miles away. Saint Paul used the Rom

miles away. Saint Paul used the Roman highway systems to send his Epistles
on 170-mile journeys. The Chinese used land and river routes to pull together
a 3 million square mile empire. In all of these systems, ideas flowed, were
shared, exchanged, or integrated. The Romans did not just build highways—
they spread a common language. The Chinese disseminated a common alpha-
bet—the Incas a uniform system of accounting based on knots. Knowledge
dissemination therefore needs some type of lingua franca, something in
common like a language, standards, norms, or protocols.
The types of ideas that need to be disseminated for KM to be successfully
implemented include a change from perceiving knowledge and knowledge cre-
ation as being a proprietary and solo undertaking to a perception of partici-
pation and collaboration. This links back to earlier discussions on the social
construction of knowledge, and an understanding of the individual differences
and organizational contexts that can influence such perceptions.
A knowledge-sharing culture is one where knowledge sharing is the norm,
not the exception, where people are encouraged to work together, to collabo-
rate and share, and where they are rewarded for doing so. A paradigm shift
has to occur from “knowledge is power” to “sharing knowledge is more pow-
erful” and culture will determine what you can and will do with the knowl-
edge assets of the organization.
Sveiby and Simons (2002) suggest that a collaborative climate is one of
the major factors influencing the effectiveness of knowledge work. They sur-
veyed 8277 respondents from a diverse group of public and private organiza-
tions. The degree to which an organizational culture is collaborative can be
assessed, and this in turn will provide a good indicator of how successful
KM will be. It is not a surprise that the study found that distance was bad for
collaboration—that is, the more dispersed a company, the less the climate is
collaborative.
Gruber and Duxbury (2001) conducted an in-depth study of the research
and development department of a high-technology company. They looked at
the linkages between organizational culture and knowledge sharing and used
the variables of trust, openness, top management support, and the reward
structure of the organization to try to explain any correlations. They inter-
viewed 30 employees, and their initial questions addressed the sharing of
explicit knowledge. It was found that this was mostly through databases,
intranets, and shared drives, but 28% was still through face-to-face contact
(see Table 7-3). The face-to-face sharing typically involved questions such as
“Where is it? How do I get it? Who should I go see?”
The study also elicited some information on what made it hard to share
explicit knowledge and gave suggestions as to how it could be made easier.
The major difficulties mentioned were that it was hard to find, there were dif-
ferent systems and no standards, the information was not where it should be,
the tools were difficult to use, and the database was not easily accessible. Some
of the suggestions made were to conduct training on knowledge retrieval, to
define a knowledge strategy that would categorize in a standard way, to stan-
dardize the information technologies, and to create project websites.
Next, the authors looked at how tacit knowledge was shared. The most
popular means (90%) was face-to-face followed by informal networks (25%).

Results (Indonesian) 2:

mil jauhnya. Saint Paul menggunakan sistem jalan raya Romawi untuk mengirim surat-suratnya
pada perjalanan 170 mil. Orang Cina menggunakan tanah dan sungai-rute untuk menarik bersama-sama
dengan 3 juta mil persegi kerajaan. Dalam semua sistem ini, ide-ide fl berutang, yang
dibagi, ditukar, atau terintegrasi. Bangsa Romawi tidak hanya membangun highways-
mereka menyebarkan bahasa yang sama. Orang Cina disebarluaskan sebuah alpha umum
taruhan-suku Inca sistem yang seragam akuntansi berdasarkan knot. Pengetahuan
Oleh karena itu sosialisasi membutuhkan beberapa jenis lingua franca, sesuatu
umum seperti bahasa, standar, norma, atau protokol.
Jenis-jenis ide yang perlu disebarluaskan untuk KM yang akan berhasil
dilaksanakan meliputi perubahan dari memahami pengetahuan dan pengetahuan CRE
asi sebagai suatu usaha milik dan solo untuk persepsi partisipasi
pation dan kolaborasi. Ini link kembali ke diskusi awal di sosial
konstruksi pengetahuan, dan pemahaman tentang perbedaan individu
dan konteks organisasi yang dapat memengaruhi persepsi tersebut.
Budaya berbagi pengetahuan adalah salah satu tempat berbagi pengetahuan adalah norma,
bukan pengecualian, di mana orang-orang didorong untuk bekerja sama, untuk kolaboratornya
tingkat dan berbagi, dan di mana mereka dihargai untuk melakukannya. Pergeseran paradigma
harus terjadi dari "pengetahuan adalah kekuatan" untuk "berbagi pengetahuan lebih kekuasaan sebagai
erful "dan budaya akan menentukan apa yang Anda bisa dan akan melakukan dengan pengetahuan
aset tepi organisasi.
Sveiby dan Simons (2002) menunjukkan bahwa iklim kolaboratif merupakan salah satu
faktor utama dalam fl uencing efektivitas kerja pengetahuan. Mereka yang selamat
veyed 8277 responden dari berbagai kelompok organisasi publik dan swasta
tions. Sejauh mana budaya organisasi yang kolaboratif dapat
dinilai, dan ini pada gilirannya akan memberikan indikator yang baik tentang bagaimana sukses
KM akan. Hal ini tidak mengherankan bahwa studi ini menemukan jarak yang buruk bagi
kerjasama-yaitu, semakin tersebar perusahaan, kurang iklim yang
kolaboratif.
Gruber dan Duxbury (2001) melakukan studi mendalam tentang penelitian
dan pengembangan departemen sebuah perusahaan teknologi tinggi. Mereka melihat
hubungan antara budaya organisasi dan berbagi pengetahuan dan menggunakan
variabel kepercayaan, keterbukaan, dukungan manajemen puncak, dan pahala
struktur organisasi untuk mencoba untuk menjelaskan korelasi. Mereka Antar
dilihat 30 karyawan, dan pertanyaan-pertanyaan awal mereka ditujukan berbagi
pengetahuan eksplisit. Ditemukan bahwa ini adalah sebagian besar melalui database,
intranet, dan drive bersama, tapi 28% masih melalui kontak tatap muka
(lihat Tabel 7-3). Wajah-to-face berbagi biasanya melibatkan pertanyaan seperti
"Dimana itu? Bagaimana cara mendapatkannya? Siapa yang harus saya pergi melihat? "
Penelitian ini juga menimbulkan beberapa informasi tentang apa yang membuatnya sulit untuk berbagi
pengetahuan eksplisit dan memberikan saran tentang bagaimana hal itu bisa dibuat lebih mudah.
​​Para kesulitan-kesulitan utama yang disebutkan adalah bahwa sulit untuk menemukan, ada-beda
sistem yang berbeda-dan tidak ada standar, informasi itu tidak di mana seharusnya,
alat-alat yang sulit untuk digunakan, dan database tidak mudah diakses. Beberapa
saran yang dibuat adalah untuk melakukan pelatihan tentang pengambilan pengetahuan, untuk
mendefinisikan strategi pengetahuan yang akan mengkategorikan dengan cara yang standar, untuk-standar
dardize teknologi informasi, dan untuk membuat website proyek.
Selanjutnya, penulis melihat bagaimana pengetahuan tacit adalah bersama. Yang paling
populer berarti (90%) adalah tatap muka diikuti oleh jaringan informal (25%).