Family Conflict: Conflict is bound

Family Conflict: Conflict is bound to happen at any firm, but add in long histories, family relationships, and the kind of contempt that comes with familiarity, and the ante has just been upped. Deep-seated, long-lasting bitter fights and quarrels can affect every single person within the firm and can draw divisive lines. Because family members are involved, conflict can be more difficult to solve and can result in difficult endings. In 2005, a famous dispute between the sons of Reliance Industries founder Dhirubhai Ambani, Mukesh and Anil, divided India’s largest petrochemical manufacturer. When all was said and done Mukesh retained control of the petrochemical business, while Anil became chairman of Reliance Capital, Reliance Communications, and Reliance Energy.

Unstructured Governance: Governance issues such as internal hierarchies and rules, as well as the ability to follow and adhere to external corporate laws, tend to be taken less seriously at family businesses, because of the level of trust inherent at family firms. Unfortunately, this can be gravely detrimental. Take the example of Samsung Group, whose chairman, Lee Kun-Hee, was forced to resign in 2008 after being indicted for tax evasion and criminal breach of trust charges. While his three- year sentence was suspended, a fine of $109 million was still imposed. In this situation, a little governance would have gone a long way.

Nepotism: Some family businesses are reluctant to let outsiders into the top tier, and the result is that people are given jobs for which they lack the skills, education, or experience. This, obviously, has a far-reaching effect on the success of the company. In particular, it’s very difficult to retain good talent at lower levels if their performance, and their ability to succeed in the long run, is consistently being affected by incompetence at higher levels. More family firms are recognizing this issue and are taking care to strategically place outsiders in certain positions when necessary.

Succession Planning: Many family firms lack succession plans, either because the leader doesn’t have the desire to admit that he or she will, one day, need to step down, or because there is too much trust in the family to work this out when it becomes necessary. In fact, because of close relationships and long histories, it is of utmost importance in family firms that a strong succession plan is in place.

Risks associated with not having a strong succession plan include poor leadership, family quarrels and often financial or legal trouble for the company. Founder of Hyundai Motor, Chung Ju-Yung, named his son, Chung Mong-Koo, his successor in 1999. Just a year later, Chung Mong-Koo defied his father’s orders to step down.

Results (Vietnamese) 1:

Gia đình xung đột: Xung đột là ràng buộc để xảy ra ở bất kỳ công ty, nhưng thêm vào trong lịch sử lâu dài, mối quan hệ gia đình và các loại khinh mà đi kèm với sự quen thuộc và ante chỉ được upped. Sâu xa, kéo dài chiến đấu đắng quarrels có thể ảnh hưởng đến mọi người trong công ty và có thể vẽ các đường chia rẽ. Bởi vì các thành viên gia đình tham gia, cuộc xung đột có thể khó khăn hơn để giải quyết và có thể dẫn đến khó khăn kết thúc. Năm 2005, một cuộc tranh cãi nổi tiếng giữa các con trai của Reliance Industries người sáng lập Dhirubhai Ambani, Mukesh và Anil, chia nhà sản xuất hóa dầu lớn nhất của Ấn Độ. Khi tất cả được nói và làm Windy giữ quyền kiểm soát của các doanh nghiệp hóa dầu, trong khi Anil trở thành chủ tịch của sự tin cậy vốn, sự phụ thuộc truyền thông và sự phụ thuộc năng lượng.Không có cấu trúc quản trị: Quản lý nhà nước các vấn đề chẳng hạn như phân cấp nội bộ và quy tắc, cũng như khả năng để làm theo và tuân theo pháp luật công ty bên ngoài, có xu hướng được thực hiện chưa nghiêm túc tại các doanh nghiệp gia đình, vì mức độ tin cậy vốn có tại công ty gia đình. Thật không may, điều này có thể nặng bất lợi. Lấy ví dụ của tập đoàn Samsung, mà chủ tịch Lee Kun-Hee, bị buộc phải từ chức vào năm 2008 sau khi bị buộc tội trốn thuế và các vi phạm hình sự của sự tin tưởng các chi phí. Trong khi 3 năm án đã bị đình chỉ, phạt tiền với 109 triệu đô la đã được vẫn còn áp đặt. Trong tình huống này, một chút quản trị sẽ đi một chặng đường dài.Nepotism: Một số doanh nghiệp gia đình là miễn cưỡng để cho người bên ngoài vào tầng trên cùng, và kết quả là những người được đưa ra công việc mà họ thiếu kỹ năng, giáo dục hoặc kinh nghiệm. Điều này, rõ ràng, có một ảnh hưởng sâu rộng về sự thành công của công ty. Đặc biệt, nó là rất khó khăn để duy trì các tài năng tốt ở mức thấp hơn nếu hiệu suất của họ, và khả năng của mình để thành công lâu dài, liên tục bị ảnh hưởng bởi không đủ sức ở mức độ cao hơn. Thêm các công ty gia đình đang nhận thức vấn đề này và là chăm sóc để chiến lược đặt người bên ngoài vào các vị trí nhất định khi cần thiết.Kế hoạch succession: Rất nhiều các công ty gia đình thiếu kế hoạch, bởi vì các nhà lãnh đạo không có mong muốn thừa nhận rằng ông hoặc bà ấy, một ngày, cần phải bước xuống, hoặc bởi vì có quá nhiều niềm tin vào họ để làm việc này trong khi nó trở nên cần thiết. Trong thực tế, bởi vì mối quan hệ gần gũi và lịch sử lâu dài, nó là vô cùng quan trọng trong gia đình công ty mạnh kế hoạch đặt ra.Rủi ro liên quan không có một mạnh mẽ kế hoạch bao gồm các lãnh đạo người nghèo, gia đình quarrels và rắc rối thường tài chính hoặc pháp lý cho công ty. Người sáng lập Hyundai Motor, Chung Ju-Yung, đặt tên con trai ông, Chung Mong Koo, người kế nhiệm ông trong năm 1999. Chỉ một năm sau, các Chung Mong Koo defied các đơn đặt hàng của cha mình để bước xuống.

Results (Vietnamese) 2:

Gia đình xung đột: Xung đột là ràng buộc để xảy ra bất cứ công ty, nhưng thêm vào lịch sử lâu dài, mối quan hệ gia đình, và các loại khinh mà đi kèm với sự quen thuộc, và ante vừa được thâu tóm. Sâu xa, lâu dài chiến đấu cay đắng và các cuộc tranh cãi có thể ảnh hưởng đến mọi người duy nhất trong công ty và có thể vẽ đường chia rẽ. Bởi vì các thành viên trong gia đình tham gia, xung đột có thể khó khăn hơn để giải quyết và có thể dẫn đến kết cục khó khăn. Năm 2005, một cuộc tranh cãi nổi tiếng giữa những người con trai của người sáng lập Reliance Industries Dhirubhai Ambani, Mukesh và Anil, chia nhà sản xuất hóa dầu lớn nhất của Ấn Độ. Khi tất cả đã được nói và làm Mukesh giữ quyền kiểm soát của doanh nghiệp hóa dầu, trong khi Anil trở thành chủ tịch của Reliance Capital, Reliance Communications, và Reliance Energy. Quản trị không có cấu trúc: Các vấn đề quản như phân cấp nội bộ và các quy định, cũng như khả năng để làm theo và tuân thủ pháp luật của công ty bên ngoài, có xu hướng được ít nghiêm trọng tại các doanh nghiệp gia đình, vì mức độ tin cậy vốn có tại các công ty gia đình. Thật không may, điều này có thể nghiêm trọng bất lợi. Lấy ví dụ về tập đoàn Samsung, mà chủ tịch Lee Kun-Hee, đã buộc phải từ chức vào năm 2008 sau khi bị buộc tội trốn thuế và vi phạm hình sự của tội tin tưởng. Trong khi câu ba năm của ông đã bị đình chỉ, phạt tiền 109 triệu $ vẫn áp đặt. Trong tình huống này, một quản trị ít đã có thể đi một chặng đường dài. Đình trị: Một số doanh nghiệp gia đình là miễn cưỡng để cho người ngoài vào top, và kết quả là mọi người được cho công việc mà họ thiếu kỹ năng, giáo dục, kinh nghiệm hay. Điều này rõ ràng có ảnh hưởng sâu rộng đến sự thành công của công ty. Đặc biệt, nó rất khó để giữ được nhân tài tốt ở mức thấp hơn nếu hoạt động của họ, và khả năng của họ để thành công trong dài hạn, luôn được bị ảnh hưởng bởi sự bất lực ở mức độ cao hơn. Nhiều công ty gia đình đang nhận ra vấn đề này và đang chăm sóc để có chiến lược bên ngoài nơi ở các vị trí nhất định khi cần thiết. Kế hoạch: Nhiều công ty gia đình thiếu kế hoạch kế nhiệm, hoặc vì người lãnh đạo không có mong muốn thừa nhận rằng anh ta hoặc cô ấy sẽ, một ngày, cần phải bước xuống, hoặc vì có quá nhiều tin tưởng trong gia đình để làm việc này ra khi nó trở nên cần thiết. Trong thực tế, bởi vì các mối quan hệ gần gũi và lịch sử lâu dài, nó là vô cùng quan trọng trong các công ty gia đình mà một kế hoạch tiếp mạnh mẽ được đặt ra. Rủi ro liên quan đến việc không có kế hoạch tiếp mạnh mẽ bao gồm lãnh đạo kém, các cuộc tranh cãi trong gia đình và rắc rối thường tài chính hay pháp lý cho công ty. Người sáng lập của Hyundai Motor, Chung Ju-Yung, đặt tên con trai mình là Chung Mong-Koo, người kế nhiệm của mình trong năm 1999. Chỉ một năm sau, Chung Mong-Koo đã bất chấp lệnh của cha mình để bước xuống.