The heterarchy is a structural form

The heterarchy is a structural form proposed by hedlund that recognizes that a multinational may have a number of different kinds of centers apart from the traditional center referred to as “ headquarters.” Hedlund argued that competitive advantage does not necessarily reside in any one country (the parent country for example). Rathet, it may be found in many countries, so each subsidiary center may be simultaneously a center and a global coordinator of discrete activities, thus performing a strategic role not just for itself, but for the MNE as a whole (the subsidiary labeled “center” in exhibit 2-8). For example, some multinationals may centralize research and development in a particular subsidiary. In a heterarchical MNE , control is less reliant on the top-bottom mechanisms, such as the corporate culture and a widely shared awereness of central goals and strategies.
From a HRM perspective, the heterarchy is interesting in that its success appears to rest solely on the ability of the multinational to formulate, implement, and reinforce the required human resource elements. Hedlund recognizes that the heterarchy demands skillful and experienced personnel as well as sophisticated reward and punishment systems in order to develop the normative control mechanisms necessary for effective performance. The use of staff as an informal control mechanism is important, which we explore later in this chapter.

Results (Indonesian) 1:

Heterarchy adalah suatu bentuk struktural yang diusulkan oleh hedlund yang mengakui bahwa multinasional mungkin memiliki sejumlah berbagai jenis pusat dari pusat tradisional yang dirujuk sebagai "markas." Hedlund berpendapat bahwa keunggulan kompetitif tidak selalu tinggal di negara manapun satu (negara orang tua misalnya). Rathet, itu dapat ditemukan di banyak negara, sehingga masing-masing anak perusahaan pusat mungkin secara bersamaan pusat dan koordinator global kegiatan diskrit, sehingga melakukan peran strategis tidak hanya untuk dirinya sendiri, tetapi untuk MNE secara keseluruhan (anak perusahaan label "pusat" dalam pameran 2-8). Sebagai contoh, perusahaan-perusahaan multinasional beberapa mungkin mensentralisasi penelitian dan pengembangan di anak perusahaan tertentu. Dalam heterarchical MNE, kontrol kurang bergantung pada mekanisme atas-bawah, seperti budaya dan awereness yang luas bersama pusat tujuan dan strategi. Dari perspektif HRM, heterarchy menarik karena keberhasilannya muncul untuk beristirahat semata-mata pada kemampuan multinasional untuk merumuskan, menerapkan, dan memperkuat unsur-unsur sumber daya manusia yang diperlukan. Hedlund mengakui bahwa heterarchy tuntutan tenaga terampil dan berpengalaman serta sistem imbalan dan hukuman yang canggih untuk mengembangkan mekanisme kontrol normatif diperlukan untuk kinerja yang efektif. Penggunaan staf sebagai mekanisme informal kontrol penting, yang kita menjelajahi kemudian dalam bab ini.

Results (Indonesian) 2:

Heterarchy adalah bentuk struktur yang diusulkan oleh Hedlund yang mengakui bahwa multinasional mungkin memiliki sejumlah jenis pusat terpisah dari pusat tradisional disebut sebagai "markas." Hedlund berpendapat bahwa keunggulan kompetitif tidak selalu berada dalam satu negara (yang negara induk misalnya). Rathet, itu dapat ditemukan di banyak negara, sehingga setiap pusat anak mungkin sekaligus pusat dan koordinator global kegiatan diskrit, sehingga melakukan peran strategis bukan hanya untuk dirinya sendiri, tetapi untuk MNE secara keseluruhan (anak perusahaan berlabel "center "dalam pameran 2-8). Sebagai contoh, beberapa perusahaan multinasional dapat memusatkan penelitian dan pengembangan di anak perusahaan tertentu. Dalam MNE heterarchical, kontrol kurang bergantung pada mekanisme top-bottom, seperti budaya perusahaan dan awereness luas bersama tujuan utama dan strategi.
Dari perspektif HRM, heterarchy yang menarik bahwa keberhasilannya muncul untuk beristirahat hanya pada kemampuan multinasional untuk merumuskan, melaksanakan, dan memperkuat unsur-unsur sumber daya manusia yang dibutuhkan. Hedlund mengakui bahwa heterarchy menuntut personil terampil dan berpengalaman serta reward canggih dan sistem hukuman dalam rangka untuk mengembangkan mekanisme kontrol normatif yang diperlukan untuk kinerja yang efektif. Penggunaan staf sebagai mekanisme kontrol informal penting, yang kita mengeksplorasi kemudian dalam bab ini.