Negative consequencesTake the case

Negative consequences
Take the case of Mark Hurd, the former CEO at HP. During his five-year tenure there, which ended in August 2010, the company excelled at the metrics that spell conventional success. Profits increased at an average of 18 percent annually. The stock price more than doubled, and HP became the biggest technology company in the United States in terms of revenue.
Some of that success was the result of drastic cost cutting by Hurd, including the elimination of 24,600 jobs in 2009. But there were consequences. As often happens following a big downsizing, employee morale took a dive. Internal employee surveys at the time showed that nearly two-thirds said they would leave if they got an offer from another company, according to technology consultant Rob Enderle.
Cuts also drove down the company's investment in R&D - its future. Charles House, a former HP engineer who now runs a research company at Stanford, told New York Times business columnist Joe Nocera, "That's why HP had no response to the iPad."
Cost-cutting through layoffs may make CEOs look like heroes in the short-term, but the long-term effects on performance can be severe, and some of the companies that indulge in it may falter in the future according to Cascio. Research shows that companies that cut their workforce by more than 20 percent lag their industry for as long as nine years after a recession.


downsizing เป็นกลยุทธ์ที่ใช้ในองค์กรโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ ผลิตภาพหรือความสามารถในการแข่งขันขององค์กร โดยมันจะมีผลต่อการเปลี่ยนแปลงขนาดแรงงานขององค์กร,ต้นทุน ซึ่งเป็นการลดค่าใช้จ่ายเพื่อเพิ่มรายได้ให้กับองค์กร และกระบวนการทำงาน. คุณสมบัติหลักของ downsizing 4ประการ คือ intent, personnel, efficiency and work processes เป็นตัวช่วยกำหนดและระบุขอบเขตdownsizingจากจากแนวคิดอื่น ๆที่เกี่ยวข้อง
The downsizing is focused on improving the efficiency , productivity or competitiveness of the organization. It represents a strategy implement of an organization and design to improve efficiency , productivity or competitiveness. It represents a strategy implemented by managers that affects the size of the organizations workforce, expenditure to enhance revenue or reduce to payment and the work process. On the surface, downsizing can be interpreted as merely a reduction in organizational size. But when this the case , downsizing is often confused with the concept of organizational decline, which also can be superficially interpreted as a mere reduction in organizational size. Four major attributes of downsizing help define it and identify its commonality or distinctiveness from other related concepts. They relate to intent, personnel, efficiency and work processes.

The downsizing is focused on improving the efficiency of the organization that occurs either proactively and reactively in order to contain costs , to enhance revenue or to bolster competitiveness. That is downsizing may be implemented as a defensive reaction to decline or as a proactive strategy to enhance organizational performance

There are, of course, several ways that the argument can be reconciled. One way, for example, would be to recognize that the question is not as simple at it first appears and that, while downsizing can be beneficial for organizations (as in a "necessary evil"), it is frequently not good for the laid-off employees or for the guilt-ridden "survivors." Another possible reconciliation considers the tradeoff between the short-term and long-term merits versus costs of downsizing. It can be argued, for example, that downsizing can be functional for the organization in terms of short-term profits and losses while simultaneously be dysfunctional for employees facing unemployment, loss of benefits, and a host of negative psychological effects.

Conversely, in the long-run downsizing can be detrimental for an organization since fewer human resources are available to respond to market demand or required product development (Dougherty and Bowman, 1995); concurrently, downsizing may be helpful for employees in the long run to the extent that those laid off find better jobs and increased employment security. While both these possible reconciliations offer post-hoc explanations that may partially explain the simultaneous functional and dysfunctional effects of downsizing, neither advances our understanding of the processes surrounding downsizing.

Specifically, because neither deals with the underlying behavioral and psychological processes affected by downsizing, neither offers much possibility for expanding our predictive capabilities of the consequences of downsizing. Thus, these reconciliations might help retrospectively to explain how downsizing has been, in fact, beneficial or detrimental on organizations and employees but these explanations do not provide any useful predictions about when or how these effects will occur.

In this article, in contrast, a reconciliation of the divergent perspectives is offered examining some of the underlying behavioral and psychological processes associated with downsizing organizations. First, literature supporting both sides of this debate is reviewed, showing that there exists considerable controversy concerning the merits of downsizing. Following Freeman and Cameron (1991), downsizing is defined as intended reduction in personnel. A theoretic framework is then discussed offering the possibility for a reconciliation of the debate. In this framework, interpersonal trust occupies a mediating role between actions and beliefs and resulting employee and organizational outcomes. The framework contains 12 propositions representing boundary conditions for the relationship between organizational downsizing and its outcomes.

Results (Thai) 1:

ผลกระทบเชิงลบใช้กรณีของหมาย Hurd อดีตซีอีโอที่ HP ในช่วงของเขาห้าปีอายุงาน มีที่สิ้นสุดในเดือน 2553 สิงหาคม บริษัทนนท์ที่วัดที่สะกดความสำเร็จทั่วไป กำไรเพิ่มขึ้นโดยเฉลี่ยร้อยละ 18 ในปี ราคาหุ้นมากกว่าสองเท่า และเอชพีเป็น บริษัทเทคโนโลยีที่ใหญ่ที่สุดในสหรัฐอเมริกาในแง่ของรายได้บางส่วนของความสำเร็จนั้นคือผลลัพธ์จากการตัดต้นทุนที่รุนแรงโดย Hurd รวมทั้งการกำจัดงาน 24,600 ในปี 2009 แต่มีผลกระทบ ที่มักจะเกิดขึ้นต่อ downsizing ใหญ่ ขวัญกำลังใจพนักงานใช้เวลาดำน้ำ พนักงานภายในสำรวจเมื่อพบว่า เกือบสองในสามกล่าวว่า พวกเขาจะปล่อยพวกเขาได้ข้อเสนอจากบริษัทอื่น ตามปรึกษา Rob Enderleตัดยังขับรถลงของบริษัทลงทุนใน R & D - อนาคตของ ชาร์ลส์เฮาส์ วิศวกร HP อดีตที่ทำงานบริษัทวิจัยที่สแตนฟอร์ด บอกนิวยอร์กไทม์ธุรกิจ columnist Joe Nocera, "ที่ว่าทำไม HP มี iPad ตอบไม่"ต้นทุนตัดผ่านเสียใจอาจทำให้ CEOs เหมือนฮีโร่ในแบบระยะสั้น แต่ผลระยะยาวประสิทธิภาพสามารถรุนแรง และบางส่วนของบริษัทที่ในมันอาจโลกใหม่ในอนาคตตาม Cascio จากการวิจัยพบว่า บริษัทที่ตัดของบุคลากรมากกว่า 20 เปอร์เซ็นต์ล่าช้าของอุตสาหกรรมได้นานถึง 9 ปีหลังจากที่ถดถอยdownsizing เป็นกลยุทธ์ที่ใช้ในองค์กรโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพผลิตภาพหรือความสามารถในการแข่งขันขององค์กรโดยมันจะมีผลต่อการเปลี่ยนแปลงขนาดแรงงานขององค์กร ต้นทุนซึ่งเป็นการลดค่าใช้จ่ายเพื่อเพิ่มรายได้ให้กับองค์กรและกระบวนการทำงาน คุณสมบัติหลักของ downsizing 4ประการ คือเจตนา บุคลากร ประสิทธิภาพ และการทำงานกระบวนการ เป็นตัวช่วยกำหนดและระบุขอบเขตdownsizingจากจากแนวคิดอื่น ๆที่เกี่ยวข้อง การ downsizing เน้นปรับปรุงประสิทธิภาพ ผล การแข่งขันขององค์กร ใช้กลยุทธ์ขององค์กรและปรับปรุงประสิทธิภาพ ผลผลิต หรือการแข่งขันการออกแบบการแสดง แสดงกลยุทธ์ที่ดำเนินการ โดยผู้บริหารที่มีผลต่อขนาดขององค์กรแรงงาน ค่าใช้จ่ายเพื่อเพิ่มรายได้ หรือลดการชำระเงินและการงาน บนพื้นผิว downsizing สามารถตีความเป็นเพียงลดขนาดองค์กร แต่เมื่อนี้กรณี downsizing เป็นมักจะสับสนกับแนวคิดของปฏิเสธองค์กร ซึ่งยัง สามารถเผิน ๆ ตีความเป็นเพียงลดขนาดองค์กร คุณลักษณะสำคัญ 4 ประการของ downsizing ช่วยกำหนดได้ และระบุการ commonality หรือ distinctiveness จากแนวคิดอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง มีความสัมพันธ์กับความตั้งใจ บุคลากร กระบวนการทำงานและประสิทธิภาพการ downsizing เน้นปรับปรุงประสิทธิภาพ ขององค์กรที่เกิดขึ้นทั้งในวันนี้ และ reactively ให้ประกอบด้วยค่าใช้จ่าย เพิ่มรายได้ หรือส่งเสริมการแข่งขัน กล่าวคืออาจใช้ downsizing เป็นปฏิกิริยาป้องกันจะลดลง หรือ เป็นกลยุทธ์เชิงรุกเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพองค์กรมี แน่นอน หลายวิธีว่า อาร์กิวเมนต์ที่สามารถกระทบยอด วิธีหนึ่ง เช่น จะจดจำว่า คำถามไม่ได้ง่ายครั้งแรกปรากฏขึ้น และว่า ขณะ downsizing สามารถเป็นประโยชน์สำหรับองค์กร (ในแบบ "จำชั่ว"), ไม่บ่อยดีพนักงานวางปิด หรือนั่งผิด "ผู้รอด ชีวิต" การกระทบยอดได้อีกพิจารณาข้อดีข้อเสียระหว่างบุญทั้งระยะสั้น และระยะยาวเมื่อเทียบกับต้นทุนของ downsizing มันสามารถจะโต้เถียง เช่น ว่า downsizing สามารถทำงานได้สำหรับองค์กรในแง่ของผลกำไรระยะสั้น และขาดทุนในขณะที่พร้อมจะนบาหันหน้าว่างงาน สูญเสียผลประโยชน์ และกระทบจิตใจของพนักงานในทางกลับกัน ใน downsizing-ยาวสามารถอนุสำหรับองค์กรเนื่องจากบุคลากรน้อยลงมีการตอบสนองความต้องการตลาดหรือพัฒนาผลิตภัณฑ์ต้อง (Dougherty และ Bowman, 1995); พร้อม downsizing ได้ประโยชน์สำหรับพนักงานในระยะยาวที่ลอยหางานที่ดีขึ้น และเพิ่มความปลอดภัยในการทำงาน ในขณะที่ทั้งสองเหล่านี้กระทบยอดได้เสนอคำอธิบายแบบเฉพาะกิจลงที่บางส่วนอาจอธิบายพร้อมทำงาน และนบาผลของ downsizing ไม่ล่วงหน้าเราเข้าใจกระบวนการรอบ downsizingโดยเฉพาะ เนื่องจากไม่เกี่ยวข้องกับต้นแบบพฤติกรรม และจิตใจกระบวนถูกกระทบ downsizing ไม่มีความเป็นไปได้มากสำหรับการขยายความของเราคาดการณ์ผลกระทบของ downsizing ดังนั้น กระทบยอดเหล่านี้อาจช่วยให้ย้อนหลังได้อธิบายว่า downsizing ได้ จริง ประโยชน์ หรือผลดีในองค์กรและพนักงาน แต่คำอธิบายเหล่านี้ไม่ให้คาดคะเนประโยชน์ใด ๆ เกี่ยวกับเวลา หรือว่าลักษณะพิเศษเหล่านี้จะเกิดขึ้นในบทความนี้ คมชัด การกระทบยอดของมุมมองขันติธรรมมีตรวจสอบบางส่วนของต้นแบบพฤติกรรม และจิตใจกระบวนการเกี่ยวข้องกับองค์กร downsizing ครั้งแรก เอกสารประกอบการสนับสนุนทั้งสองด้านของการอภิปรายนี้เป็นทาน แสดงว่า มีการถกเถียงมากเกี่ยวกับข้อดีของ downsizing ต่อไปนี้ฟรีแมนและ Cameron (1991), downsizing ถูกกำหนดเป็นวัตถุประสงค์ลดบุคลากร กรอบ theoretic แล้วจะกล่าวถึงนำเสนอความเป็นไปได้สำหรับการกระทบยอดของการอภิปราย ในกรอบนี้ มนุษยสัมพันธ์ความไว้วางใจใช้บทบาท mediating ระหว่างการกระทำ และความเชื่อผลพนักงาน และผลลัพธ์ขององค์กร กรอบงานประกอบด้วย 12 ขั้นแสดงเงื่อนไขขอบเขตของความสัมพันธ์ระหว่างองค์กร downsizing และผล

Results (Thai) 2:

ผลกระทบเชิงลบใช้กรณีของมาร์กฮูลด์อดีตซีอีโอที่เอชพี
ระหว่างการดำรงตำแหน่งห้าปีของเขามีซึ่งจบลงในเดือนสิงหาคม 2010 บริษัท ฯ เก่งตัวชี้วัดที่สะกดความสำเร็จแบบเดิม ผลกำไรที่เพิ่มขึ้นเฉลี่ยร้อยละ 18 ต่อปี ราคาหุ้นเพิ่มขึ้นกว่าเท่าตัวและ HP กลายเป็น บริษัท เทคโนโลยีที่ใหญ่ที่สุดในสหรัฐอเมริกาในแง่ของรายได้.
บางของความสำเร็จที่เป็นผลมาจากค่าใช้จ่ายตัดรุนแรงโดยฮูลด์รวมทั้งการกำจัดของ 24,600 งานในปี 2009 แต่มีผลกระทบได้ . ในฐานะที่เป็นมักจะเกิดขึ้นต่อไปนี้การลดขนาดใหญ่ขวัญกำลังใจของพนักงานเอาการดำน้ำ การสำรวจพนักงานภายในช่วงเวลาที่แสดงให้เห็นว่าเกือบสองในสามกล่าวว่าพวกเขาจะออกถ้าพวกเขาได้รับข้อเสนอจาก บริษัท อื่นตามที่ที่ปรึกษาด้านเทคโนโลยี Rob Enderle.
ตัดยังขับรถลงการลงทุนของ บริษัท ฯ ใน R & D - ในอนาคต ชาร์ลส์บ้านอดีตวิศวกรของเอชพีที่ตอนนี้ทำงาน บริษัท วิจัยที่ Stanford บอกธุรกิจนิวยอร์กไทม์สคอลัมนิโจ Nocera "นั่นเป็นเหตุผลที่ HP มีการตอบสนองต่อ iPad no."
ค่าใช้จ่ายตัดผ่านการปลดพนักงานอาจทำให้ซีอีโอมีลักษณะเหมือนวีรบุรุษใน ระยะสั้น แต่ผลกระทบระยะยาวต่อประสิทธิภาพการทำงานอาจจะรุนแรงและบางส่วนของ บริษัท ที่หลงระเริงในมันอาจอ้ำ ๆ อึ้ง ๆ ในอนาคตตาม Cascio วิจัยแสดงให้เห็นว่า บริษัท ที่ลดพนักงานของพวกเขาโดยกว่าร้อยละ 20 ล่าช้าอุตสาหกรรมของพวกเขาให้นานที่สุดเท่าเก้าปีหลังจากภาวะเศรษฐกิจถดถอย. การลดขนาด และกระบวนการทำงาน คุณสมบัติหลักของการลดขนาด 4 ประการคือความตั้งใจของบุคลากรอย่างมีประสิทธิภาพและกระบวนการทำงาน ๆ ที่เกี่ยวข้องลดขนาดมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตหรือการแข่งขันขององค์กร มันแสดงให้เห็นถึงกลยุทธ์การดำเนินการขององค์กรและการออกแบบเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตหรือการแข่งขัน เพราะมันหมายถึงกลยุทธ์ในการดำเนินการโดยผู้บริหารที่มีผลต่อขนาดขององค์กรแรงงานค่าใช้จ่ายเพื่อเพิ่มรายได้หรือลดการชำระเงินและขั้นตอนการทำงาน บนพื้นผิว, ลดขนาดสามารถตีความได้เป็นเพียงการลดขนาดขององค์กร แต่เมื่อกรณีที่การลดขนาดมักจะสับสนกับแนวความคิดของการลดลงขององค์กรซึ่งยังสามารถตีความเผิน ๆ เป็นเพียงการลดขนาดขององค์กร สี่คุณลักษณะที่สำคัญของการช่วยเหลือการลดขนาดกำหนดและระบุคนธรรมดาสามัญหรือเป็นเอกเทศจากแนวความคิดอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง พวกเขามีความสัมพันธ์กับความตั้งใจของบุคลากรอย่างมีประสิทธิภาพและกระบวนการทำงาน. ลดขนาดมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรที่เกิดขึ้นทั้งในเชิงรุกและเชิงโต้ตอบในการสั่งซื้อเพื่อให้มีค่าใช้จ่ายเพื่อเพิ่มรายได้หรือที่จะหนุนการแข่งขัน นั่นคือการลดขนาดอาจจะนำมาใช้เป็นปฏิกิริยาการป้องกันจะลดลงหรือเป็นกลยุทธ์เชิงรุกเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรมีแน่นอนหลายรูปแบบที่อาร์กิวเมนต์สามารถคืนดี วิธีการหนึ่งที่ยกตัวอย่างเช่นจะมีการรับรู้ว่าคำถามที่ไม่ง่ายอย่างที่มันเป็นครั้งแรกปรากฏขึ้นและในขณะที่การลดขนาดสามารถเป็นประโยชน์สำหรับองค์กร (ในขณะที่ "ความชั่วร้ายที่จำเป็น") มันเป็นบ่อยไม่ดีสำหรับ laid- ออกจากพนักงานหรือสำหรับความรู้สึกผิดสลัด "ผู้รอดชีวิต". อีกประการหนึ่งการปรองดองเป็นไปได้พิจารณาถ่วงดุลอำนาจระหว่างระยะสั้นและประโยชน์ในระยะยาวเมื่อเทียบกับค่าใช้จ่ายของการลดขนาด มันสามารถเป็นที่ถกเถียงกันตัวอย่างเช่นการลดขนาดที่สามารถทำงานสำหรับองค์กรในแง่ของกำไรระยะสั้นและการสูญเสียในขณะเดียวกันเป็นที่ผิดปกติสำหรับพนักงานหันว่างงาน, การสูญเสียของผลประโยชน์และโฮสต์ของผลกระทบทางจิตวิทยาเชิงลบ. ในทางกลับกันใน ลดระยะยาวจะเป็นอันตรายสำหรับองค์กรตั้งแต่น้อยทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่เพื่อตอบสนองต่อความต้องการของตลาดหรือการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ต้องการ (โดเฮอร์ทีและโบว์แมน, 1995); พร้อมกันลดขนาดอาจจะเป็นประโยชน์สำหรับพนักงานในระยะยาวในขอบเขตที่ผู้ว่างงานหางานที่ดีขึ้นและการรักษาความปลอดภัยการจ้างงานที่เพิ่มขึ้น ขณะที่ทั้งสองกระทบที่เป็นไปได้เหล่านี้มีคำอธิบาย post-hoc ที่บางส่วนอาจจะอธิบายผลกระทบการทำงานและความผิดปกติพร้อมกันของการลดขนาดไม่ก้าวหน้าความเข้าใจของเราของกระบวนการโดยรอบลดขนาด. โดยเฉพาะเพราะข้อเสนอที่ไม่กับกระบวนการพฤติกรรมและพื้นฐานทางจิตวิทยาที่รับผลกระทบจากการลดขนาดไม่ มีความเป็นไปได้มากสำหรับการขยายความสามารถในการคาดการณ์ของผลกระทบของการลดขนาด ดังนั้นการกระทบเหล่านี้อาจช่วยย้อนหลังเพื่ออธิบายวิธีการลดขนาดได้รับในความเป็นจริงที่เป็นประโยชน์หรือเป็นอันตรายกับองค์กรและพนักงาน แต่คำอธิบายเหล่านี้ไม่ได้ให้การคาดการณ์ใด ๆ ที่มีประโยชน์เกี่ยวกับเมื่อหรือว่าผลกระทบเหล่านี้จะเกิดขึ้น. ในบทความนี้ในทางตรงกันข้าม ความปรองดองในมุมมองที่แตกต่างของการให้บริการการตรวจสอบบางส่วนของกระบวนการพฤติกรรมและจิตวิทยาพื้นฐานที่เกี่ยวข้องกับการลดขนาดองค์กร ครั้งแรกวรรณกรรมสนับสนุนทั้งสองด้านของการอภิปรายครั้งนี้จะตรวจสอบแสดงให้เห็นว่ามีความขัดแย้งเกี่ยวกับประโยชน์ของการลดขนาด ต่อไปนี้ฟรีแมนและคาเมรอน (1991), การลดขนาดถูกกำหนดให้เป็นจุดมุ่งหมายในการลดบุคลากร กรอบทฤษฎีที่กล่าวถึงแล้วนำเสนอความเป็นไปได้สำหรับการตรวจสอบของการอภิปรายที่ ในกรอบนี้ความไว้วางใจระหว่างบุคคลครองบทบาทไกล่เกลี่ยระหว่างการกระทำและความเชื่อของพนักงานและผลและผลลัพธ์ขององค์กร กรอบมี 12 ข้อเสนอที่เป็นตัวแทนของเงื่อนไขขอบเขตสำหรับความสัมพันธ์ระหว่างการลดขนาดขององค์กรและผลของมัน

Results (Thai) 3:

ผลเป็นลบ
ใช้กรณีของมาร์ค เฮิร์ด , อดีตซีอีโอที่ HP ในช่วงระยะเวลาห้าปีของเขานั้น ซึ่งสิ้นสุดลงในเดือนสิงหาคม 2010 , บริษัท ในเรื่องตัวชี้วัดความสำเร็จที่สะกดแบบเดิม กำไรเพิ่มขึ้นเฉลี่ยร้อยละ 18 ต่อปี ราคาหุ้นมากกว่าสองเท่า และเอชพี เป็นบริษัทเทคโนโลยีที่ใหญ่ที่สุดในสหรัฐอเมริกาในแง่ของรายได้ .
บางส่วนของความสำเร็จเป็นผลมาจากการตัดต้นทุน โดย เฮิร์ด , รวมถึงการขาย งาน ใน ปี 2552 แต่มันมีผลตามมา ในฐานะที่เป็นมักจะเกิดขึ้นต่อไปนี้การลดขนาดใหญ่ ขวัญของพนักงานก็ดำน้ำ พนักงานสำรวจภายในเวลา พบว่า เกือบสองในสามบอกว่าพวกเขาจะไปถ้าพวกเขาได้รับข้อเสนอจาก บริษัท อื่นตามที่ที่ปรึกษาเทคโนโลยีร็อบเดิร์ล .
ตัดยังขับรถลง การลงทุนของบริษัทในอาร์& D - อนาคตของ ชาร์ลส์บ้าน อดีตวิศวกรของ HP ที่ตอนนี้วิ่ง บริษัท วิจัยที่มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด บอกคอลัมนิสต์ธุรกิจนิวยอร์กไทม์โจ Nocera " ว่าทำไม HP มีการ iPad . "
ตัดค่าใช้จ่ายผ่านปลดพนักงานอาจทำให้ซีอีโอดูเหมือนวีรบุรุษในระยะสั้นแต่ผลกระทบระยะยาวต่อสมรรถนะได้รุนแรง และบางส่วนของ บริษัท ที่หลงระเริงในมันอาจจะขาดความมั่นใจในอนาคต ตาม cascio . การวิจัยแสดงให้เห็นว่า บริษัท ที่ตัดพนักงานของพวกเขาโดยกว่า 20 เปอร์เซ็นต์ความล่าช้าของอุตสาหกรรมตราบเท่าที่เก้าปีหลังจากภาวะถดถอย .

การลดขนาดเป็นกลยุทธ์ที่ใช้ในองค์กรโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพโดยมันจะมีผลต่อการเปลี่ยนแปลงขนาดแรงงานขององค์กรผลิตภาพหรือความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ,ต้นทุนซึ่งเป็นการลดค่าใช้จ่ายเพื่อเพิ่มรายได้ให้กับองค์กรและกระบวนการทำงาน . คุณสมบัติหลักของ downsizing 4 ประการความเจตนา ด้านบุคลากร และประสิทธิภาพในการทำงานและกระบวนการเป็นตัวช่วยกำหนดและระบุขอบเขต downsizing จากจากแนวคิดอื่นๆที่เกี่ยวข้อง