so that they can satisfy their high

so that they can satisfy their higher needs in esteem and self-actualization.
Also, by using a ratio of team leader to team members of 1 to 4, or 5; comparing to 1 to 20 or 30 in the industry, Toyota created 4 to 5 times the promotion opportunities for employees (Besser, 1995, p. 393). Ambitious workers are also promised that their assembly line jobs are temporary and after being promoted to team leader, they would receive a lot of training and job rotation opportunities.

All employees are also encouraged to solve daily work problems innovatively, they would receive gift certificates for their ideas contribution.

Next we will examine how Toyota applied Goal-setting in their work environment.

Results (Vietnamese) 2:

để họ có thể đáp ứng nhu cầu cao hơn của họ trong lòng tự trọng và tự hiện thực.
Ngoài ra, bằng cách sử dụng một tỷ lệ của nhà lãnh đạo đội cho các thành viên của 1-4 hoặc 5; so với 1-20 hoặc 30 trong ngành công nghiệp, Toyota tạo ra 4-5 lần so với cơ hội thăng tiến cho nhân viên (Besser, 1995, p. 393). Công nhân đầy tham vọng cũng được hứa rằng công việc dây chuyền lắp ráp của họ chỉ là tạm thời và sau khi được thăng chức quản lý nhóm, họ sẽ nhận được rất nhiều đào tạo và luân chuyển công việc cơ hội. Tất cả nhân viên cũng được khuyến khích để giải quyết vấn đề công việc hàng ngày một các sáng tạo, họ sẽ nhận được phiếu quà tặng cho ý kiến đóng góp của họ. Tiếp theo chúng ta sẽ xem xét cách Toyota áp dụng Goal-thiết lập trong môi trường làm việc của họ.