systems approach, enhancing the rel

systems approach, enhancing the relationships between the organization and its environment in terms of the ability to secure scarce and relevant resources. The third is the process approach, defining performance in a way that stresses the behavior of its components.

From an organizational point of view, performance is something measurable, dynamic, relative and multidimensional:

. measurable, because it is susceptible to being measured, not an abstract concept;

. dynamic, in the sense that the choice of indicators is not a static reality, but evolving; and

. relative, due to the fact that performance context involves comparisons – no performance manifestation is intrinsically good or bad; it will always need some comparison term to qualify it, whether in time, in space, or planned versus results; and

. multidimensional, in that performance can be evaluated in various ways, or put another way, there is no such thing as a unique measure of performance – according to Barghava et al. (1994), performance can be operated in terms effectiveness, efficiency, and adaptability.

Measurement is one of the activities with greater leveraging power, and if properly conducted, it can have a major positive impact on organizational performance (Meyer, 2002; Spitzer, 2007). Currently, the speed with which companies and other organizations are compelled to change is huge, so one of the ways managers consider essential to address market turbulence is through measurement. In fact, measurement is the nervous system of any organization, since it is not possible to manage what is not being measured.

3. Marketing performance
3.1 Perspectives on marketing performance assessment

The word “marketing” is commonly used to delineate very different things. On the one hand, it is considered as a management philosophy that seeks to express the why and how a company should adapt to and influence its market. On the other hand, it embodies the corporate subsystem, often with the name of the department, which develops a set of tasks regarding marketing implementation. In both definitions, although with differing emphasis, it is possible to identify three dimensions underlying the concept:

(1) an action dimension;

(2) an analysis dimension; and

(3) a culture dimension.

Probably the most visible trend in practice is the one that reduces marketing to the action dimension, at the expense of other analytical and behavioral components. The model here presented also intends to shorten this gap.

Weak marketing performance has been evidenced in the literature since the 1990s (Herremans and Ryans, 1995; Sheth and Sisodia, 1995; Davidson, 1999; Ambler et al., 2004; Cassidy, 2005; Kalra and Soberman, 2009). In these studies, a common theme emerges, expressed as the dissatisfaction of senior management with marketing

Results (Indonesian) 1:

pendekatan sistem, meningkatkan hubungan antara organisasi dan lingkungan dalam hal kemampuan untuk mengamankan sumber daya langka dan relevan. Yang ketiga adalah proses pendekatan, mendefinisikan kinerja dengan cara yang menekankan perilaku komponen.Dari sudut pandang organisasi, kinerja adalah sesuatu yang terukur, dinamis, relatif, dan multidimensi:. terukur, karena sangat rentan untuk menjadi diukur, bukan konsep abstrak;. dinamis, dalam arti bahwa pilihan indikator bukanlah sebuah kenyataan yang statis, tetapi berkembang; dan. relatif, karena fakta bahwa kinerja konteks melibatkan perbandingan-manifestasi kinerja ada intrinsik baik atau buruk; itu akan selalu membutuhkan beberapa istilah perbandingan untuk memenuhi syarat itu, baik dalam waktu, Ruang, atau direncanakan versus hasil; dan. multidimensi, dalam bahwa kinerja dapat dievaluasi dalam berbagai cara, atau dengan kata lain, tidak ada hal seperti itu sebagai unik ukuran kinerja-menurut Barghava et al. (1994), kinerja dapat dioperasikan dalam istilah efektivitas, efisiensi dan kemampuan beradaptasi.Measurement is one of the activities with greater leveraging power, and if properly conducted, it can have a major positive impact on organizational performance (Meyer, 2002; Spitzer, 2007). Currently, the speed with which companies and other organizations are compelled to change is huge, so one of the ways managers consider essential to address market turbulence is through measurement. In fact, measurement is the nervous system of any organization, since it is not possible to manage what is not being measured.3. Marketing performance3.1 Perspectives on marketing performance assessmentThe word “marketing” is commonly used to delineate very different things. On the one hand, it is considered as a management philosophy that seeks to express the why and how a company should adapt to and influence its market. On the other hand, it embodies the corporate subsystem, often with the name of the department, which develops a set of tasks regarding marketing implementation. In both definitions, although with differing emphasis, it is possible to identify three dimensions underlying the concept:(1) an action dimension;(2) an analysis dimension; and(3) a culture dimension.Probably the most visible trend in practice is the one that reduces marketing to the action dimension, at the expense of other analytical and behavioral components. The model here presented also intends to shorten this gap.Kinerja pemasaran lemah telah dibuktikan dalam literatur sejak 1990-an (Herremans dan Ryan, 1995; Sheth dan Sisodia, 1995; Davidson, 1999; Ambler et al., 2004; Cassidy, 2005; Kalra dan Soberman, 2009). Dalam studi ini, tema umum muncul, dinyatakan sebagai ketidakpuasan manajemen senior dengan pemasaran

Results (Indonesian) 2:

pendekatan sistem, meningkatkan hubungan antara organisasi dan lingkungannya dalam hal kemampuan untuk mengamankan sumber daya yang langka dan relevan. Yang ketiga adalah pendekatan proses, mendefinisikan kinerja dengan cara yang menekankan perilaku komponennya.

Dari sudut pandang organisasi, kinerja adalah sesuatu yang terukur, dinamis, relatif dan multidimensi:

. terukur, karena rentan terhadap yang diukur, bukan konsep yang abstrak;

. dinamis, dalam arti bahwa pilihan indikator bukanlah realitas statis, tetapi berkembang; dan

. relatif, karena fakta bahwa konteks kinerja melibatkan perbandingan - tidak ada manifestasi kinerja secara intrinsik baik atau buruk; itu akan selalu membutuhkan beberapa istilah perbandingan untuk memenuhi syarat itu, baik dalam waktu, dalam ruang, atau direncanakan terhadap hasil; dan

. multidimensi, kinerja yang dapat dievaluasi dengan berbagai cara, atau dengan kata lain, tidak ada hal seperti ukuran yang unik dari kinerja - menurut Barghava et al. (1994), kinerja dapat dioperasikan dalam hal efektivitas, efisiensi, dan kemampuan beradaptasi.

Pengukuran adalah salah satu kegiatan dengan kekuatan memanfaatkan lebih besar, dan jika dilakukan dengan benar, dapat memiliki dampak positif besar pada kinerja organisasi (Meyer, 2002; Spitzer, 2007). Saat ini, kecepatan yang perusahaan dan organisasi lainnya dipaksa untuk berubah adalah besar, sehingga salah satu cara manajer anggap penting untuk mengatasi gejolak pasar adalah melalui pengukuran. Bahkan, pengukuran adalah sistem saraf dari setiap organisasi, karena tidak mungkin untuk mengelola apa yang tidak diukur.

3. Kinerja pemasaran
3.1 Perspektif tentang penilaian kinerja pemasaran

Kata "marketing" umumnya digunakan untuk menggambarkan hal yang sangat berbeda. Di satu sisi, itu dianggap sebagai filosofi manajemen yang berusaha untuk mengungkapkan mengapa dan bagaimana sebuah perusahaan harus beradaptasi dan mempengaruhi pasar. Di sisi lain, mewujudkan subsistem perusahaan, sering dengan nama departemen, yang mengembangkan satu set tugas mengenai implementasi pemasaran. Dalam kedua definisi, meskipun dengan berbeda penekanan, adalah mungkin untuk mengidentifikasi tiga dimensi yang mendasari konsep:

(1) dimensi tindakan;

(2) dimensi analisis; dan

(3) dimensi budaya.

Mungkin tren yang paling terlihat dalam praktek adalah salah satu yang mengurangi pemasaran untuk dimensi tindakan, dengan mengorbankan komponen analitis dan perilaku lainnya. Model sini disajikan juga berniat untuk mempersingkat kesenjangan ini.

Kinerja pemasaran yang lemah telah dibuktikan dalam literatur sejak tahun 1990-an (Herremans dan Ryan, 1995; Sheth dan Sisodia, 1995; Davidson, 1999; Ambler et al, 2004;. Cassidy, 2005 ; Kalra dan Soberman, 2009). Dalam studi ini, tema umum muncul, dinyatakan sebagai ketidakpuasan manajemen senior dengan pemasaran