Organizational downsizing has been

Organizational downsizing has been a common strategy in the business world from the 1980s, particularly during an economic decline (e.g. [12] Cascio, 2002; [51] Tsai and Yen, 2008; [16] Datta et al. , 2010; [17] De Meuse et al. , 2011). Although previous studies have noted that firm performance following organizational downsizing is strongly changed (e.g. [45] Rigby, 2002), most downsizing strategies in extant studies have focussed on various types of downsizing strategies, their development, and their potential influence on downsizing success (e.g. [29] Greenhalgh et al. , 1988; [11] Cameron et al. , 1993; [19] Dewitte, 1998; [27] Freeman, 1999; [3] Appelbaum et al. , 1999). Previous studies have provided insufficient direct evidence of how these strategies improved firm performance.

Several studies have suggested that firms adopting a cost-cutting-oriented downsizing strategy failed to boost firm performance (e.g. [10] Cameron, 1994; [27] Freeman, 1999; [3] Appelbaum et al. , 1999; [12] Cascio, 2002). A downsizing strategy should serve as a comprehensive strategy that comprises the mindset, policies, and action plans. This strategy implements and evaluates downsizing based on the core concept of a considerate firm that provides long-term payoffs and regards employees as long-term assets by responsibly managing downsizing rather than irresponsibly taking short-term cost-cutting actions. The [12] Cascio's (2002) study of 6,418 downsized cases of S&P surveys conducted between 1982 and 2000 introduced strategies for responsible restructuring and an inductive research method to summarize common threads in successful downsizing cases: reducing workforce as the last resort (the cost leadership strategy should be the last choice); continually invest in business development; keep the best employees and respect other employees; provide outplacement assistance to laid-off employees, such as training, consultation, and job-seeking assistance; continually innovate and foster the capability to change business models; and focus on business strategies, markets, and rapid changes in customer and economic environments. These successful downsizing strategies are similar to the differentiation strategy. [12] Cascio (2002) referred to these differentiation strategies as "responsible structuring." This differentiation strategy is evidently more effective than the cost leadership strategy in the context of organizational downsizing.

Results (Thai) 1:

Downsizing องค์กรมีกลยุทธ์ทั่วไปในโลกธุรกิจจากไฟต์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระหว่างการลดลงทางเศรษฐกิจ (เช่น [12] Cascio, 2002 [51] Tsai และเย็น 2008 [16] Datta et al., 2010 [17] เด Meuse et al., 2011) ถึงแม้ว่าศึกษาก่อนหน้านี้ได้กล่าวว่า ประสิทธิภาพการทำงานของบริษัท downsizing องค์กรต่อไปนี้จะขอเปลี่ยนแปลง (เช่น [45] Rigby, 2002), ส่วนใหญ่ downsizing กลยุทธ์ในการศึกษายังมี focussed ในประเภทต่าง ๆ ของกลยุทธ์ downsizing พัฒนาตน และเกิดผลสำเร็จ downsizing (เช่น [29] Greenhalgh et al., 1988 [11] Cameron et al., 1993 [19] Dewitte, 1998 [27] Freeman, 1999 [3] Appelbaum et al., 1999) การศึกษาก่อนหน้านี้ได้ให้หลักฐานโดยตรงไม่เพียงพอของวิธีกลยุทธ์เหล่านี้ปรับปรุงประสิทธิภาพของบริษัทหลายการศึกษาได้แนะนำว่า บริษัทที่ใช้กลยุทธ์ต้นทุนตัดแปลก downsizing ล้มเหลวในการเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัท (เช่น [10] Cameron, 1994 [27] Freeman, 1999 [3] Appelbaum et al., 1999 [12] Cascio, 2002) กลยุทธ์การ downsizing ควรใช้เป็นกลยุทธ์ครอบคลุมที่ประกอบด้วยแผน mindset นโยบาย และการดำเนินการ กลยุทธ์นี้ใช้ และประเมิน downsizing ตามหลักแนวคิดของบริษัทน้ำใจที่ให้ payoffs ระยะยาว และพิจารณาพนักงานเป็นสินทรัพย์ระยะยาว โดยการจัดการ downsizing มากกว่ามาลอย ๆ ขึ้นระยะสั้นต้นทุนในการดำเนินการรับผิดชอบ ศึกษา (2002) ของ Cascio [12] กรณี downsized 6,418 ของเอสแอนด์พีสำรวจดำเนินการระหว่าง 1982 และ 2000 นำกลยุทธ์สำหรับการปรับโครงสร้างความรับผิดชอบและวิธีการวิจัยเชิงอุปนัยเพื่อสรุปหัวข้อทั่วไปในกรณี downsizing ประสบความสำเร็จ: ลดแรงงานเป็นสุดท้าย (กลยุทธ์ความเป็นผู้นำต้นทุนควรจะเป็นทางเลือกสุดท้าย); ลงทุนอย่างต่อเนื่องในการพัฒนาธุรกิจ ให้พนักงานที่ดีที่สุด และเคารพพนักงานอื่น ๆ ให้ความช่วยเหลือ outplacement วางปิดพนักงาน ฝึกอบรม ปรึกษา และงานแสวงหาความช่วย เหลือ สร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่อง และส่งเสริมความสามารถในการเปลี่ยนรูปแบบธุรกิจ และเน้นกลยุทธ์ทางธุรกิจ การตลาด และการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจและลูกค้า กลยุทธ์เหล่านี้ประสบความสำเร็จ downsizing คล้ายกับกลยุทธ์สร้างความแตกต่างกัน [12] Cascio (2002) เรียกว่ากลยุทธ์สร้างความแตกต่างเหล่านี้เป็น "ความรับผิดชอบจัดโครงสร้าง" กลยุทธ์สร้างความแตกต่างนี้ได้อย่างเห็นได้ชัดมีประสิทธิภาพกว่ากลยุทธ์ความเป็นผู้นำต้นทุนในบริบทขององค์กร downsizing

Results (Thai) 2:

การลดขนาดขององค์กรได้รับกลยุทธ์ร่วมกันในโลกธุรกิจจากปี 1980 โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ (เช่น [12] Cascio, 2002; [51] ไจ่และเยน 2008 [16] Datta et al, 2010;. [17 ] เดอมิวส์ et al., 2011) ถึงแม้ว่าการศึกษาก่อนหน้านี้ได้ตั้งข้อสังเกตว่าผลการดำเนินงานของ บริษัท ดังต่อไปนี้การลดขนาดขององค์กรมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมาก (เช่น [45] ริกบี 2002) ส่วนใหญ่กลยุทธ์การลดขนาดในการศึกษาที่ยังหลงเหลืออยู่ได้เน้นเกี่ยวกับประเภทต่างๆของกลยุทธ์การลดขนาดการพัฒนาของพวกเขาและอิทธิพลที่มีศักยภาพของพวกเขาในความสำเร็จของการลดขนาด ( เช่น [29] ฮ์ et al, 1988;. [11] คาเมรอน et al, 1993;. [19] DEWITTE, 1998; [27] ฟรีแมน 1999. [3] Appelbaum, et al, 1999) การศึกษาก่อนหน้านี้ได้ให้หลักฐานไม่เพียงพอของวิธีการกลยุทธ์เหล่านี้ปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของ บริษัท . การศึกษาหลายแห่งได้ชี้ให้เห็นว่า บริษัท มีการนำกลยุทธ์การลดขนาดตัดค่าใช้จ่ายที่มุ่งเน้นการล้มเหลวในการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของ บริษัท (เช่น [10] คาเมรอนปี 1994 [27] ฟรีแมน 1999 [3] Appelbaum et al, 1999;. [12] Cascio, 2002) กลยุทธ์การลดขนาดควรทำหน้าที่เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุมที่ประกอบด้วยความคิดนโยบายและแผนปฏิบัติการ นี้ดำเนินกลยุทธ์และการประเมิน downsizing ตามแนวคิดหลักของ บริษัท ที่มีน้ำใจที่ให้ผลตอบแทนในระยะยาวและเรื่องที่เกี่ยวกับพนักงานเป็นสินทรัพย์ในระยะยาวโดยมีความรับผิดชอบในการจัดการลดขาดความรับผิดชอบมากกว่าการตัดค่าใช้จ่ายในระยะสั้นการกระทำ [12] Cascio ของ (2002) การศึกษา 6418 กรณีลดขนาดของการสำรวจ S & P ดำเนินการระหว่างปี 1982 และ 2000 แนะนำกลยุทธ์สำหรับการปรับโครงสร้างหนี้มีความรับผิดชอบและวิธีการวิจัยอุปนัยสรุปหัวข้อเรื่องธรรมดาในกรณีการลดขนาดที่ประสบความสำเร็จ: การลดพนักงานเป็นสุดท้าย (เป็นผู้นำค่าใช้จ่าย กลยุทธ์ควรเป็นทางเลือกสุดท้าย); อย่างต่อเนื่องลงทุนในการพัฒนาธุรกิจ ให้พนักงานที่ดีที่สุดและเคารพพนักงานคนอื่น ๆ ; ให้ความช่วยเหลือ outplacement ให้กับพนักงานที่ถูกปลดออกเช่นการฝึกอบรมการให้คำปรึกษาและบริการการหางาน; อย่างต่อเนื่องพัฒนาและส่งเสริมให้เกิดความสามารถในการเปลี่ยนรูปแบบธุรกิจ; และมุ่งเน้นกลยุทธ์ทางธุรกิจตลาดและการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในสภาพแวดล้อมของลูกค้าและทางเศรษฐกิจ กลยุทธ์เหล่านี้ประสบความสำเร็จในการลดขนาดที่มีความคล้ายคลึงกับกลยุทธ์ที่แตกต่าง [12] Cascio (2002) เรียกว่ากลยุทธ์การสร้างความแตกต่างเหล่านี้เป็น "โครงสร้างความรับผิดชอบ." กลยุทธ์ความแตกต่างอย่างเห็นได้ชัดนี้เป็นที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นกว่ากลยุทธ์ผู้นำต้นทุนในบริบทของการลดขนาดขององค์กร

Results (Thai) 3:

การลดขนาดองค์การเป็นกลยุทธ์ทั่วไปในโลกธุรกิจจาก 1980 , โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงวิกฤติเศรษฐกิจ ( เช่น [ 12 ] cascio , 2002 ; [ 51 ] ไซและเยน , 2008 ; [ 16 ] ตตา et al . 2010 ; [ 17 ] เดอ มิวส์ et al . 2011 ) แม้ว่าการศึกษาก่อนหน้านี้ได้กล่าวว่า ผลการดำเนินงานตามองค์กรลดขนาดขอเปลี่ยน ( เช่น [ 45 ] ริกบี้ , 2002 )ส่วนใหญ่ downsizing กลยุทธ์เท่าที่มีอยู่ การศึกษาเน้นในประเภทต่างๆของกลยุทธ์ การลดขนาดของการพัฒนา และอิทธิพลที่มีศักยภาพของพวกเขาในการลดขนาดความสำเร็จ ( เช่น [ 29 ] กรีนแฮลช์ et al . , 1988 ; [ 11 ] Cameron et al . , 1993 ; [ 19 ] dewitte , 1998 ; [ 27 ] Freeman , 1999 ; [ 3 ] แอบเพลล์บาล์ม et al . , 1999 )การศึกษาก่อนหน้านี้ได้ให้มีหลักฐานโดยตรงของวิธีการกลยุทธ์เหล่านี้ปรับปรุงผลการดำเนินงาน

หลายการศึกษา พบว่า มีการตัดค่าใช้จ่าย บริษัท มุ่งเน้นกลยุทธ์ลดขนาดล้มเหลวในการเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัท ( เช่น [ 10 ] คาเมรอน , 1994 ; [ 27 ] Freeman , 1999 ; [ 3 ] แอบเพลล์บาล์ม et al . , 1999 ; [ 12 ] cascio , 2002 )เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุมการลดขนาดควรเป็นกลยุทธ์ที่ประกอบด้วยความคิด นโยบาย และแผนงาน กลยุทธ์นี้ใช้และประเมินการลดขนาดตามแนวคิดหลักของ บริษัท ที่เอื้อเฟื้อให้ผลตอบแทนระยะยาว และพิจารณาพนักงานเป็นสินทรัพย์ระยะยาว โดยรับผิดชอบการจัดการลดมากกว่าลอยๆเอาระยะสั้นตัดต้นทุนการดำเนินการ[ 12 ] cascio ( 2002 ) ศึกษา 6418 ตกต่ำกรณีของ& P การสำรวจระหว่างปี 1982 และปี 2000 แนะนำกลยุทธ์สำหรับการรับผิดชอบ และการอุปนัยวิธีวิจัยสรุปหัวข้อทั่วไปในกรณีที่ประสบความสำเร็จ : การลดพนักงานเป็นรีสอร์ทสุดท้าย ( กลยุทธ์ความเป็นผู้นำค่าใช้จ่ายควรเป็นทางเลือกสุดท้าย ) ; อย่างต่อเนื่องในการลงทุนใน พัฒนาธุรกิจให้พนักงานที่ดีที่สุดและเคารพพนักงานอื่น ๆให้ความช่วยเหลือ Outplacement พนักงานที่เลิกจ้าง เช่น การฝึกอบรม การให้คำปรึกษา และงานแสวงหาความช่วยเหลือ ; อย่างต่อเนื่องพัฒนาและเสริมสร้างความสามารถในการเปลี่ยนรูปแบบธุรกิจ และมุ่งเน้นไปที่กลยุทธ์ทางธุรกิจ การตลาด และการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของลูกค้าและสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจเหล่านี้ประสบความสำเร็จลดกลยุทธ์คล้ายคลึงกับกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง . [ 12 ] cascio ( 2545 ) กล่าวถึงกลยุทธ์ความแตกต่างเหล่านี้เป็น " ความรับผิดชอบโครงสร้าง . " กลยุทธ์ความแตกต่างคือมีประสิทธิภาพมากขึ้นกว่าต้นทุนกลยุทธ์ในบริบทขององค์กร การลดขนาด .