21knowledge. Other HRM practices ma

21
knowledge. Other HRM practices may similarly be hypothesized to have a differential impact on
innovation performance.
A further way of advancing research is to dehomogenize the basic process and product
innovation categories. Thus, the process innovation category includes not only innovations in the
basic production process itself, but also innovations in the administrative structure of the firm
(Birkinshaw et al., 2008)—including innovations in HRM. While management innovations may
mainly be introduced by the higher echelons of the firm, there are HRM practices, notably reward
systems, that may positively influence such innovation. Thus, because management innovations are
likely to be implemented across the board in the various departments of a firm, and thus affect the
financial performance of the entire company, upper echelons are arguably incentivized to
implement such innovations by reward instruments that link pay to overall company performance.
In turn, product innovation may be decomposed into innovations of physical products and
innovations of services. Service innovation raises distinct HRM challenges. Thus, while the
increasing emphasis on user innovation has pointed to the importance of users and customers in the
innovation process in general, the importance of heavy customer and user involvement may be
particularly important for service innovations, and it may therefore be particularly to empower
employees to cooperate with customers and users in the case of these innovations.
CONCLUSIONS
The literature on the links between HRM and innovation that we have surveyed in this chapter has
expanded considerably over the last one and a half decades. This may partly reflect that both HRM
and innovation have been expanding fields in this period. It arguably also reflects trends in the
business world that prompt the emerging integration of HRM and innovation research. As firms
increasingly adopt open innovation models and engage with external knowledge sources (see
chapter by Dahlander and Alexi), they find that they need to bring new groups of employees into 22
the innovation process. This calls for dedicated training, new performance indicators, new rewards,
new ways of communicating with and between employees and so on, in short, it calls for an active
HRM effort. Relatedly, firms may open up the innovation process internally, namely by
increasingly sourcing ideas and knowledge from organizational members (Dodgson et al., 2006).
Such initiatives are also likely to call for new HRM initiatives.
The link between internal organization and innovation performance has been a frequent theme
in innovation research since Schumpeter (1942) and Burns and Stalker (1961). Much of the
discussion has involved traditional structural variables, typically drawn from structural contingency
theory. The emerging research stream in the intersection of HRM and innovation research
represents a new, more fine-grained approach to the understanding of the organizational antecedents
of innovation performance. However, as we have shown in this chapter, this is a rather recent
undertaking and one that represents several research gaps.

Results (Arabic) 1:

21المعرفة. وبالمثل قد يكون الافتراض بممارسات إدارة الموارد البشرية الأخرى أثرا تفاضليةالأداء الابتكار.طريقة أخرى للنهوض بالبحوث ديهوموجينيزي العملية الأساسية والمنتجفئات الابتكار. وهكذا، الفئة الابتكار عملية تشمل ليس فقط من الابتكارات فيعملية الإنتاج الأساسية نفسها، ولكن أيضا الابتكارات في الهيكل الإداري للشركة(بيركينشاو et al., 2008) — بما في ذلك الابتكارات في إدارة الموارد البشرية. وفي حين قد إدارة الابتكاراتالأخذ بصورة رئيسية من المراتب العليا للشركة، وهناك ممارسات إدارة الموارد البشرية، لا سيما من المكافأةالنظم، التي قد يؤثر تأثيراً إيجابيا على هذا الابتكار. وهكذا، لأن إدارة الابتكاراتيحتمل أن تنفذ عبر المجلس في مختلف إدارات الشركة، وتؤثر بالتاليالأداء المالي للشركة بأكملها، يمكن القول أن المراتب العليا هي مواصلةتنفيذ هذه الابتكارات بمكافأة تدفع الصكوك التي تربط بالأداء العام للشركة.بدوره، قد متحللة ابتكار المنتجات إلى ابتكارات منتجات المادية وابتكارات للخدمات. خدمة الابتكار يثير تحديات إدارة الموارد البشرية المتميزة. وهكذا، في حينزيادة التركيز على الابتكار المستخدم قد أشار إلى أهمية المستخدمين والزبائن فيعملية الابتكار بشكل عام، أهمية العملاء الثقيلة وقد يكون اشتراك المستخدمأهمية خاصة لخدمة الابتكارات، وأنها قد ولذلك تكون خاصة لتمكينالموظفين بالتعاون مع العملاء والمستخدمين في حالة هذه الابتكارات.الاستنتاجاتلقد الأدبيات المتعلقة بالروابط بين إدارة الموارد البشرية والابتكار التي نحن قد استعرض في هذا الفصلوسعت إلى حد كبير خلال العقدين ونصف. وقد يعكس هذا جزئيا إلى أن كلا من إدارة الموارد البشريةوتوسعت مجالات الابتكار في هذه الفترة. يمكن القول أنه يعكس أيضا الاتجاهات فيعالم الأعمال مطالبة من خلال إدماج الناشئة لبحوث إدارة الموارد البشرية والابتكار. كشركاتيتزايد اعتماد نماذج الابتكار المفتوح والتعامل مع مصادر المعرفة الخارجية (انظرالفصل [دهلندر] واليكسي)، وجدوا أنهم بحاجة إلى جلب مجموعات جديدة من الموظفين إلى 22عملية الابتكار. وهذا يستدعي مخصصة للتدريب، ومؤشرات أداء جديدة، المكافآت الجديدة،طرق جديدة للتواصل مع وبين الموظفين وهلم جرا، وباختصار، فإنه يدعو إلى نشطجهد إدارة الموارد البشرية. فائدتين، الشركات قد تفتح عملية الابتكار داخليا، أي بحلوليزداد منبع الأفكار والمعارف من أعضاء التنظيمية (ودودغسون et al., 2006).هذه المبادرات أيضا عرضه الدعوة لاتخاذ مبادرات جديدة في إدارة الموارد البشرية.وكان الارتباط بين التنظيم الداخلي والأداء الابتكار سمة متكررةفي بحوث الابتكار منذ شومبيتر (1942) والحروق ومطارد (1961). الكثير منواستلزم مناقشة المتغيرات الهيكلية التقليدية، ويأتي عادة من الهيكلية للطوارئنظرية. تيار البحوث المستجدة في تقاطع بحوث إدارة الموارد البشرية والابتكاريمثل نهجاً جديداً، موضوعة بدقة أكثر لفهم السوابق التنظيميةالأداء الابتكار. ومع ذلك، وكما أظهرنا في هذا الفصل، هذا حديثة نسبياالتعهد وواحد يمثل العديد من الثغرات البحثية.

Results (Arabic) 2:

21
المعرفة. ويجوز كذلك افترض ممارسات إدارة الموارد البشرية الأخرى أن يكون لها تأثير متفاوت على
أداء الابتكار.
وهناك طريقة أخرى لتعزيز البحوث هي dehomogenize العملية والمنتج الأساسية
الابتكار الفئات. وبالتالي، فإن هذه الفئة تشمل عملية الابتكار لا الابتكارات الوحيدة في
عملية الإنتاج الأساسية نفسها، ولكن أيضا الابتكارات في الهيكل الإداري للشركة
(Birkinshaw وآخرون، 2008)، من بينهم الابتكارات في مجال إدارة الموارد البشرية. بينما الابتكارات إدارة قد
تكون أساسا عرضته المراتب العليا للشركة، وهناك ممارسات إدارة الموارد البشرية، ولا سيما مكافأة
الأنظمة، التي قد تؤثر بشكل إيجابي مثل هذا الابتكار. وهكذا، لأن الابتكارات الإدارة هي
من المرجح أن يتم تنفيذها في جميع المجالات في مختلف إدارات الشركة، وبالتالي تؤثر على
الأداء المالي للشركة بأكملها، المناصب العليا هي حوافز يمكن القول أن
تنفيذ مثل هذه الابتكارات الصكوك مكافأة التي تصل الأجور إلى شركة العامة الأداء.
وفي المقابل، يمكن أن تتحلل وابتكار المنتجات في الابتكارات من المنتجات المادية و
الابتكارات الخدمات. الابتكار خدمة يثير تحديات إدارة الموارد البشرية المتميزة. وهكذا، في حين أن
التركيز المتزايد على الابتكار المستخدم وأشار إلى أهمية المستخدمين والعملاء في
عملية الابتكار بشكل عام، قد تكون أهمية العملاء الثقيلة وإشراك المستخدمين
أهمية خاصة للابتكارات الخدمات، وبالتالي قد يكون بشكل خاص لتمكين
الموظفين للتعاون مع العملاء والمستخدمين في حالة من هذه الابتكارات.
الاستنتاجات
والأدب على الروابط بين إدارة الموارد البشرية والابتكار أننا قد شملتها الدراسة في هذا الفصل
توسعت بشكل كبير خلال العقود الماضية ونصف. قد يعكس هذا جزئيا أن كلا من إدارة الموارد البشرية
والابتكار توسعت الحقول في هذه الفترة. وهو يعكس يمكن القول أيضا الاتجاهات في
عالم الأعمال التي تدفع التكامل الناشئة في إدارة الموارد البشرية والبحث والابتكار. حيث أن الشركات
تعتمد بشكل متزايد نماذج الابتكار المفتوح والانخراط مع مصادر المعرفة الخارجية (انظر
الفصل عن طريق Dahlander واليكسي)، وجدوا أنهم بحاجة إلى جلب مجموعة جديدة من الموظفين إلى 22
عملية الابتكار. وهذا يستدعي تدريب خاصة، مؤشرات الأداء الجديدة، والمكافآت جديدة،
طرق جديدة للتواصل مع وبين الموظفين وهلم جرا، وباختصار، فإنه يدعو نشط
جهد إدارة الموارد البشرية. وفيما يتصل بذلك، قد شركات تفتح عملية الابتكار داخليا، أي من خلال
أفكار تحديد مصادر متزايد والمعرفة من أعضاء المنظمة (دودجسون وآخرون، 2006).
ومثل هذه المبادرات من المرجح أن يدعو إلى مبادرات الموارد البشرية الجديدة.
والصلة بين التنظيم الداخلي والأداء والابتكار وقد كان موضوع متكرر
في مجال البحوث والابتكار منذ شومبيتر (1942) وبيرنز وستوكر (1961). الكثير من
وشمل مناقشة المتغيرات الهيكلية التقليدية، وعادة مستمدة من طوارئ الهيكلية
النظرية. تيار البحوث الناشئة في تقاطع إدارة الموارد البشرية والبحث والابتكار
يمثل نهجا جديدا، أكثر غرامة الحبيبات في فهم السوابق التنظيمية
للأداء الابتكار. ومع ذلك، كما بينا في هذا الفصل، وهذا هو الأخير بدلا
تعهد واحد والتي تمثل مجموعة من الثغرات البحثية.

Results (Arabic) 3:

21المعرفة.الموارد البشرية الممارسات وبالمثل يمكن الافتراض أن يكون التأثير المختلف علىالأداء المبتكر.مواصلة تطوير البحث هو dehomogenize العملية الأساسية والمنتجاتالابتكار الفئات.ومن ثم، فإن عملية الابتكار الفئة لا تشمل فقط الابتكارات فيأساسيات عملية الإنتاج نفسها، ولكن أيضا إبداع في الهيكل الاداري للشركة(birkinshaw وآخرون، 2008) -- بما فيها الابتكارات في مجال ادارة الموارد البشرية.في حين أن الابتكار في الإدارة قدأساسا يتم عرض الشرائح العليا من الشركة، هناك ممارسات ادارة الموارد البشرية، ولا سيما المكافأةالنظم التي قد تؤثر بشكل إيجابي لهذا الابتكار.وهكذا، لأن الابتكارات الإداريةمن المرجح أن يتم تنفيذها بطريقة شاملة في مختلف إدارات الشركة، وبالتالي يؤثر علىالأداء المالي للشركة بالكامل، يمكن القول أنه يتحفز إلى المراتب العلياتنفيذ مثل هذه الابتكارات من قبل مكافأة الصكوك التي تربط دفع أداء الشركة العام.بدوره، وابتكار المنتجات يمكن تقسيمه إلى الابتكارات في المنتجات المادية والابتكارات في الخدمات.الخدمة والابتكار يثير تحديات الموارد البشرية المتميزة.وهكذا، في حين أنزيادة التركيز على الابتكار المستخدم قد أشارت إلى أهمية المستخدمين والعملاء فيمسيرة الإبداع بصفة عامة أهمية العملاء الثقيلة و قد تكون مشاركة المستخدمومما يكتسي أهمية خاصة بالنسبة الخدمات والابتكارات، ومن ثم قد تكون خاصة لتمكينالموظفين على التعاون مع العملاء و المستخدمين في حالة هذه الابتكارات.الاستنتاجاتوالأدب في الروابط بين الموارد البشرية والابتكار التي لدينا التي شملتها الدراسة في هذا الفصلزيادة كبيرة على مدى عقد ونصف العقد من الزمن.وقد تعكس جزئيا بأن كل من ادارة الموارد البشريةكما تم توسيع مجالات الإبداع في هذه الفترة.كما يمكن القول أيضا يعكس اتجاهاتعالم الأعمال التي تدفع الناشئة من تكامل الموارد البشرية والابتكار والبحث.لأن الشركاتويتزايد اعتماد نماذج الابتكار المفتوح والتعامل مع مصادر المعرفة الخارجية (انظرالفصل دالندر اليكسي)، وجدوا أنهم بحاجة إلى جلب مجموعات جديدة من العاملين إلى 22عملية الابتكار.وهذا يتطلب تدريب مخصصة، مؤشرات أداء جديدة، والمكافآت الجديدة،طرق جديدة للاتصال مع وبين الموظفين، وهلم جرا، وباختصار، فهي تدعو إلى نشطجهد ادارة الموارد البشرية.وفي سياق متصل الشركات قد فتح عملية الابتكار داخليا، وذلك من خلالمصادر الأفكار و المعارف على نحو متزايد من أعضاء المنظمة (دودغسون et al., 2006).ومن المحتمل أيضاً أن هذه المبادرات تتطلب مبادرات جديدة في ادارة الموارد البشرية.العلاقة بين التنظيم الداخلي الأداء المبتكر تم تكرار الموضوعفي الابتكار والبحث منذ شومبيتر (1942) و الحروق و مطارد (1961).الكثير منوقد شمل مناقشة المتغيرات الهيكلية التقليدية عادة مستمدة من هيكلية الطوارئالنظرية.البحوث الجديدة تيار في تقاطع ادارة الموارد البشرية والابتكار والبحثيمثل نهج جديد أكثر سلاسة في الفهم التنظيمي السوابقإبداع الأداء.ومع ذلك، كما أظهرنا في هذا الفصل، هذا هو الشيء الأخيرالمهمة التي تمثل العديد من الثغرات في مجال البحوث.