Table 2: Idealism and RealityThe Id

Table 2: Idealism and Reality
The Ideal The Reality in the Field
Discipline 1: Personal Mastery—individual growth
and learning • Operational staff members feel undervalued by the organization; there
are few individual incentives for learning.
• National staff members and local actors are important sources of local
knowledge and vital for learning but are often excluded from learning
efforts.
• Southern knowledge is incorporated ad hoc at the tactical, rather than
strategic, level.
Discipline 2: Mental Models—explicit articulation
of tacit knowledge (ingrained assumptions) about the
organization and how it works in the wider world
• Tacit knowledge is all-important at the field level, with field staff
showing a bias toward informal learning and social networking.
• Explicit knowledge is seldom in the right form or in the right place at the
right time—it is always in catch-up mode.
Discipline 3: Shared Vision and consensus inspiring
and motivating staff members
• The aid sector lacks clarity and consensus about objectives,
responsibilities, relationships, and outcomes at all levels. This
carries through to the reference points and frameworks necessary
for understanding and assessing performance, and can diminish staff
motivation for learning.
Discipline 4: Team-Based Mastery—learning
through improved communication, and openness to
creative thinking through reflective conversation and
dialogue
• There is inadequate support for management and leadership in the field.
High staff turnover and inadequate procedures result in constantly
changing teams.
• Continual demands from head office for information "from the field"
create tensions that make learning difficult in many organizations.
Discipline 5: Systems Thinking—focusing on
interrelationships between parts of an organization
• The learning cycle of reflection before, during, and after activities is
poorly developed and unsupported at the field level, which creates
problems for systems-based approaches.
• Most aid agencies make no attempt to learn from recipient populations—
a fundamental omission.
Source: Ramalingam, B. 2008. Organizational Learning for Aid, and Learning Aid Organizations. Available: www.capacity.org/en/journal/
feature/organisational_learning_for_aid_and_learning_aid_organisations
Further Reading
ADB. 2008. Auditing the Lessons Architecture. Manila. Available: www.adb.org/documents/studies/auditinglessons-
architecture/IN371-07.asp
―――. 2009. Learning for Change in ADB. Manila. ADB. Available: www.adb.org/documents/books/learningfor-
change/default.asp
For further information
Contact Olivier Serrat, Head of the Knowledge Management Center, Regional and Sustainable Development Department,
Asian Development Bank ([e-mail]).

Results (Thai) 1:

ตารางที่ 2: Idealism และความเป็นจริงเหมาะจริงในฟิลด์วินัยที่ 1: บุคคลต้นแบบซึ่งเจริญเติบโตของแต่ละและการเรียนรู้•พนักงานปฏิบัติรู้สึก undervalued โดยองค์กร มีมีแรงจูงใจแต่ละน้อยเรียน•พนักงานชาติและท้องถิ่นเป็นแหล่งสำคัญของท้องถิ่นความรู้ และความสำคัญในการเรียนรู้แต่มักจะถูกแยกออกจากการเรียนรู้ความพยายาม•ความรู้ทางภาคใต้เป็นส่วนประกอบกิจในการยุทธวิธี rather กว่ากลยุทธ์ ระดับวินัยที่ 2: แบบจำลองจิต — วิคิวลาร์ที่ชัดเจนความรู้ tacit (ingrained สมมติฐาน) เกี่ยวกับการองค์กรและวิธีการทำงานในโลกกว้าง•ความรู้ tacit เป็นพักระดับฟิลด์ กับฟิลด์แสดงความโน้มเอียงไปทางการเรียนรู้ที่ไม่เป็นทางการและเครือข่ายทางสังคม•ความรู้ชัดแจ้งไม่ ในแบบฟอร์มด้านขวา หรือ ในสถานที่เหมาะในการขวาเวลา — อยู่เสมอในโหมดตรงกับปัจจุบันวินัยที่ 3: วิสัยทัศน์ร่วมกันและช่วยสร้างแรงบันดาลใจและสร้างแรงจูงใจพนักงาน•ช่วยเหลือภาคการขาดความชัดเจนและมติเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ความรับผิดชอบ ความสัมพันธ์ และผลทุกระดับ นี้ดำเนินการผ่านจุดอ้างอิงและกรอบที่จำเป็นการทำความเข้าใจ และประเมินประสิทธิภาพการทำงาน และสามารถลดพนักงานแรงจูงใจในการเรียนรู้วินัย 4: เป็นครูทีมงาน-การเรียนรู้ผ่านการปรับปรุงการสื่อสาร และการเปิดรับการความคิดสร้างสรรค์ผ่านบทสนทนาที่สะท้อนแสง และบทสนทนา•สนับสนุนไม่เพียงพอสำหรับการจัดการและเป็นผู้นำในฟิลด์ได้การหมุนเวียนพนักงานสูงและกระบวนการไม่เพียงพอส่งผลอย่างต่อเนื่องเปลี่ยนทีม•อย่างต่อเนื่องต้องจากสำนักงานใหญ่ข้อมูล "จากฟิลด์"สร้างความตึงเครียดที่ทำให้เรียนยากในหลายองค์กรวินัยที่ 5: ระบบคิดซึ่งเน้นinterrelationships ระหว่างส่วนต่าง ๆ ขององค์กร•วงจรเรียนรู้พล็อตก่อน ระหว่าง และ หลังกิจกรรมคืองานพัฒนา และสนับสนุนระดับฟิลด์ ซึ่งสร้างปัญหาของระบบโดยใช้วิธี•หน่วยงานช่วยเหลือส่วนใหญ่ทำให้ไม่พยายามที่เรียนรู้จากกลุ่มประชากรผู้รับ —เป็นพื้นฐานกระทำการอันที่มา: Ramalingam, 2008 เกิด องค์กรช่วยการเรียนรู้ และการเรียนรู้ช่วยเหลือองค์กร ว่าง: www.capacity.org/en/journal/คุณลักษณะ/organisational_learning_for_aid_and_learning_aid_organisationsอ่านเพิ่มเติมADB 2008 ตรวจสอบบทเรียนสถาปัตยกรรม มะนิลา ว่าง: www.adb.org/documents/studies/auditinglessons-สถาปัตยกรรม IN371-07.asp―――. 2009 เรียนรู้การเปลี่ยนแปลงใน ADB มะนิลา ADB ว่าง: www.adb.org/documents/books/learningfor-change/default.aspสำหรับข้อมูลเพิ่มเติมติดต่อ Olivier Serrat หัวหน้าศูนย์จัดการความรู้ ฝ่ายพัฒนาภูมิภาค และยั่งยืนธนาคารพัฒนาเอเชีย ([e-mail])

Results (Thai) 2:

ตารางที่
เหมาะจริงในภาคสนาม
วินัย - การเจริญเติบโตของแต่ละบุคคล
และการเรียนรู้• พนักงานรู้สึกเท่าไหร่ในการดำเนินงานโดยองค์กร มี
แรงจูงใจของแต่ละบุคคลไม่กี่สำหรับการเรียนรู้
• สมาชิกในทีมชาติและนักแสดงท้องถิ่นเป็นแหล่งที่สำคัญของท้องถิ่น
และความรู้ที่สำคัญสำหรับการเรียนรู้ แต่มักจะได้รับการยกเว้นจากการเรียนรู้
ความพยายาม
• ความรู้ภาคใต้เป็นนิติบุคคลที่จัดตั้งเฉพาะกิจที่ยุทธวิธีมากกว่า
เชิงกลยุทธ์ระดับ
มีระเบียบวินัยที่ - เสียงที่เปล่งออกอย่างชัดเจน
ของความรู้โดยปริยาย
องค์กรและวิธีการทำงานในโลกกว้าง
• ความรู้ - สิ่งสำคัญที่ระดับเขตโดยมีเจ้าหน้าที่ภาคสนาม
แสดงอคติต่อการเรียนรู้ทางการและเครือข่ายทางสังคม
• ความรู้ที่ชัดเจนไม่ค่อยอยู่ในรูปแบบที่เหมาะสมหรือในสถานที่ที่เหมาะสมใน
เวลาที่เหมาะสม- มันอยู่เสมอในการจับ- โหมดขึ้น
วินัย
และสร้างแรงจูงใจพนักงาน
• ภาคช่วยเหลือขาดความชัดเจนและฉันทามติเกี่ยวกับ วัตถุประสงค์
รับผิดชอบความสัมพันธ์และผลในทุกระดับ นี้
ดำเนินการผ่านไปยังจุดอ้างอิงและกรอบที่จำเป็น
สำหรับการทำความเข้าใจและการประเมินผลการปฏิบัติงานและสามารถลดพนักงาน
มีแรงจูงใจในการเรียนรู้
วินัย - จากการเรียนรู้- การเรียนรู้
ผ่านการสื่อสารที่ดีขึ้นและการเปิดกว้างที่จะ
คิดสร้างสรรค์ผ่านการสนทนาสะท้อนแสงและ
การเจรจา
• มี
การหมุนเวียนพนักงานสูงและวิธีการที่ไม่เพียงพออย่างต่อเนื่องส่งผลให้เกิด
การเปลี่ยนแปลงทีม
• ความต้องการอย่างต่อเนื่องจากสำนักงานใหญ่เพื่อขอข้อมูล
สร้างความตึงเครียดที่ทำให้การเรียนรู้ที่ยากลำบากในหลาย ๆ องค์กร
วินัยที่ - มุ่งเน้นไปที่
ความสัมพันธ์ระหว่างส่วนขององค์กร
• วงจรการเรียนรู้ของการสะท้อนก่อนระหว่างและหลังการจัดกิจกรรมมีการ
พัฒนาคุณภาพและได้รับการสนับสนุนในระดับเขตซึ่งจะสร้าง
ปัญหาให้กับวิธีการระบบที่ใช้
• ส่วนใหญ่หน่วยงานช่วยเหลือทำให้ความพยายามที่จะเรียนรู้ไม่มี จากประชากรผู้รับ-
ละเลยพื้นฐาน
ที่มา ที่มีจำหน่าย อ่านADB 2008 มะนิลา ที่มีจำหน่ายสถาปัตยกรรม --- 2009 มะนิลา เอดีบี ที่มีจำหน่าย- เปลี่ยน สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมติดต่อโอลิเวีย ธนาคารเพื่อการพัฒนาแห่งเอเชีย

Results (Thai) 3:

ตารางที่ 2 : อุดมคติและความเป็นจริง

เหมาะจริงในเขตข้อมูลวินัย 1 : บุคคลรอบรู้ การเจริญเติบโตและการเรียนรู้แต่ละสมาชิก พนักงานระดับปฏิบัติการ -
รู้สึก undervalued โดยองค์กร มีบริเวณที่บุคคลไม่กี่เพื่อการเรียนรู้
.
- ชาติ พนักงานท้องถิ่นและนักแสดงเป็นแหล่งสำคัญของความรู้ท้องถิ่น
และสําคัญสําหรับการเรียนรู้แต่ มักจะได้รับการยกเว้นจากการเรียนรู้

ความพยายาม- เป็นนิติบุคคลเฉพาะกิจภาคใต้ ความรู้ในทางยุทธวิธีมากกว่า

วินัยยุทธศาสตร์ ระดับ 2 : จิตแบบชัดเจนตาม
ของความรู้ฝังลึก ( สมมติฐาน ingrained ) เกี่ยวกับ
องค์การและวิธีทำงานในโลกที่กว้างขึ้น
- ฝังลึกความรู้ที่สำคัญทั้งหมดในระดับภาคสนาม กับเจ้าหน้าที่ภาคสนาม
แสดงอคติ ที่มีต่อการเรียนรู้นอกระบบและเครือข่ายทางสังคม .
- ความรู้ คือ ไม่ค่อยชัดเจนในแบบฟอร์มด้านขวา หรือในสถานที่ขวาที่ขวาเวลา
มันเสมอในโหมด catch-up .
วินัย 3 : วิสัยทัศน์ร่วมกันและสร้างแรงบันดาลใจและสร้างแรงจูงใจพนักงานรับ

บริการช่วยเหลือภาคธุรกิจขาดความชัดเจนและฉันทามติเกี่ยวกับวัตถุประสงค์
ความรับผิดชอบความสัมพันธ์และผลในทุกระดับ นี้
ประกอบผ่านจุดอ้างอิงและกรอบที่จำเป็น
เพื่อความเข้าใจและความสามารถในการดำเนินงาน และสามารถลดแรงจูงใจพนักงาน

สำหรับการเรียนรู้ มีวินัย 4 ทีมตามการเรียนรู้
ผ่านการปรับปรุงการสื่อสาร และการคิดสร้างสรรค์ผ่านการสนทนาดัง


มีการสนทนาและบริการสนับสนุนด้านการจัดการและความเป็นผู้นำในด้าน การหมุนเวียนพนักงานสูง และกระบวนการ
ไม่เพียงพอส่งผลให้ตลอดเวลา
การเปลี่ยนทีม
- ความต้องการอย่างต่อเนื่องจากสำนักงานใหญ่เพื่อขอข้อมูลจากฟิลด์ "
สร้างความตึงเครียดที่ทำให้เรียนยากในหลายองค์กร
วินัย 5 : การคิดเชิงระบบ เน้นความสัมพันธ์ระหว่างส่วนต่างๆ ขององค์กร

- วงจรการเรียนรู้ของการสะท้อนในช่วงก่อน ระหว่าง และหลังกิจกรรม และไม่รองรับ
งานพัฒนาที่ ระดับเขต ซึ่งสร้าง
ปัญหาของระบบที่ใช้วิธี มากที่สุด
- ช่วยเหลือหน่วยงานทำให้ความพยายามที่จะเรียนรู้จากประชากร - ละเลยพื้นฐานผู้รับ
.
ที่มา : ramalingam พุทธศักราช 2551 การเรียนรู้ขององค์กรและองค์กรแห่งการเรียนรู้ เพื่อ ช่วย ช่วย พร้อมส่ง : www.capacity . org / en / วารสาร /
/ คุณลักษณะ organisational_learning_for_aid_and_learning_aid_organisations

เพื่ออ่านเพิ่มเติม 2008บทเรียนที่สถาปัตยกรรม การตรวจสอบบัญชี มะนิลา พร้อมส่ง : www.adb . org / เอกสาร / การศึกษา / auditinglessons -
/ สถาปัตยกรรม in371-07 ASP
――― . 2009 การเรียนรู้เพื่อการเปลี่ยนแปลงในค . มะนิลา ธนาคารพัฒนาเอเชีย . พร้อมส่ง : www.adb . org / เอกสาร / หนังสือ / learningfor -
เปลี่ยน / เริ่มต้น ASP สำหรับข้อมูลเพิ่มเติม

ติดต่อโอลิเต้ เซอราท หัวหน้าของศูนย์จัดการความรู้ ระดับภูมิภาค และกรมพัฒนาที่ยั่งยืน
ธนาคารเพื่อการพัฒนาเอเชีย ( ADB oserrat @ . org )