia sẻ hoặc lợi nhuận-chia sẻ chương trình? Nếu như vậy, được trả tiền-outs đủ lớn, đủ ngay lập tức, hoặc thường xuyên đủ để làm cho một sự khác biệt để làm thế nào cứng peo-ple sẵn sàng làm việc? (Cho kỳ thi- ple, hoãn lợi nhuận chia sẻ các kế hoạch được thiết kế như thay thế cho lương hưu được xác định lợi ích là Liên Hiệp Quốc-có khả năng để có một hiệu ứng motivational.) Cuối cùng, kiểm tra làm thế nào chặt chẽ trả trong nếp gấp ngân sách gương thay đổi ở cấp độ tổ chức hiệu suất. Nhiều nhân viên đã trở thành khá sử dụng để được thông báo rằng ngân sách tăng hàng năm sẽ rất khiêm tốn do giới hạn khả năng để trả tiền (tức là, thấp công ty lợi nhuận). Làm thế nào - bao giờ hết, các đảo ngược là thường không đúng, với hồ bơi nâng cao còn khiêm tốn ngay cả trong năm cao lợi nhuận và tiền còn lại là al-nằm ở nơi khác.• Kiểm tra cho dù điều hành phải trả là di chuyển trong cùng một hướng, và ở mức khoảng tương ứng, khi nhân viên tăng lên. Bằng chứng từ 30 năm qua cho thấy khá con-vincingly ở điển hình là covernosa-tion, tỷ lệ giữa bồi thường hành pháp và nonexecutive đã tăng lên rất đáng kể một de-Samsung. Không chỉ các khoản thu nhập khoảng cách giữa các nhân viên điều hành và hoạt động cùng nonexecu đã phát nổ trong nhiều thập kỷ trong quá khứ (Bok, 1993; Crystal, 1991; Frank & Cook, 1995; Shulman, 2003), nhưng cũng có nhiều ví dụ của tăng không cân xứng trong điều hành trả tiền khi đối mặt với nghèo tổ chức perfor-mance (Samuelson, 2003; Useem,Năm 2003). bởi vì làm thế nào người dân cảm thấy về trả của họ là kết quả của com - parative quy trình, tổ chức với các phương sai rất lớn giữa execu-hoạt động cùng và nhân viên phải trả tiền thực hành có khả năng được dân cư với người lao động hăm hở chờ đợi cơ hội để di chuyển cho các tổ chức khác. (Một mặt quan trọng lưu ý là công nhân thường chấp nhận trả tiền rất cao ex-ecutive, chẳng hạn như Bill Gates tại Microsoft hoặc General Electric theo Jack Welch, do đó, miễn là các loại trái cây của hiệu suất mạnh mẽ tổ chức cũng được thông qua ngày để giảm lớp của tổ chức.) Việc đánh giá hiệu quả của thanh toánHệ thốngSau khi làm theo các nguyên tắc thiết kế chung được nêu trong phần trước, làm thế nào có thể một tổ chức đánh giá sự thành công về bồi thường chính sách và thực tiễn của nó? Một trong những đề nghị quan trọng nhất nổi lên từ các nghiên cứu xem xét là một nhu cầu để theo dõi nhân viên hành vi cũng như Thái độ của em-ployee. Hành vi bên, có ít nhất ba kết quả có khả năng bị ảnh hưởng nặng nề bởi thực hành bồi thường: thu hút, duy trì và perfor-mance. Mỗi người trong số các kết quả nên được theo dõi chặt chẽ để phát hiện các vấn đề với hệ thống bồi thường.Ví dụ, đối với thu hút, là một công ty công việc chấp nhận tỷ lệ cao hơn hoặc thấp hơn so với những người của các công ty khác trong khu vực hoặc ngành công nghiệp của nó? Nếu thấp hơn, ứng viên chấp nhận vị trí cao hơn hoặc thấp hơn bắt đầu tiền lương? Ngoài ra, những gì loại của người nộp đơn và em-ployees đang bị mất — những mong muốn hoặc ít nhất? Câu hỏi tương tự nên được yêu cầu về lưu trữ. (Một ví dụ điển hình của màn hình-ing doanh thu bởi nhân viên mức hiệu suất có thể được tìm thấy ở Trevor et al. [1997].) Ngoài ra, trong cả hai trường hợp, kết quả nên được theo dõi trong re-lation đến trước tuổi, cũng như băng ghế dự bị đánh dấu công ty hoặc đối thủ cạnh tranh. Kết quả khác nhau cho thấy các loại khác nhau của giải pháp.Tương tự như các loại theo dõi nên được thực hiện đối với hiệu suất nhân viên. -Nguyên nhân hầu hết các công ty không có mea-sures khách quan của cá nhân hiệu quả, kết quả perfor-mance thường phải được theo dõi tại đội, vùng hoặc thực vật cấp. Partic ular quan tâm là những thay đổi trong hiệu suất như sociated với những thay đổi lớn trong thực tiễn nhân sự, chẳng hạn như chuyển từ các cá nhân để đội ngũ chuyên nghiệp-duction hoặc từ khen trả tiền để đạt được chia sẻ.Mặc dù đánh giá hành vi của nhân viên là rất quan trọng để đánh giá hiệu quả, có vẫn còn những lý do để giám sát nhân viên Thái độ là tốt. Đặc biệt, những thay đổi trong sự hài lòng hoặc tầm quan trọng cấp thường dẫn indica-tors sau đó thay đổi trong hành vi. Như vậy, nhân viên điều tra vẫn có thể là valu - có thể thuộc xưởng evaluative.Nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng re-sponses để nhân viên điều tra (ví dụ như, mà khoản mục được đánh giá cao như nhiều "quan trọng" hoặc "ngồi-isfying" hơn những người khác) có thể là rất nhiều phụ thuộc-ent vào những thứ như từ ngữ chính xác và định dạng của các câu hỏi (Lawler,1971). vì vậy, người quản lý nên sử dụng cao tương tự như các cuộc điều tra từ năm này qua năm và phải quan tâm đáng kể để thay đổi trong re-sponses cho các câu hỏi quan trọng phải với tầm quan trọng phải trả tiền, trả tiền công bằng, và trả tiền satis-phe. Nếu hợp đồng tiềm ẩn liên quan đến cấp độ trả tiền, trả-cho-hiệu suất, hoặc bất kỳ khác như-pect trả tiền đã thay đổi (do hoặc để thực sự thay đổi trong thực tế hoặc một điều kiện thay đổi thị trường hoặc lực lượng lao động), một cuộc khảo sát tốt nên có thể nắm bắt điều này.In particular, the responses and reac- tions of the top performers should be care- fully monitored. Of course, employee survey data are typically anonymous, so direct links to performance data may not be feasible. However, self-reported performance on em- ployee surveys can be used. Additionally, the turnover rates of high performers can be compared to those of other employees.Employers can also be more proactive in anticipating and heading off certain prob- lems (e.g., eroding pay levels) by using salary surveys to benchmark their pay level and other pay practices against other organiza- tions. Finally, realizing that people may not always be forthright in exit interviews about their reasons for leaving, one should ask di- rectly what they will be earning in their new job as a way of gauging the extent to which pay might be a determining factor.ConclusionMoney is not the only motivator and it is not the primary motivator for everyone. How- ever, there is overwhelming evidence that money is an important motivator for most people. Further, there is ample evidence that surveys asking people to rank order money and other motivators do not accurately re- flect the important effects that changes in pay levels or the way pay is determined actu- ally have on people’s decisions to join and leave organizations. Likewise, the often- modest survey rankings are at odds with be- havioral evidence on the powerful effects that monetary incentives have on the goals