- Text
- History
The Company AgendaUltimately, only
The Company Agenda
Ultimately, only companies themselves can achieve and sustain competitive advantage. To do so, they must act on the fundamentals described above. In particular, they must recognize the central role of innovation—and the uncomfortable truth that innovation grows out of pressure and challenge. It takes leadership to create a dynamic, challenging environment. And it takes leadership to recognize the all-too-easy escape routes that appear to offer a path to competitive advantage, but are actually short-cuts to failure. For example, it is tempting to rely on cooperative research and development projects to lower the cost and risk of research. But they can divert company attention and resources from proprietary research efforts and will all but eliminate the prospects for real innovation.
Competitive advantage arises from leadership that harnesses and amplifies the forces in the diamond to promote innovation and upgrading. Here are just a few of the kinds of company policies that will support that effort:
Create pressures for innovation. A company should seek out pressure and challenge, not avoid them. Part of strategy is to take advantage of the home nation to create the impetus for innovation. To do that, companies can sell to the most sophisticated and demanding buyers and channels; seek out those buyers with the most difficult needs; establish norms that exceed the toughest regulatory hurdles or product standards; source from the most advanced suppliers; treat employees as permanent in order to stimulate upgrading of skills and productivity.
Seek out the most capable competitors as motivators. To motivate organizational change, capable competitors and respected rivals can be a common enemy. The best managers always run a little scared; they respect and study competitors. To stay dynamic, companies must make meeting challenge a part of the organization’s norms. For example, lobbying against strict product standards signals the organization that company leadership has diminished aspirations. Companies that value stability, obedient customers, dependent suppliers, and sleepy competitors are inviting inertia and, ultimately, failure.
Establish early-warning systems. Early-warning signals translate into early-mover advantages. Companies can take actions that help them see the signals of change and act on them, thereby getting a jump on the competition. For example, they can find and serve those buyers with the most anticipatory needs; investigate all emerging new buyers or channels; find places whose regulations foreshadow emerging regulations elsewhere; bring some outsiders into the management team; maintain ongoing relationships with research centers and sources of talented people.
Improve the national diamond. Companies have a vital stake in making their home environment a better platform for international success. Part of a company’s responsibility is to play an active role in forming clusters and to work with its home-nation buyers, suppliers, and channels to help them upgrade and extend their own competitive advantages. To upgrade home demand, for example, Japanese musical instrument manufacturers, led by Yamaha, Kawai, and Suzuki, have established music schools. Similarly, companies can stimulate and support local suppliers of important specialized inputs—including encouraging them to compete globally. The health and strength of the national cluster will only enhance the company’s own rate of innovation and upgrading.
In nearly every successful competitive industry, leading companies also take explicit steps to create specialized factors like human resources, scientific knowledge, or infrastructure. In industries like wool cloth, ceramic tiles, and lighting equipment, Italian industry associations invest in market information, process technology, and common infrastructure. Companies can also speed innovation by putting their headquarters and other key operations where there are concentrations of sophisticated buyers, important suppliers, or specialized factor-creating mechanisms, such as universities or laboratories.
Welcome domestic rivalry. To compete globally, a company needs capable domestic rivals and vigorous domestic rivalry. Especially in the United States and Europe today, managers are wont to complain about excessive competition and to argue for mergers and acquisitions that will produce hoped-for economies of scale and critical mass. The complaint is only natural—but the argument is plain wrong. Vigorous domestic rivalry creates sustainable competitive advantage. Moreover, it is better to grow internationally than to dominate the domestic market. If a company wants an acquisition, a foreign one that can speed globalization and supplement home-based advantages or offset home-based disadvantages is usually far better than merging with leading domestic competitors.
Globalize to tap selective advantages in other nations. In search of “global” strategies, many companies today abandon their home diamond. To be sure, adopting a global perspective is important to creating competitive advantage. But relying on foreign activities that supplant domestic capabilities is always a second-best solution. Innovating to offset local factor disadvantages is better than outsourcing; developing domestic suppliers and buyers is better than relying solely on foreign ones. Unless the critical underpinnings of competitiveness are present at home, companies will not sustain competitive advantage in the long run. The aim should be to upgrade home-base capabilities so that foreign activities are selective and supplemental only to over-all competitive advantage.
The correct approach to globalization is to tap selectively into sources of advantage in other nations’ diamonds. For example, identifying sophisticated buyers in other countries helps companies understand different needs and creates pressures that will stimulate a faster rate of innovation. No matter how favorable the home diamond, moreover, important research is going on in other nations. To take advantage of foreign research, companies must station high-quality people in overseas bases and mount a credible level of scientific effort. To get anything back from foreign research ventures, companies must also allow access to their own ideas—recognizing that competitive advantage comes from continuous improvement, not from protecting today’s secrets.
Use alliances only selectively. Alliances with foreign companies have become another managerial fad and cure-all: they represent a tempting solution to the problem of a company wanting the advantages of foreign enterprises or hedging against risk, without giving up independence. In reality, however, while alliances can achieve selective benefits, they always exact significant costs: they involve coordinating two separate operations, reconciling goals with an independent entity, creating a competitor, and giving up profits. These costs ultimately make most alliances short-term transitional devices, rather than stable, long-term relationships.
Most important, alliances as a broad-based strategy will only ensure a company’s mediocrity, not its international leadership. No company can rely on another outside, independent company for skills and assets that are central to its competitive advantage. Alliances are best used as a selective tool, employed on a temporary basis or involving noncore activities.
Locate the home base to support competitive advantage. Among the most important decisions for multinational companies is the nation in which to locate the home base for each distinct business. A company can have different home bases for distinct businesses or segments. Ultimately, competitive advantage is created at home: it is where strategy is set, the core product and process technology is created, and a critical mass of production takes place. The circumstances in the home nation must support innovation; otherwise the company has no choice but to move its home base to a country that stimulates innovation and that provides the best environment for global competitiveness. There are no half-measures: the management team must move as well.
The Role of Leadership
Too many companies and top managers misperceive the nature of competition and the task before them by focusing on improving financial performance, soliciting government assistance, seeking stability, and reducing risk through alliances and mergers.
Today’s competitive realities demand leadership. Leaders believe in change; they energize their organizations to innovate continuously; they recognize the importance of their home country as integral to their competitive success and work to upgrade it. Most important, leaders recognize the need for pressure and challenge. Because they are willing to encourage appropriate—and painful—government policies and regulations, they often earn the title “statesmen,” although few see themselves that way. They are prepared to sacrifice the easy life for difficulty and, ultimately, sustained competitive advantage. That must be the goal, for both nations and companies: not just surviving, but achieving international competitiveness.
And not just once, but continuously.
Ultimately, only companies themselves can achieve and sustain competitive advantage. To do so, they must act on the fundamentals described above. In particular, they must recognize the central role of innovation—and the uncomfortable truth that innovation grows out of pressure and challenge. It takes leadership to create a dynamic, challenging environment. And it takes leadership to recognize the all-too-easy escape routes that appear to offer a path to competitive advantage, but are actually short-cuts to failure. For example, it is tempting to rely on cooperative research and development projects to lower the cost and risk of research. But they can divert company attention and resources from proprietary research efforts and will all but eliminate the prospects for real innovation.
Competitive advantage arises from leadership that harnesses and amplifies the forces in the diamond to promote innovation and upgrading. Here are just a few of the kinds of company policies that will support that effort:
Create pressures for innovation. A company should seek out pressure and challenge, not avoid them. Part of strategy is to take advantage of the home nation to create the impetus for innovation. To do that, companies can sell to the most sophisticated and demanding buyers and channels; seek out those buyers with the most difficult needs; establish norms that exceed the toughest regulatory hurdles or product standards; source from the most advanced suppliers; treat employees as permanent in order to stimulate upgrading of skills and productivity.
Seek out the most capable competitors as motivators. To motivate organizational change, capable competitors and respected rivals can be a common enemy. The best managers always run a little scared; they respect and study competitors. To stay dynamic, companies must make meeting challenge a part of the organization’s norms. For example, lobbying against strict product standards signals the organization that company leadership has diminished aspirations. Companies that value stability, obedient customers, dependent suppliers, and sleepy competitors are inviting inertia and, ultimately, failure.
Establish early-warning systems. Early-warning signals translate into early-mover advantages. Companies can take actions that help them see the signals of change and act on them, thereby getting a jump on the competition. For example, they can find and serve those buyers with the most anticipatory needs; investigate all emerging new buyers or channels; find places whose regulations foreshadow emerging regulations elsewhere; bring some outsiders into the management team; maintain ongoing relationships with research centers and sources of talented people.
Improve the national diamond. Companies have a vital stake in making their home environment a better platform for international success. Part of a company’s responsibility is to play an active role in forming clusters and to work with its home-nation buyers, suppliers, and channels to help them upgrade and extend their own competitive advantages. To upgrade home demand, for example, Japanese musical instrument manufacturers, led by Yamaha, Kawai, and Suzuki, have established music schools. Similarly, companies can stimulate and support local suppliers of important specialized inputs—including encouraging them to compete globally. The health and strength of the national cluster will only enhance the company’s own rate of innovation and upgrading.
In nearly every successful competitive industry, leading companies also take explicit steps to create specialized factors like human resources, scientific knowledge, or infrastructure. In industries like wool cloth, ceramic tiles, and lighting equipment, Italian industry associations invest in market information, process technology, and common infrastructure. Companies can also speed innovation by putting their headquarters and other key operations where there are concentrations of sophisticated buyers, important suppliers, or specialized factor-creating mechanisms, such as universities or laboratories.
Welcome domestic rivalry. To compete globally, a company needs capable domestic rivals and vigorous domestic rivalry. Especially in the United States and Europe today, managers are wont to complain about excessive competition and to argue for mergers and acquisitions that will produce hoped-for economies of scale and critical mass. The complaint is only natural—but the argument is plain wrong. Vigorous domestic rivalry creates sustainable competitive advantage. Moreover, it is better to grow internationally than to dominate the domestic market. If a company wants an acquisition, a foreign one that can speed globalization and supplement home-based advantages or offset home-based disadvantages is usually far better than merging with leading domestic competitors.
Globalize to tap selective advantages in other nations. In search of “global” strategies, many companies today abandon their home diamond. To be sure, adopting a global perspective is important to creating competitive advantage. But relying on foreign activities that supplant domestic capabilities is always a second-best solution. Innovating to offset local factor disadvantages is better than outsourcing; developing domestic suppliers and buyers is better than relying solely on foreign ones. Unless the critical underpinnings of competitiveness are present at home, companies will not sustain competitive advantage in the long run. The aim should be to upgrade home-base capabilities so that foreign activities are selective and supplemental only to over-all competitive advantage.
The correct approach to globalization is to tap selectively into sources of advantage in other nations’ diamonds. For example, identifying sophisticated buyers in other countries helps companies understand different needs and creates pressures that will stimulate a faster rate of innovation. No matter how favorable the home diamond, moreover, important research is going on in other nations. To take advantage of foreign research, companies must station high-quality people in overseas bases and mount a credible level of scientific effort. To get anything back from foreign research ventures, companies must also allow access to their own ideas—recognizing that competitive advantage comes from continuous improvement, not from protecting today’s secrets.
Use alliances only selectively. Alliances with foreign companies have become another managerial fad and cure-all: they represent a tempting solution to the problem of a company wanting the advantages of foreign enterprises or hedging against risk, without giving up independence. In reality, however, while alliances can achieve selective benefits, they always exact significant costs: they involve coordinating two separate operations, reconciling goals with an independent entity, creating a competitor, and giving up profits. These costs ultimately make most alliances short-term transitional devices, rather than stable, long-term relationships.
Most important, alliances as a broad-based strategy will only ensure a company’s mediocrity, not its international leadership. No company can rely on another outside, independent company for skills and assets that are central to its competitive advantage. Alliances are best used as a selective tool, employed on a temporary basis or involving noncore activities.
Locate the home base to support competitive advantage. Among the most important decisions for multinational companies is the nation in which to locate the home base for each distinct business. A company can have different home bases for distinct businesses or segments. Ultimately, competitive advantage is created at home: it is where strategy is set, the core product and process technology is created, and a critical mass of production takes place. The circumstances in the home nation must support innovation; otherwise the company has no choice but to move its home base to a country that stimulates innovation and that provides the best environment for global competitiveness. There are no half-measures: the management team must move as well.
The Role of Leadership
Too many companies and top managers misperceive the nature of competition and the task before them by focusing on improving financial performance, soliciting government assistance, seeking stability, and reducing risk through alliances and mergers.
Today’s competitive realities demand leadership. Leaders believe in change; they energize their organizations to innovate continuously; they recognize the importance of their home country as integral to their competitive success and work to upgrade it. Most important, leaders recognize the need for pressure and challenge. Because they are willing to encourage appropriate—and painful—government policies and regulations, they often earn the title “statesmen,” although few see themselves that way. They are prepared to sacrifice the easy life for difficulty and, ultimately, sustained competitive advantage. That must be the goal, for both nations and companies: not just surviving, but achieving international competitiveness.
And not just once, but continuously.
0/5000
The Company AgendaUltimately, only companies themselves can achieve and sustain competitive advantage. To do so, they must act on the fundamentals described above. In particular, they must recognize the central role of innovation—and the uncomfortable truth that innovation grows out of pressure and challenge. It takes leadership to create a dynamic, challenging environment. And it takes leadership to recognize the all-too-easy escape routes that appear to offer a path to competitive advantage, but are actually short-cuts to failure. For example, it is tempting to rely on cooperative research and development projects to lower the cost and risk of research. But they can divert company attention and resources from proprietary research efforts and will all but eliminate the prospects for real innovation.Competitive advantage arises from leadership that harnesses and amplifies the forces in the diamond to promote innovation and upgrading. Here are just a few of the kinds of company policies that will support that effort:Create pressures for innovation. A company should seek out pressure and challenge, not avoid them. Part of strategy is to take advantage of the home nation to create the impetus for innovation. To do that, companies can sell to the most sophisticated and demanding buyers and channels; seek out those buyers with the most difficult needs; establish norms that exceed the toughest regulatory hurdles or product standards; source from the most advanced suppliers; treat employees as permanent in order to stimulate upgrading of skills and productivity.Seek out the most capable competitors as motivators. To motivate organizational change, capable competitors and respected rivals can be a common enemy. The best managers always run a little scared; they respect and study competitors. To stay dynamic, companies must make meeting challenge a part of the organization’s norms. For example, lobbying against strict product standards signals the organization that company leadership has diminished aspirations. Companies that value stability, obedient customers, dependent suppliers, and sleepy competitors are inviting inertia and, ultimately, failure.Establish early-warning systems. Early-warning signals translate into early-mover advantages. Companies can take actions that help them see the signals of change and act on them, thereby getting a jump on the competition. For example, they can find and serve those buyers with the most anticipatory needs; investigate all emerging new buyers or channels; find places whose regulations foreshadow emerging regulations elsewhere; bring some outsiders into the management team; maintain ongoing relationships with research centers and sources of talented people.Improve the national diamond. Companies have a vital stake in making their home environment a better platform for international success. Part of a company’s responsibility is to play an active role in forming clusters and to work with its home-nation buyers, suppliers, and channels to help them upgrade and extend their own competitive advantages. To upgrade home demand, for example, Japanese musical instrument manufacturers, led by Yamaha, Kawai, and Suzuki, have established music schools. Similarly, companies can stimulate and support local suppliers of important specialized inputs—including encouraging them to compete globally. The health and strength of the national cluster will only enhance the company’s own rate of innovation and upgrading.In nearly every successful competitive industry, leading companies also take explicit steps to create specialized factors like human resources, scientific knowledge, or infrastructure. In industries like wool cloth, ceramic tiles, and lighting equipment, Italian industry associations invest in market information, process technology, and common infrastructure. Companies can also speed innovation by putting their headquarters and other key operations where there are concentrations of sophisticated buyers, important suppliers, or specialized factor-creating mechanisms, such as universities or laboratories.Welcome domestic rivalry. To compete globally, a company needs capable domestic rivals and vigorous domestic rivalry. Especially in the United States and Europe today, managers are wont to complain about excessive competition and to argue for mergers and acquisitions that will produce hoped-for economies of scale and critical mass. The complaint is only natural—but the argument is plain wrong. Vigorous domestic rivalry creates sustainable competitive advantage. Moreover, it is better to grow internationally than to dominate the domestic market. If a company wants an acquisition, a foreign one that can speed globalization and supplement home-based advantages or offset home-based disadvantages is usually far better than merging with leading domestic competitors.Globalize to tap selective advantages in other nations. In search of “global” strategies, many companies today abandon their home diamond. To be sure, adopting a global perspective is important to creating competitive advantage. But relying on foreign activities that supplant domestic capabilities is always a second-best solution. Innovating to offset local factor disadvantages is better than outsourcing; developing domestic suppliers and buyers is better than relying solely on foreign ones. Unless the critical underpinnings of competitiveness are present at home, companies will not sustain competitive advantage in the long run. The aim should be to upgrade home-base capabilities so that foreign activities are selective and supplemental only to over-all competitive advantage.The correct approach to globalization is to tap selectively into sources of advantage in other nations’ diamonds. For example, identifying sophisticated buyers in other countries helps companies understand different needs and creates pressures that will stimulate a faster rate of innovation. No matter how favorable the home diamond, moreover, important research is going on in other nations. To take advantage of foreign research, companies must station high-quality people in overseas bases and mount a credible level of scientific effort. To get anything back from foreign research ventures, companies must also allow access to their own ideas—recognizing that competitive advantage comes from continuous improvement, not from protecting today’s secrets.Use alliances only selectively. Alliances with foreign companies have become another managerial fad and cure-all: they represent a tempting solution to the problem of a company wanting the advantages of foreign enterprises or hedging against risk, without giving up independence. In reality, however, while alliances can achieve selective benefits, they always exact significant costs: they involve coordinating two separate operations, reconciling goals with an independent entity, creating a competitor, and giving up profits. These costs ultimately make most alliances short-term transitional devices, rather than stable, long-term relationships.
Most important, alliances as a broad-based strategy will only ensure a company’s mediocrity, not its international leadership. No company can rely on another outside, independent company for skills and assets that are central to its competitive advantage. Alliances are best used as a selective tool, employed on a temporary basis or involving noncore activities.
Locate the home base to support competitive advantage. Among the most important decisions for multinational companies is the nation in which to locate the home base for each distinct business. A company can have different home bases for distinct businesses or segments. Ultimately, competitive advantage is created at home: it is where strategy is set, the core product and process technology is created, and a critical mass of production takes place. The circumstances in the home nation must support innovation; otherwise the company has no choice but to move its home base to a country that stimulates innovation and that provides the best environment for global competitiveness. There are no half-measures: the management team must move as well.
The Role of Leadership
Too many companies and top managers misperceive the nature of competition and the task before them by focusing on improving financial performance, soliciting government assistance, seeking stability, and reducing risk through alliances and mergers.
Today’s competitive realities demand leadership. Leaders believe in change; they energize their organizations to innovate continuously; they recognize the importance of their home country as integral to their competitive success and work to upgrade it. Most important, leaders recognize the need for pressure and challenge. Because they are willing to encourage appropriate—and painful—government policies and regulations, they often earn the title “statesmen,” although few see themselves that way. They are prepared to sacrifice the easy life for difficulty and, ultimately, sustained competitive advantage. That must be the goal, for both nations and companies: not just surviving, but achieving international competitiveness.
And not just once, but continuously.
Most important, alliances as a broad-based strategy will only ensure a company’s mediocrity, not its international leadership. No company can rely on another outside, independent company for skills and assets that are central to its competitive advantage. Alliances are best used as a selective tool, employed on a temporary basis or involving noncore activities.
Locate the home base to support competitive advantage. Among the most important decisions for multinational companies is the nation in which to locate the home base for each distinct business. A company can have different home bases for distinct businesses or segments. Ultimately, competitive advantage is created at home: it is where strategy is set, the core product and process technology is created, and a critical mass of production takes place. The circumstances in the home nation must support innovation; otherwise the company has no choice but to move its home base to a country that stimulates innovation and that provides the best environment for global competitiveness. There are no half-measures: the management team must move as well.
The Role of Leadership
Too many companies and top managers misperceive the nature of competition and the task before them by focusing on improving financial performance, soliciting government assistance, seeking stability, and reducing risk through alliances and mergers.
Today’s competitive realities demand leadership. Leaders believe in change; they energize their organizations to innovate continuously; they recognize the importance of their home country as integral to their competitive success and work to upgrade it. Most important, leaders recognize the need for pressure and challenge. Because they are willing to encourage appropriate—and painful—government policies and regulations, they often earn the title “statesmen,” although few see themselves that way. They are prepared to sacrifice the easy life for difficulty and, ultimately, sustained competitive advantage. That must be the goal, for both nations and companies: not just surviving, but achieving international competitiveness.
And not just once, but continuously.
Being translated, please wait..
บริษัท ฯ
วาระที่ในท้ายที่สุดบริษัท เดียวที่ตัวเองจะประสบความสำเร็จและรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขัน ต้องการทำเช่นนั้นพวกเขาจะต้องทำหน้าที่เกี่ยวกับปัจจัยพื้นฐานที่อธิบายข้างต้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งพวกเขาจะต้องตระหนักถึงบทบาทสำคัญของนวัตกรรมและความจริงอึดอัดว่านวัตกรรมงอกออกมาจากแรงกดดันและความท้าทาย มันต้องใช้ความเป็นผู้นำในการสร้างแบบไดนามิกสภาพแวดล้อมที่ท้าทาย และจะใช้เวลาเป็นผู้นำที่จะรับรู้เส้นทางหลบหนีทั้งหมดง่ายเกินไปที่จะปรากฏให้เส้นทางไปยังเปรียบในการแข่งขัน แต่เป็นจริงตัดสั้นที่จะล้มเหลว ยกตัวอย่างเช่นมันเป็นที่ดึงดูดที่จะพึ่งพาความร่วมมือการวิจัยและการพัฒนาโครงการที่จะลดค่าใช้จ่ายและความเสี่ยงของการวิจัย แต่พวกเขาสามารถเบี่ยงเบนความสนใจของ บริษัท และแหล่งข้อมูลจากการวิจัยที่เป็นกรรมสิทธิ์และจะกำจัด แต่โอกาสในการสร้างสรรค์นวัตกรรมที่แท้จริง. เปรียบในการแข่งขันที่เกิดขึ้นจากการเป็นผู้นำที่สายรัดและขยายกองกำลังในเพชรเพื่อส่งเสริมการสร้างสรรค์นวัตกรรมและการอัพเกรด นี่เป็นเพียงไม่กี่ชนิดของนโยบายของ บริษัท ที่จะให้การสนับสนุนความพยายามที่ว่าสร้างแรงกดดันในการสร้างสรรค์นวัตกรรม บริษัท ควรหาแรงดันและความท้าทายไม่หลีกเลี่ยงพวกเขา ส่วนหนึ่งของกลยุทธ์คือการใช้ประโยชน์ของประเทศบ้านเพื่อสร้างแรงผลักดันสำหรับนวัตกรรม ต้องการทำเช่นนั้น บริษัท สามารถขายให้มากที่สุดที่มีความซับซ้อนและผู้ซื้อเรียกร้องและช่อง; หาผู้ซื้อที่มีความต้องการที่ยากที่สุด; สร้างบรรทัดฐานที่เกินอุปสรรคด้านกฎระเบียบที่ยากที่สุดหรือมาตรฐานผลิตภัณฑ์ แหล่งที่มาจากซัพพลายเออร์ที่สูงที่สุด ปฏิบัติต่อพนักงานเป็นอย่างถาวรเพื่อกระตุ้นการยกระดับทักษะและผลผลิต. หาคู่แข่งที่มีความสามารถมากที่สุดเป็นแรงจูงใจ เพื่อกระตุ้นการเปลี่ยนแปลงองค์กรคู่แข่งมีความสามารถและเป็นที่เคารพคู่แข่งอาจจะเป็นศัตรูร่วมกัน ผู้จัดการที่ดีที่สุดเสมอกลัวทำงานเล็ก ๆ น้อย ๆ ; พวกเขาเคารพและการศึกษาคู่แข่ง ที่จะอยู่แบบไดนามิก บริษัท จะต้องทำให้ความท้าทายที่ประชุมส่วนหนึ่งของบรรทัดฐานขององค์กร ยกตัวอย่างเช่นการวิ่งเต้นกับมาตรฐานสินค้าที่เข้มงวดสัญญาณองค์กรที่เป็นผู้นำของ บริษัท ได้ลดลงแรงบันดาลใจ บริษัท ที่ให้คุณค่ากับความมั่นคงลูกค้าเชื่อฟังซัพพลายเออร์ขึ้นและคู่แข่งง่วงนอนจะเชิญความเฉื่อยและในที่สุดความล้มเหลว. สร้างระบบเตือนภัย สัญญาณเตือนภัยแปลลงในข้อได้เปรียบผู้เสนอญัตติแรก บริษัท สามารถดำเนินการที่จะช่วยให้พวกเขาเห็นสัญญาณของการเปลี่ยนแปลงและการกระทำที่พวกเขาจึงได้รับการกระโดดในการแข่งขัน ยกตัวอย่างเช่นพวกเขาสามารถหาผู้ซื้อและให้บริการผู้ที่มีความต้องการที่มุ่งหวังมากที่สุด; ตรวจสอบผู้ซื้อรายใหม่ที่เกิดขึ้นใหม่ทั้งหมดหรือช่องทาง; หาสถานที่ที่มีกฎระเบียบที่เกิดขึ้นใหม่ส่อกฎระเบียบอื่น ๆ ; นำบุคคลภายนอกบางอย่างในทีมผู้บริหาร; รักษาความสัมพันธ์อย่างต่อเนื่องกับศูนย์การวิจัยและแหล่งที่มาของคนที่มีพรสวรรค์. ปรับปรุงเพชรแห่งชาติ บริษัท มีสัดส่วนการถือหุ้นที่สำคัญในการทำให้สภาพแวดล้อมที่บ้านของพวกเขาเป็นแพลตฟอร์มที่ดีกว่าสำหรับประเทศประสบความสำเร็จ เป็นส่วนหนึ่งของความรับผิดชอบของ บริษัท ฯ คือการมีบทบาทที่สำคัญในกลุ่มการขึ้นรูปและการทำงานร่วมกับผู้ซื้อบ้านที่ประเทศของซัพพลายเออร์และช่องทางที่จะช่วยให้พวกเขายกระดับและขยายเปรียบในการแข่งขันของตัวเอง ความต้องการในการอัพเกรดบ้านตัวอย่างเช่นผู้ผลิตเครื่องดนตรีญี่ปุ่นนำโดยยามาฮ่า, คาวาอิและซูซูกิมีการจัดตั้งโรงเรียนดนตรี ในทำนองเดียวกัน บริษัท สามารถกระตุ้นและสนับสนุนผู้ผลิตในท้องถิ่นของปัจจัยการผลิตที่สำคัญเฉพาะรวมทั้งกระตุ้นให้พวกเขาในการแข่งขันทั่วโลก สุขภาพและความแข็งแรงของกลุ่มชาติเท่านั้นที่จะช่วยเพิ่มอัตราการ บริษัท ของนวัตกรรมและการอัพเกรด. ในเกือบทุกอุตสาหกรรมการแข่งขันที่ประสบความสำเร็จ บริษัท ชั้นนำยังใช้ขั้นตอนที่ชัดเจนในการสร้างปัจจัยเฉพาะเช่นทรัพยากรมนุษย์, ความรู้ทางวิทยาศาสตร์หรือโครงสร้างพื้นฐาน ในอุตสาหกรรมเช่นผ้าขนสัตว์, กระเบื้องเซรามิกและอุปกรณ์แสงสว่างสมาคมอุตสาหกรรมอิตาลีลงทุนในข้อมูลการตลาด, เทคโนโลยีการผลิตและโครงสร้างพื้นฐานร่วมกัน บริษัท ยังสามารถเพิ่มความเร็วในการสร้างสรรค์นวัตกรรมโดยการใส่สำนักงานใหญ่และอื่น ๆ ที่ดำเนินงานสำคัญของพวกเขาที่มีความเข้มข้นของผู้ซื้อที่มีความซับซ้อนและซัพพลายเออร์ที่สำคัญหรือกลไกการสร้างปัจจัยเฉพาะเช่นมหาวิทยาลัยหรือห้องปฏิบัติการ. ยินดีต้อนรับการแข่งขันในประเทศ ในการแข่งขันทั่วโลกซึ่งเป็น บริษัท ที่ตอบสนองความต้องการภายในประเทศคู่แข่งที่มีความสามารถและการแข่งขันในประเทศแข็งแรง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศสหรัฐอเมริกาและยุโรปในวันนี้ผู้จัดการเคยชินที่จะบ่นเกี่ยวกับการแข่งขันมากเกินไปและให้เหตุผลสำหรับการควบรวมกิจการที่จะผลิตหวังสำหรับการประหยัดจากขนาดและมวลที่สำคัญ ร้องเรียนเป็นเพียงธรรมชาติ แต่การโต้แย้งที่ผิดธรรมดา การแข่งขันในประเทศแข็งแรงสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน นอกจากนี้มันจะดีกว่าที่จะเติบโตในระดับนานาชาติกว่าที่จะครองตลาดในประเทศ หาก บริษัท ต้องการซื้อกิจการเป็นหนึ่งในต่างประเทศที่สามารถเพิ่มความเร็วในกระแสโลกาภิวัตน์และความได้เปรียบตามบ้านหรืออาหารเสริมชดเชยข้อเสียตามบ้านมักจะดีกว่าการควบรวมกับคู่แข่งชั้นนำในประเทศ. Globalize แตะเลือกข้อได้เปรียบในประเทศอื่น ๆ ในการค้นหาของ "ทั่วโลก" กลยุทธ์หลาย บริษัท ในวันนี้เพชรละทิ้งบ้านของพวกเขา เพื่อให้แน่ใจว่าการใช้มุมมองของโลกเป็นสิ่งสำคัญในการสร้างเปรียบในการแข่งขัน แต่อาศัยกิจกรรมต่างประเทศที่แย่งความสามารถในประเทศอยู่เสมอเป็นทางออกที่สองที่ดีที่สุด นวัตกรรมเพื่อชดเชยข้อเสียปัจจัยที่ท้องถิ่นจะดีกว่าจ้าง; การพัฒนาซัพพลายเออร์และผู้ซื้อในประเทศจะดีกว่าอาศัยเพียงอย่างเดียวกับคนต่างชาติ เว้นแต่หนุนหลังสำคัญของการแข่งขันที่มีอยู่ที่บ้าน บริษัท จะไม่ได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืนในระยะยาว โดยมีจุดมุ่งหมายที่ควรจะเป็นความสามารถในการที่จะปรับฐานที่บ้านเพื่อให้กิจกรรมต่างประเทศเลือกและเสริมเท่านั้นที่จะมากกว่าทุกเปรียบในการแข่งขัน. แนวทางที่ถูกต้องโลกาภิวัตน์คือการแตะการคัดเลือกเข้าสู่แหล่งที่มาของความได้เปรียบในประเทศอื่น ๆ เพชร ' ยกตัวอย่างเช่นการระบุผู้ซื้อที่มีความซับซ้อนในประเทศอื่น ๆ จะช่วยให้ บริษัท เข้าใจความต้องการที่แตกต่างกันและสร้างความกดดันที่จะกระตุ้นอัตราที่เร็วของนวัตกรรม ไม่ว่าวิธีการที่ดีเพชรบ้านยิ่งไปกว่านั้นการวิจัยที่สำคัญที่เกิดขึ้นในประเทศอื่น ๆ เพื่อใช้ประโยชน์จากงานวิจัยของต่างประเทศที่ บริษัท จะต้องคนสถานีที่มีคุณภาพสูงในต่างประเทศและฐานการติดตั้งระดับความน่าเชื่อถือของความพยายามทางวิทยาศาสตร์ เพื่อให้ได้สิ่งที่กลับมาจากการลงทุนวิจัยต่างประเทศ บริษัท ยังต้องอนุญาตให้เข้าถึงความคิดของตัวเอง-ตระหนักว่าเปรียบในการแข่งขันมาจากการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องไม่ได้มาจากการปกป้องความลับของวันนี้. ใช้เพียงการคัดเลือกพันธมิตร พันธมิตรกับ บริษัท ต่างประเทศได้กลายเป็นแฟชั่นการบริหารจัดการอื่นและรักษาทั้งหมดที่พวกเขาเป็นตัวแทนของการแก้ปัญหาที่ดึงดูดการแก้ไขปัญหาของ บริษัท ที่ต้องการข้อดีขององค์กรต่างประเทศหรือป้องกันความเสี่ยงโดยไม่ให้ขึ้นเป็นอิสระ ในความเป็นจริง แต่ในขณะที่พันธมิตรสามารถบรรลุผลประโยชน์ที่เลือกพวกเขามักจะแน่นอนค่าใช้จ่ายอย่างมีนัยสำคัญที่พวกเขาเกี่ยวข้องกับการประสานงานทั้งสองดำเนินการแยกกลับมาคืนดีกับเป้าหมายองค์กรอิสระสร้างคู่แข่งและให้ผลกำไร ค่าใช้จ่ายเหล่านี้ในที่สุดทำให้พันธมิตรส่วนใหญ่อุปกรณ์ระยะสั้นในช่วงการเปลี่ยนแปลงมากกว่าเสถียรภาพความสัมพันธ์ระยะยาว. สิ่งที่สำคัญที่สุดพันธมิตรเป็นกลยุทธ์ที่ใช้ในวงกว้างจะให้แน่ใจว่าธรรมดาของ บริษัท ไม่ได้เป็นผู้นำของประเทศ บริษัท ไม่สามารถพึ่งพาอื่นนอก บริษัท อิสระทักษะและสินทรัพย์ที่เป็นศูนย์กลางในการเปรียบในการแข่งขัน พันธมิตรที่ดีที่สุดจะถูกใช้เป็นเครื่องมือในการคัดเลือกลูกจ้างชั่วคราวหรือที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรม noncore. ค้นหาฐานที่บ้านเพื่อสนับสนุนเปรียบในการแข่งขัน ท่ามกลางการตัดสินใจที่สำคัญที่สุดสำหรับ บริษัท ข้ามชาติเป็นประเทศในการที่จะหาฐานที่บ้านของแต่ละธุรกิจที่แตกต่าง บริษัท สามารถมีฐานบ้านที่แตกต่างกันสำหรับธุรกิจที่แตกต่างกันหรือกลุ่ม ในท้ายที่สุดเปรียบในการแข่งขันจะถูกสร้างขึ้นที่บ้าน: มันเป็นกลยุทธ์ที่มีการตั้งค่าผลิตภัณฑ์หลักและเทคโนโลยีการผลิตที่ถูกสร้างขึ้นและมวลที่สำคัญของการผลิตที่เกิดขึ้น สถานการณ์ในประเทศบ้านต้องสนับสนุนนวัตกรรม มิฉะนั้น บริษัท ฯ มี แต่ไม่มีทางเลือกที่จะย้ายฐานที่บ้านของตนไปยังประเทศที่ช่วยกระตุ้นการสร้างสรรค์นวัตกรรมและที่มีสภาพแวดล้อมที่ดีที่สุดสำหรับการแข่งขันระดับโลก ไม่มีครึ่งมาตรการคือ. ทีมผู้บริหารจะต้องย้ายเช่นเดียวกับบทบาทของความเป็นผู้นำมากเกินไปบริษัท และผู้จัดการด้านบน misperceive ธรรมชาติของการแข่งขันและงานก่อนที่จะพวกเขาโดยมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงประสิทธิภาพทางการเงินชักชวนความช่วยเหลือของรัฐบาลที่กำลังมองหาความมั่นคงและ ลดความเสี่ยงผ่านทางพันธมิตรและการควบรวม. เป็นผู้นำความต้องการของความเป็นจริงในการแข่งขันวันนี้ ผู้นำเชื่อในการเปลี่ยนแปลง พวกเขารวมพลังองค์กรของพวกเขาที่จะพัฒนาอย่างต่อเนื่อง พวกเขาตระหนักถึงความสำคัญของประเทศบ้านเกิดของพวกเขาเป็นหนึ่งในการประสบความสำเร็จในการแข่งขันของพวกเขาและการทำงานจะอัพเกรดได้ สิ่งที่สำคัญที่สุดผู้นำตระหนักถึงความจำเป็นสำหรับความดันและความท้าทาย เพราะพวกเขายินดีที่จะสนับสนุนให้นโยบายที่เหมาะสมและเจ็บปวดรัฐบาลและกฎระเบียบที่พวกเขามักจะได้รับชื่อ "รัฐบุรุษ" แม้ว่าไม่กี่เห็นตัวเองด้วยวิธีการที่ พวกเขามีความพร้อมที่จะเสียสละชีวิตง่ายสำหรับความยากลำบากและในที่สุดอย่างยั่งยืนเปรียบในการแข่งขัน ที่จะต้องมีเป้าหมายที่ทั้งประเทศและ บริษัท . ไม่ได้เป็นเพียงที่รอดตาย แต่ประสบความสำเร็จในการแข่งขันระหว่างประเทศและไม่เพียงแค่ครั้งเดียวแต่อย่างต่อเนื่อง
วาระที่ในท้ายที่สุดบริษัท เดียวที่ตัวเองจะประสบความสำเร็จและรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขัน ต้องการทำเช่นนั้นพวกเขาจะต้องทำหน้าที่เกี่ยวกับปัจจัยพื้นฐานที่อธิบายข้างต้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งพวกเขาจะต้องตระหนักถึงบทบาทสำคัญของนวัตกรรมและความจริงอึดอัดว่านวัตกรรมงอกออกมาจากแรงกดดันและความท้าทาย มันต้องใช้ความเป็นผู้นำในการสร้างแบบไดนามิกสภาพแวดล้อมที่ท้าทาย และจะใช้เวลาเป็นผู้นำที่จะรับรู้เส้นทางหลบหนีทั้งหมดง่ายเกินไปที่จะปรากฏให้เส้นทางไปยังเปรียบในการแข่งขัน แต่เป็นจริงตัดสั้นที่จะล้มเหลว ยกตัวอย่างเช่นมันเป็นที่ดึงดูดที่จะพึ่งพาความร่วมมือการวิจัยและการพัฒนาโครงการที่จะลดค่าใช้จ่ายและความเสี่ยงของการวิจัย แต่พวกเขาสามารถเบี่ยงเบนความสนใจของ บริษัท และแหล่งข้อมูลจากการวิจัยที่เป็นกรรมสิทธิ์และจะกำจัด แต่โอกาสในการสร้างสรรค์นวัตกรรมที่แท้จริง. เปรียบในการแข่งขันที่เกิดขึ้นจากการเป็นผู้นำที่สายรัดและขยายกองกำลังในเพชรเพื่อส่งเสริมการสร้างสรรค์นวัตกรรมและการอัพเกรด นี่เป็นเพียงไม่กี่ชนิดของนโยบายของ บริษัท ที่จะให้การสนับสนุนความพยายามที่ว่าสร้างแรงกดดันในการสร้างสรรค์นวัตกรรม บริษัท ควรหาแรงดันและความท้าทายไม่หลีกเลี่ยงพวกเขา ส่วนหนึ่งของกลยุทธ์คือการใช้ประโยชน์ของประเทศบ้านเพื่อสร้างแรงผลักดันสำหรับนวัตกรรม ต้องการทำเช่นนั้น บริษัท สามารถขายให้มากที่สุดที่มีความซับซ้อนและผู้ซื้อเรียกร้องและช่อง; หาผู้ซื้อที่มีความต้องการที่ยากที่สุด; สร้างบรรทัดฐานที่เกินอุปสรรคด้านกฎระเบียบที่ยากที่สุดหรือมาตรฐานผลิตภัณฑ์ แหล่งที่มาจากซัพพลายเออร์ที่สูงที่สุด ปฏิบัติต่อพนักงานเป็นอย่างถาวรเพื่อกระตุ้นการยกระดับทักษะและผลผลิต. หาคู่แข่งที่มีความสามารถมากที่สุดเป็นแรงจูงใจ เพื่อกระตุ้นการเปลี่ยนแปลงองค์กรคู่แข่งมีความสามารถและเป็นที่เคารพคู่แข่งอาจจะเป็นศัตรูร่วมกัน ผู้จัดการที่ดีที่สุดเสมอกลัวทำงานเล็ก ๆ น้อย ๆ ; พวกเขาเคารพและการศึกษาคู่แข่ง ที่จะอยู่แบบไดนามิก บริษัท จะต้องทำให้ความท้าทายที่ประชุมส่วนหนึ่งของบรรทัดฐานขององค์กร ยกตัวอย่างเช่นการวิ่งเต้นกับมาตรฐานสินค้าที่เข้มงวดสัญญาณองค์กรที่เป็นผู้นำของ บริษัท ได้ลดลงแรงบันดาลใจ บริษัท ที่ให้คุณค่ากับความมั่นคงลูกค้าเชื่อฟังซัพพลายเออร์ขึ้นและคู่แข่งง่วงนอนจะเชิญความเฉื่อยและในที่สุดความล้มเหลว. สร้างระบบเตือนภัย สัญญาณเตือนภัยแปลลงในข้อได้เปรียบผู้เสนอญัตติแรก บริษัท สามารถดำเนินการที่จะช่วยให้พวกเขาเห็นสัญญาณของการเปลี่ยนแปลงและการกระทำที่พวกเขาจึงได้รับการกระโดดในการแข่งขัน ยกตัวอย่างเช่นพวกเขาสามารถหาผู้ซื้อและให้บริการผู้ที่มีความต้องการที่มุ่งหวังมากที่สุด; ตรวจสอบผู้ซื้อรายใหม่ที่เกิดขึ้นใหม่ทั้งหมดหรือช่องทาง; หาสถานที่ที่มีกฎระเบียบที่เกิดขึ้นใหม่ส่อกฎระเบียบอื่น ๆ ; นำบุคคลภายนอกบางอย่างในทีมผู้บริหาร; รักษาความสัมพันธ์อย่างต่อเนื่องกับศูนย์การวิจัยและแหล่งที่มาของคนที่มีพรสวรรค์. ปรับปรุงเพชรแห่งชาติ บริษัท มีสัดส่วนการถือหุ้นที่สำคัญในการทำให้สภาพแวดล้อมที่บ้านของพวกเขาเป็นแพลตฟอร์มที่ดีกว่าสำหรับประเทศประสบความสำเร็จ เป็นส่วนหนึ่งของความรับผิดชอบของ บริษัท ฯ คือการมีบทบาทที่สำคัญในกลุ่มการขึ้นรูปและการทำงานร่วมกับผู้ซื้อบ้านที่ประเทศของซัพพลายเออร์และช่องทางที่จะช่วยให้พวกเขายกระดับและขยายเปรียบในการแข่งขันของตัวเอง ความต้องการในการอัพเกรดบ้านตัวอย่างเช่นผู้ผลิตเครื่องดนตรีญี่ปุ่นนำโดยยามาฮ่า, คาวาอิและซูซูกิมีการจัดตั้งโรงเรียนดนตรี ในทำนองเดียวกัน บริษัท สามารถกระตุ้นและสนับสนุนผู้ผลิตในท้องถิ่นของปัจจัยการผลิตที่สำคัญเฉพาะรวมทั้งกระตุ้นให้พวกเขาในการแข่งขันทั่วโลก สุขภาพและความแข็งแรงของกลุ่มชาติเท่านั้นที่จะช่วยเพิ่มอัตราการ บริษัท ของนวัตกรรมและการอัพเกรด. ในเกือบทุกอุตสาหกรรมการแข่งขันที่ประสบความสำเร็จ บริษัท ชั้นนำยังใช้ขั้นตอนที่ชัดเจนในการสร้างปัจจัยเฉพาะเช่นทรัพยากรมนุษย์, ความรู้ทางวิทยาศาสตร์หรือโครงสร้างพื้นฐาน ในอุตสาหกรรมเช่นผ้าขนสัตว์, กระเบื้องเซรามิกและอุปกรณ์แสงสว่างสมาคมอุตสาหกรรมอิตาลีลงทุนในข้อมูลการตลาด, เทคโนโลยีการผลิตและโครงสร้างพื้นฐานร่วมกัน บริษัท ยังสามารถเพิ่มความเร็วในการสร้างสรรค์นวัตกรรมโดยการใส่สำนักงานใหญ่และอื่น ๆ ที่ดำเนินงานสำคัญของพวกเขาที่มีความเข้มข้นของผู้ซื้อที่มีความซับซ้อนและซัพพลายเออร์ที่สำคัญหรือกลไกการสร้างปัจจัยเฉพาะเช่นมหาวิทยาลัยหรือห้องปฏิบัติการ. ยินดีต้อนรับการแข่งขันในประเทศ ในการแข่งขันทั่วโลกซึ่งเป็น บริษัท ที่ตอบสนองความต้องการภายในประเทศคู่แข่งที่มีความสามารถและการแข่งขันในประเทศแข็งแรง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศสหรัฐอเมริกาและยุโรปในวันนี้ผู้จัดการเคยชินที่จะบ่นเกี่ยวกับการแข่งขันมากเกินไปและให้เหตุผลสำหรับการควบรวมกิจการที่จะผลิตหวังสำหรับการประหยัดจากขนาดและมวลที่สำคัญ ร้องเรียนเป็นเพียงธรรมชาติ แต่การโต้แย้งที่ผิดธรรมดา การแข่งขันในประเทศแข็งแรงสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน นอกจากนี้มันจะดีกว่าที่จะเติบโตในระดับนานาชาติกว่าที่จะครองตลาดในประเทศ หาก บริษัท ต้องการซื้อกิจการเป็นหนึ่งในต่างประเทศที่สามารถเพิ่มความเร็วในกระแสโลกาภิวัตน์และความได้เปรียบตามบ้านหรืออาหารเสริมชดเชยข้อเสียตามบ้านมักจะดีกว่าการควบรวมกับคู่แข่งชั้นนำในประเทศ. Globalize แตะเลือกข้อได้เปรียบในประเทศอื่น ๆ ในการค้นหาของ "ทั่วโลก" กลยุทธ์หลาย บริษัท ในวันนี้เพชรละทิ้งบ้านของพวกเขา เพื่อให้แน่ใจว่าการใช้มุมมองของโลกเป็นสิ่งสำคัญในการสร้างเปรียบในการแข่งขัน แต่อาศัยกิจกรรมต่างประเทศที่แย่งความสามารถในประเทศอยู่เสมอเป็นทางออกที่สองที่ดีที่สุด นวัตกรรมเพื่อชดเชยข้อเสียปัจจัยที่ท้องถิ่นจะดีกว่าจ้าง; การพัฒนาซัพพลายเออร์และผู้ซื้อในประเทศจะดีกว่าอาศัยเพียงอย่างเดียวกับคนต่างชาติ เว้นแต่หนุนหลังสำคัญของการแข่งขันที่มีอยู่ที่บ้าน บริษัท จะไม่ได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืนในระยะยาว โดยมีจุดมุ่งหมายที่ควรจะเป็นความสามารถในการที่จะปรับฐานที่บ้านเพื่อให้กิจกรรมต่างประเทศเลือกและเสริมเท่านั้นที่จะมากกว่าทุกเปรียบในการแข่งขัน. แนวทางที่ถูกต้องโลกาภิวัตน์คือการแตะการคัดเลือกเข้าสู่แหล่งที่มาของความได้เปรียบในประเทศอื่น ๆ เพชร ' ยกตัวอย่างเช่นการระบุผู้ซื้อที่มีความซับซ้อนในประเทศอื่น ๆ จะช่วยให้ บริษัท เข้าใจความต้องการที่แตกต่างกันและสร้างความกดดันที่จะกระตุ้นอัตราที่เร็วของนวัตกรรม ไม่ว่าวิธีการที่ดีเพชรบ้านยิ่งไปกว่านั้นการวิจัยที่สำคัญที่เกิดขึ้นในประเทศอื่น ๆ เพื่อใช้ประโยชน์จากงานวิจัยของต่างประเทศที่ บริษัท จะต้องคนสถานีที่มีคุณภาพสูงในต่างประเทศและฐานการติดตั้งระดับความน่าเชื่อถือของความพยายามทางวิทยาศาสตร์ เพื่อให้ได้สิ่งที่กลับมาจากการลงทุนวิจัยต่างประเทศ บริษัท ยังต้องอนุญาตให้เข้าถึงความคิดของตัวเอง-ตระหนักว่าเปรียบในการแข่งขันมาจากการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องไม่ได้มาจากการปกป้องความลับของวันนี้. ใช้เพียงการคัดเลือกพันธมิตร พันธมิตรกับ บริษัท ต่างประเทศได้กลายเป็นแฟชั่นการบริหารจัดการอื่นและรักษาทั้งหมดที่พวกเขาเป็นตัวแทนของการแก้ปัญหาที่ดึงดูดการแก้ไขปัญหาของ บริษัท ที่ต้องการข้อดีขององค์กรต่างประเทศหรือป้องกันความเสี่ยงโดยไม่ให้ขึ้นเป็นอิสระ ในความเป็นจริง แต่ในขณะที่พันธมิตรสามารถบรรลุผลประโยชน์ที่เลือกพวกเขามักจะแน่นอนค่าใช้จ่ายอย่างมีนัยสำคัญที่พวกเขาเกี่ยวข้องกับการประสานงานทั้งสองดำเนินการแยกกลับมาคืนดีกับเป้าหมายองค์กรอิสระสร้างคู่แข่งและให้ผลกำไร ค่าใช้จ่ายเหล่านี้ในที่สุดทำให้พันธมิตรส่วนใหญ่อุปกรณ์ระยะสั้นในช่วงการเปลี่ยนแปลงมากกว่าเสถียรภาพความสัมพันธ์ระยะยาว. สิ่งที่สำคัญที่สุดพันธมิตรเป็นกลยุทธ์ที่ใช้ในวงกว้างจะให้แน่ใจว่าธรรมดาของ บริษัท ไม่ได้เป็นผู้นำของประเทศ บริษัท ไม่สามารถพึ่งพาอื่นนอก บริษัท อิสระทักษะและสินทรัพย์ที่เป็นศูนย์กลางในการเปรียบในการแข่งขัน พันธมิตรที่ดีที่สุดจะถูกใช้เป็นเครื่องมือในการคัดเลือกลูกจ้างชั่วคราวหรือที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรม noncore. ค้นหาฐานที่บ้านเพื่อสนับสนุนเปรียบในการแข่งขัน ท่ามกลางการตัดสินใจที่สำคัญที่สุดสำหรับ บริษัท ข้ามชาติเป็นประเทศในการที่จะหาฐานที่บ้านของแต่ละธุรกิจที่แตกต่าง บริษัท สามารถมีฐานบ้านที่แตกต่างกันสำหรับธุรกิจที่แตกต่างกันหรือกลุ่ม ในท้ายที่สุดเปรียบในการแข่งขันจะถูกสร้างขึ้นที่บ้าน: มันเป็นกลยุทธ์ที่มีการตั้งค่าผลิตภัณฑ์หลักและเทคโนโลยีการผลิตที่ถูกสร้างขึ้นและมวลที่สำคัญของการผลิตที่เกิดขึ้น สถานการณ์ในประเทศบ้านต้องสนับสนุนนวัตกรรม มิฉะนั้น บริษัท ฯ มี แต่ไม่มีทางเลือกที่จะย้ายฐานที่บ้านของตนไปยังประเทศที่ช่วยกระตุ้นการสร้างสรรค์นวัตกรรมและที่มีสภาพแวดล้อมที่ดีที่สุดสำหรับการแข่งขันระดับโลก ไม่มีครึ่งมาตรการคือ. ทีมผู้บริหารจะต้องย้ายเช่นเดียวกับบทบาทของความเป็นผู้นำมากเกินไปบริษัท และผู้จัดการด้านบน misperceive ธรรมชาติของการแข่งขันและงานก่อนที่จะพวกเขาโดยมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงประสิทธิภาพทางการเงินชักชวนความช่วยเหลือของรัฐบาลที่กำลังมองหาความมั่นคงและ ลดความเสี่ยงผ่านทางพันธมิตรและการควบรวม. เป็นผู้นำความต้องการของความเป็นจริงในการแข่งขันวันนี้ ผู้นำเชื่อในการเปลี่ยนแปลง พวกเขารวมพลังองค์กรของพวกเขาที่จะพัฒนาอย่างต่อเนื่อง พวกเขาตระหนักถึงความสำคัญของประเทศบ้านเกิดของพวกเขาเป็นหนึ่งในการประสบความสำเร็จในการแข่งขันของพวกเขาและการทำงานจะอัพเกรดได้ สิ่งที่สำคัญที่สุดผู้นำตระหนักถึงความจำเป็นสำหรับความดันและความท้าทาย เพราะพวกเขายินดีที่จะสนับสนุนให้นโยบายที่เหมาะสมและเจ็บปวดรัฐบาลและกฎระเบียบที่พวกเขามักจะได้รับชื่อ "รัฐบุรุษ" แม้ว่าไม่กี่เห็นตัวเองด้วยวิธีการที่ พวกเขามีความพร้อมที่จะเสียสละชีวิตง่ายสำหรับความยากลำบากและในที่สุดอย่างยั่งยืนเปรียบในการแข่งขัน ที่จะต้องมีเป้าหมายที่ทั้งประเทศและ บริษัท . ไม่ได้เป็นเพียงที่รอดตาย แต่ประสบความสำเร็จในการแข่งขันระหว่างประเทศและไม่เพียงแค่ครั้งเดียวแต่อย่างต่อเนื่อง
Being translated, please wait..
บริษัทวาระ
ในที่สุด บริษัท เท่านั้นที่ตัวเองสามารถบรรลุและรักษาความได้เปรียบในการแข่งขัน ต้องการทำเช่นนั้นพวกเขาจะต้องทำบนพื้นฐานที่อธิบายไว้ข้างต้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งที่พวกเขาต้องตระหนักถึงบทบาทของนวัตกรรมและนวัตกรรมอึดอัด ความจริงที่เติบโตจากความกดดันและความท้าทาย มันต้องใช้ภาวะผู้นำในการสร้างแบบไดนามิก การท้าทายของสภาพแวดล้อมและมันต้องใช้ความเป็นผู้นำรู้จักทั้งหมดหนีง่ายเกินไปเส้นทางที่ปรากฏเพื่อให้เส้นทางเพื่อความได้เปรียบในการแข่งขัน แต่จะตัดสั้นเพื่อความล้มเหลว ตัวอย่างเช่น , มันจะยั่วใจที่จะพึ่งพาโครงการวิจัยและพัฒนาสหกรณ์ เพื่อลดต้นทุนและความเสี่ยงของการวิจัยแต่พวกเขาสามารถเบี่ยงเบนความสนใจ บริษัท และทรัพยากรจากความพยายามในการวิจัยที่เป็นกรรมสิทธิ์และจะทั้งหมด แต่ลดโอกาสสำหรับนวัตกรรมจริง
จากการแข่งขันที่เกิดจากภาวะผู้นำที่ harnesses และขยายกองกำลังในเพชรเพื่อส่งเสริมนวัตกรรมและการอัพเกรด นี่เป็นเพียงบางส่วนของประเภทของนโยบายของ บริษัท ที่จะสนับสนุนความพยายาม :
สร้างแรงกดดันเพื่อนวัตกรรม บริษัทควรแสวงหาความกดดันและความท้าทาย ไม่หลีกเลี่ยง ส่วนหนึ่งของกลยุทธ์คือการใช้ประโยชน์จากบ้านประเทศเพื่อสร้างแรงผลักดันให้นวัตกรรม ทำที่ บริษัท สามารถขายที่ซับซ้อนที่สุดและความต้องการของผู้ซื้อ และช่องทาง ; หาผู้ซื้อที่มีความต้องการที่ยากที่สุดสร้างบรรทัดฐานที่เกินความอดทน อุปสรรคด้านกฎระเบียบหรือมาตรฐานผลิตภัณฑ์ ที่มาจากซัพพลายเออร์ที่ทันสมัยที่สุด ถือว่าพนักงานเป็นถาวร เพื่อกระตุ้นการยกระดับทักษะและผลิตภาพ .
หาคู่แข่งที่มีความสามารถมากที่สุดใน . เพื่อกระตุ้นให้องค์การเปลี่ยนแปลง คู่แข่งที่มีความสามารถ และเคารพคู่แข่งสามารถศัตรูร่วมกันผู้จัดการที่ดีที่สุดเสมอวิ่งตกใจเล็กน้อย เขาเคารพ และคู่แข่งที่ศึกษา พักแบบไดนามิก , บริษัท จะต้องให้ความท้าทายการประชุมเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรมาตรฐานของ ตัวอย่างเช่น การวิ่งเต้นกับมาตรฐานที่เข้มงวดผลิตภัณฑ์สัญญาณที่ผู้นำองค์กร บริษัท ขาดแรงบันดาลใจ บริษัทที่ค่าเสถียรภาพ เชื่อฟังอยู่ในโอวาท ลูกค้า ซัพพลายเออร์ อ้าง อิงและคู่แข่งง่วงเชิญความเฉื่อยและในที่สุดความล้มเหลว
สร้างระบบเตือนภัยขั้นต้น . สัญญาณเตือนภัยแปลเป็นข้อได้เปรียบผู้เสนอญัตติแรก บริษัท สามารถดำเนินการที่ช่วยให้พวกเขาเห็นสัญญาณของการเปลี่ยนแปลงและการกระทำที่พวกเขาจึงได้รับกระโดดในการแข่งขัน ตัวอย่างเช่นพวกเขาสามารถค้นหาและให้ผู้ซื้อที่มีความต้องการโดยคาดการณ์มากที่สุดตรวจสอบทั้งหมดที่เกิดขึ้นใหม่ผู้ซื้อใหม่ หรือหาช่องทาง ; สถานที่ที่มีระเบียบข้อบังคับตั้งท่าใหม่ที่อื่น ; เอาคนนอกเข้ามาบริหารทีม รักษาความสัมพันธ์ต่อเนื่องกับศูนย์วิจัยและแหล่งที่มาของคนเก่ง
เพิ่มเพชรแห่งชาติ บริษัทมีสัดส่วนการถือหุ้นที่สำคัญในการสร้างสภาพแวดล้อมที่บ้านของพวกเขาเป็นแพลตฟอร์มที่ดีสำหรับความสำเร็จในต่างประเทศส่วนหนึ่งของความรับผิดชอบของ บริษัท ที่จะมีบทบาทในการสร้างกลุ่มและทำงานกับบ้าน ประเทศผู้ซื้อ ซัพพลายเออร์ และช่องทางที่จะช่วยให้พวกเขาอัพเกรดและเพิ่มข้อได้เปรียบในการแข่งขันของพวกเขาเอง เพื่อปรับความต้องการ บ้านตัวอย่าง เครื่องดนตรีผู้ผลิตญี่ปุ่น นำโดย Yamaha , Kawai และซูซูกิ ได้ก่อตั้งโรงเรียนดนตรี ในทํานองเดียวกันบริษัท สามารถกระตุ้นและสนับสนุนซัพพลายเออร์ท้องถิ่นสำคัญเฉพาะปัจจัยการผลิต รวมทั้งการส่งเสริมให้แข่งขันทั่วโลก สุขภาพและความแข็งแรงของกลุ่มชาติจะเพิ่มอัตราของ บริษัท ของตัวเองของนวัตกรรมและการอัพเกรด
ในการแข่งขันอุตสาหกรรมเกือบทุก บริษัท ชั้นนำที่ประสบความสำเร็จยังใช้ขั้นตอนที่ชัดเจนที่จะสร้างเฉพาะปัจจัยทรัพยากรมนุษย์
ในที่สุด บริษัท เท่านั้นที่ตัวเองสามารถบรรลุและรักษาความได้เปรียบในการแข่งขัน ต้องการทำเช่นนั้นพวกเขาจะต้องทำบนพื้นฐานที่อธิบายไว้ข้างต้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งที่พวกเขาต้องตระหนักถึงบทบาทของนวัตกรรมและนวัตกรรมอึดอัด ความจริงที่เติบโตจากความกดดันและความท้าทาย มันต้องใช้ภาวะผู้นำในการสร้างแบบไดนามิก การท้าทายของสภาพแวดล้อมและมันต้องใช้ความเป็นผู้นำรู้จักทั้งหมดหนีง่ายเกินไปเส้นทางที่ปรากฏเพื่อให้เส้นทางเพื่อความได้เปรียบในการแข่งขัน แต่จะตัดสั้นเพื่อความล้มเหลว ตัวอย่างเช่น , มันจะยั่วใจที่จะพึ่งพาโครงการวิจัยและพัฒนาสหกรณ์ เพื่อลดต้นทุนและความเสี่ยงของการวิจัยแต่พวกเขาสามารถเบี่ยงเบนความสนใจ บริษัท และทรัพยากรจากความพยายามในการวิจัยที่เป็นกรรมสิทธิ์และจะทั้งหมด แต่ลดโอกาสสำหรับนวัตกรรมจริง
จากการแข่งขันที่เกิดจากภาวะผู้นำที่ harnesses และขยายกองกำลังในเพชรเพื่อส่งเสริมนวัตกรรมและการอัพเกรด นี่เป็นเพียงบางส่วนของประเภทของนโยบายของ บริษัท ที่จะสนับสนุนความพยายาม :
สร้างแรงกดดันเพื่อนวัตกรรม บริษัทควรแสวงหาความกดดันและความท้าทาย ไม่หลีกเลี่ยง ส่วนหนึ่งของกลยุทธ์คือการใช้ประโยชน์จากบ้านประเทศเพื่อสร้างแรงผลักดันให้นวัตกรรม ทำที่ บริษัท สามารถขายที่ซับซ้อนที่สุดและความต้องการของผู้ซื้อ และช่องทาง ; หาผู้ซื้อที่มีความต้องการที่ยากที่สุดสร้างบรรทัดฐานที่เกินความอดทน อุปสรรคด้านกฎระเบียบหรือมาตรฐานผลิตภัณฑ์ ที่มาจากซัพพลายเออร์ที่ทันสมัยที่สุด ถือว่าพนักงานเป็นถาวร เพื่อกระตุ้นการยกระดับทักษะและผลิตภาพ .
หาคู่แข่งที่มีความสามารถมากที่สุดใน . เพื่อกระตุ้นให้องค์การเปลี่ยนแปลง คู่แข่งที่มีความสามารถ และเคารพคู่แข่งสามารถศัตรูร่วมกันผู้จัดการที่ดีที่สุดเสมอวิ่งตกใจเล็กน้อย เขาเคารพ และคู่แข่งที่ศึกษา พักแบบไดนามิก , บริษัท จะต้องให้ความท้าทายการประชุมเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรมาตรฐานของ ตัวอย่างเช่น การวิ่งเต้นกับมาตรฐานที่เข้มงวดผลิตภัณฑ์สัญญาณที่ผู้นำองค์กร บริษัท ขาดแรงบันดาลใจ บริษัทที่ค่าเสถียรภาพ เชื่อฟังอยู่ในโอวาท ลูกค้า ซัพพลายเออร์ อ้าง อิงและคู่แข่งง่วงเชิญความเฉื่อยและในที่สุดความล้มเหลว
สร้างระบบเตือนภัยขั้นต้น . สัญญาณเตือนภัยแปลเป็นข้อได้เปรียบผู้เสนอญัตติแรก บริษัท สามารถดำเนินการที่ช่วยให้พวกเขาเห็นสัญญาณของการเปลี่ยนแปลงและการกระทำที่พวกเขาจึงได้รับกระโดดในการแข่งขัน ตัวอย่างเช่นพวกเขาสามารถค้นหาและให้ผู้ซื้อที่มีความต้องการโดยคาดการณ์มากที่สุดตรวจสอบทั้งหมดที่เกิดขึ้นใหม่ผู้ซื้อใหม่ หรือหาช่องทาง ; สถานที่ที่มีระเบียบข้อบังคับตั้งท่าใหม่ที่อื่น ; เอาคนนอกเข้ามาบริหารทีม รักษาความสัมพันธ์ต่อเนื่องกับศูนย์วิจัยและแหล่งที่มาของคนเก่ง
เพิ่มเพชรแห่งชาติ บริษัทมีสัดส่วนการถือหุ้นที่สำคัญในการสร้างสภาพแวดล้อมที่บ้านของพวกเขาเป็นแพลตฟอร์มที่ดีสำหรับความสำเร็จในต่างประเทศส่วนหนึ่งของความรับผิดชอบของ บริษัท ที่จะมีบทบาทในการสร้างกลุ่มและทำงานกับบ้าน ประเทศผู้ซื้อ ซัพพลายเออร์ และช่องทางที่จะช่วยให้พวกเขาอัพเกรดและเพิ่มข้อได้เปรียบในการแข่งขันของพวกเขาเอง เพื่อปรับความต้องการ บ้านตัวอย่าง เครื่องดนตรีผู้ผลิตญี่ปุ่น นำโดย Yamaha , Kawai และซูซูกิ ได้ก่อตั้งโรงเรียนดนตรี ในทํานองเดียวกันบริษัท สามารถกระตุ้นและสนับสนุนซัพพลายเออร์ท้องถิ่นสำคัญเฉพาะปัจจัยการผลิต รวมทั้งการส่งเสริมให้แข่งขันทั่วโลก สุขภาพและความแข็งแรงของกลุ่มชาติจะเพิ่มอัตราของ บริษัท ของตัวเองของนวัตกรรมและการอัพเกรด
ในการแข่งขันอุตสาหกรรมเกือบทุก บริษัท ชั้นนำที่ประสบความสำเร็จยังใช้ขั้นตอนที่ชัดเจนที่จะสร้างเฉพาะปัจจัยทรัพยากรมนุษย์
Being translated, please wait..
Other languages
The translation tool support: Afrikaans, Albanian, Amharic, Arabic, Armenian, Azerbaijani, Basque, Belarusian, Bengali, Bosnian, Bulgarian, Catalan, Cebuano, Chichewa, Chinese, Chinese Traditional, Corsican, Croatian, Czech, Danish, Detect language, Dutch, English, Esperanto, Estonian, Filipino, Finnish, French, Frisian, Galician, Georgian, German, Greek, Gujarati, Haitian Creole, Hausa, Hawaiian, Hebrew, Hindi, Hmong, Hungarian, Icelandic, Igbo, Indonesian, Irish, Italian, Japanese, Javanese, Kannada, Kazakh, Khmer, Kinyarwanda, Klingon, Korean, Kurdish (Kurmanji), Kyrgyz, Lao, Latin, Latvian, Lithuanian, Luxembourgish, Macedonian, Malagasy, Malay, Malayalam, Maltese, Maori, Marathi, Mongolian, Myanmar (Burmese), Nepali, Norwegian, Odia (Oriya), Pashto, Persian, Polish, Portuguese, Punjabi, Romanian, Russian, Samoan, Scots Gaelic, Serbian, Sesotho, Shona, Sindhi, Sinhala, Slovak, Slovenian, Somali, Spanish, Sundanese, Swahili, Swedish, Tajik, Tamil, Tatar, Telugu, Thai, Turkish, Turkmen, Ukrainian, Urdu, Uyghur, Uzbek, Vietnamese, Welsh, Xhosa, Yiddish, Yoruba, Zulu, Language translation.
- งอนแล้ว
- 约束力
- ฉันงอนแล้ว
- his shoes are new.
- what the meaning of archaeologist
- The Role of LeadershipToo many companies
- ฉันได้สื่อสารกับคนเกาหลี
- The Role of LeadershipToo many companies
- รายการ
- ฟันของคุณ
- 声明
- Because of the need for document. theref
- A/R and Inventory were recorded on the s
- his shoes are new.
- ในการเรียนรู้ภาษาอังกฤษนั้น
- Bánh quai dạt
- "نیو سەدەیە" (بۆ شەهیدی مەزن فەرەیدوون ج
- อีกเรื่องหนึ่ง
- 合同双方承担的合同义务都不得超过合同的规定
- Tại Bỉ, thủ tướng Guy Verhofstadt đã hứa
- ฉันไม่เที่ยวกลางคืน
- คุณอยากมาที่นี้อีกไหม
- (also indicating affected parts on the l
- Peshmerga send isis to hell
