Speed is of the essence. Roger Pudn

Speed is of the essence. Roger Pudney of the UK's Ashridge business school says:" There is often a tendency for companies to relax once the deal is signed, but this is precisely the point at which speed of implementation becomes crucial. Successful Mergers & Acquisitions companies stress the importance of quick wins as a way of demonstrating that the new combination is already producing added value."HP and Compaq ran a series of "Fast Start" seminars for their staff as soon as the deal was announced, to provide reassurance and a sense of direction - seminars that had been planned in advance in the clean room. Offering employees detailed information is essential at the early stage. An internal Human Resourses website set up for HP and Compaq staff received 2 million hits on the day the merger was unveiled.Managers will inevitably be occupied with practical, administrative changes, such as establishing new terms and conditions and pushing through any redundancies. Yet dealing with cultural issues in a merger is more subtle and challenging. And when things go wrong in this context they can go wrong very quickly.Michelle Bligh, a professor at Claremont Graduate University, california, has suggested measures leaders should take to avoid the worst consequences of mergers. After studying a merfer of health organisations in the US, Prof. Bligh advised leaders to avoid taking a dictatorial approach or micro-managing the transition. They need to respond as the new situation demands, she says, and must "help followers negotiate, modify or even manipulate cultural similarities and differences in the post-merger environment."Professor Bligh identifies a few simple ground rules. Managers should recognise cultural differences between the companies, for example, by learning about the history of the new partner. They shoild give employees reasons why change is necessary, and practical ways of communicating. As one manager told her:" When you sit down and start showing employees the nitty-gritty, you get buy-in a lot quicker.

Results (Vietnamese) 1:

Tốc độ là điều cốt yếu. Roger Pudney của trường kinh doanh Ashridge của Anh nói:" Có thường là một xu hướng cho các công ty để thư giãn khi thỏa thuận này được ký kết, nhưng rõ ràng đây là điểm mà tại đó tốc độ thực hiện trở nên rất quan trọng Sáp nhập thành công & Mua lại công ty nhấn mạnh tầm quan trọng của cách nhanh chóng. thắng như một cách để chứng minh rằng sự kết hợp mới đã được sản xuất giá trị gia tăng."
HP và Compaq chạy một loạt các tính năng "Fast Start" hội thảo cho nhân viên của họ càng sớm càng thỏa thuận này đã được công bố, để cung cấp sự bảo đảm và một cảm giác hướng - hội thảo đã được lên kế hoạch trước trong phòng sạch. Cung cấp nhân viên thông tin chi tiết là điều cần thiết ở giai đoạn sớm. Một trang web trị nguồn Nhân lực nội bộ thiết lập cho nhân viên HP và Compaq đã nhận được 2 triệu lượt truy cập vào ngày sáp nhập đã được công bố.
Các nhà quản lý chắc chắn sẽ được bận rộn với, thay đổi quản trị thực tế, chẳng hạn như thiết lập các điều khoản và điều kiện mới và đẩy thông qua bất kỳ dư thừa. Tuy nhiên, đối phó với các vấn đề văn hóa trong một vụ sáp nhập là tinh tế hơn và thách thức. Và khi mọi thứ đi sai trong bối cảnh này họ có thể đi sai rất nhanh chóng.
Michelle Bligh, một giáo sư tại Đại học Claremont Graduate, california, đã đề nghị lãnh đạo các biện pháp cần thực hiện để tránh những hậu quả tồi tệ nhất của vụ sáp nhập. Sau khi nghiên cứu một merfer của tổ chức y tế ở Mỹ, Giáo sư Bligh khuyên các nhà lãnh đạo để tránh tham gia một cách tiếp cận độc tài hoặc vi quản lý quá trình chuyển đổi. Họ cần phải đáp ứng như nhu cầu tình hình mới, cô nói, và phải "giúp đỡ người theo đàm phán, sửa đổi hoặc thậm chí thao tác tương đồng và khác biệt trong môi trường sau sáp nhập văn hóa."
Giáo sư Bligh xác định một vài nguyên tắc cơ bản đơn giản. Các nhà quản lý nên nhận ra sự khác biệt văn hóa giữa các công ty, ví dụ, bằng cách học hỏi về lịch sử của các đối tác mới. Họ shoild cung cấp cho nhân viên những lý do tại sao sự thay đổi là cần thiết, và cách thực tế của giao tiếp. Như một người quản lý nói với cô ấy:" Khi bạn ngồi xuống và bắt đầu hiển thị nhân viên nitty-gritty, bạn sẽ có được mua-in nhanh hơn rất nhiều.

Results (Vietnamese) 2:

Tốc độ là của bản chất. Roger Pudney của trường kinh doanh Ashridge của Vương Quốc Anh nói: " Thường có một xu hướng cho các công ty để thư giãn một khi thỏa thuận được ký kết, nhưng điều này chính xác là điểm mà tại đó tốc độ thực hiện trở nên quan trọng. Mergers thành công & công ty mua lại nhấn mạnh tầm quan trọng của chiến thắng nhanh như một cách để chứng minh rằng sự kết hợp mới đã được sản xuất thêm giá trị. "
HP và Compaq chạy một loạt các "nhanh Start " hội thảo cho các nhân viên của họ ngay sau khi thỏa thuận này đã được công bố, để cung cấp bảo đảm và một cảm giác hướng-hội thảo đã được lên kế hoạch trước trong phòng sạch. Cung cấp cho nhân viên thông tin chi tiết là điều cần thiết ở giai đoạn đầu. Một người nội bộ Resourses trang web thiết lập cho HP và nhân viên Compaq nhận được 2.000.000 lượt truy cập vào ngày sáp nhập đã được công bố.
Quản lý chắc chắn sẽ được chiếm đóng với thực tế, thay đổi hành chính, chẳng hạn như thiết lập các điều khoản mới và điều kiện và đẩy thông qua bất kỳ dư thừa. Tuy nhiên, đối phó với các vấn đề văn hóa trong một sáp nhập là tinh tế hơn và đầy thử thách. Và khi mọi thứ đi sai trong bối cảnh này họ có thể đi sai rất nhanh chóng.
Michelle Bligh, một giáo sư tại Đại học Claremont Graduate, California, đã đề xuất các biện pháp lãnh đạo nên dùng để tránh những hậu quả tồi tệ nhất của sáp nhập. Sau khi nghiên cứu một merfer của các tổ chức y tế tại Hoa Kỳ, GS Bligh khuyên các nhà lãnh đạo để tránh tham gia một phương pháp độc tài hoặc vi quản lý quá trình chuyển đổi. Họ cần phải đáp ứng như là yêu cầu tình hình mới, cô nói, và phải "giúp đỡ theo thương lượng, sửa đổi hoặc thậm chí thao tác tương đồng văn hóa và sự khác biệt trong môi trường sau sáp nhập. "
Giáo sư Bligh xác định một vài quy tắc đơn giản mặt đất. Các nhà quản lý nên nhận ra sự khác biệt văn hóa giữa các công ty, ví dụ, bằng việc học về lịch sử của đối tác mới. Họ shoild cung cấp cho nhân viên lý do tại sao thay đổi là cần thiết, và cách thực tế của giao tiếp. Là một người quản lý nói với cô: " Khi bạn ngồi xuống và bắt đầu hiển thị nhân viên các nitty-gritty, bạn có được mua-trong nhanh hơn rất nhiều.

Results (Vietnamese) 3:

Tốc độ là điều cốt yếu.Roger Pudney của một trường kinh doanh Ashridge của Anh nói rằng "Sẽ có nhiều xu hướng khiến các công ty thư giãn một khi thỏa thuận được ký kết, nhưng đây chính là thời điểm mà s ự tiến hành nhanh chóng trở nên quan trọng.Thành công ty nhập doanh nghiệp... nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thắng nhanh như một cách để chứng minh rằng sự kết hợp mới đã tạo ra giá trị cộng thêm."
Kiểu HP và Compq đã tổ chức một loạt các cuộc hội thảo "Nhanh bắt đầu" cho nhân viên ngay khi giao kèo được công bố, để đảm bảo và một cảm giác về hướng dẫn những cuộc điều tra đã được dự tính trước trong phòng sạch.Việc cung cấp thông tin chi tiết cho nhân viên là cần thiết ngay từ đầu.Một trang web nội bộ của Dự thảo Nhân loại được thiết lập cho nhân viên HP và Compq đã nhận được hai triệu lượt xem vào ngày chưa được công bố liên doanh.
Quản lý sẽ phải đối mặt với những thay đổi hành động thực tế, hành chính, như là thiết lập các điều khoản mới và điều kiện mới và thúc đẩy việc sa thải.Tuy nhiên, đối phó với các vấn đề văn hóa trong một vụ sát nhập thì tinh tế và đầy thử thách.Và khi mọi chuyện trở nên tồi tệ trong hoàn cảnh này, họ có thể sai nhanh chóng.
Michelle Bligh, một giáo sư tại Claremont Graduated University, California, đã đề nghị các nhà lãnh đạo biện pháp để tránh hậu quả khủng khiếp của việc tập hợp.Sau khi nghiên cứu thêm các tổ chức y tế ở Mỹ, Giáo sư Bligh đã khuyên lãnh đạo tránh phải theo phương pháp chính tả hay quản lý triệt để quá trình chuyển đổi.Cô ấy nói, họ cần phải đáp ứng như tình huống mới, và phải "giúp đỡ tín đồ đàm phán, thay đổi hoặc thậm chí thao túng những điều tương đồng văn hóa và sự khác nhau trong môi trường sau khi phối hợp."
Giáo sư Bligh chỉ ra vài quy tắc đơn giản.Quản lý nên nhận ra sự khác biệt văn hóa giữa các công ty, ví dụ, bằng cách biết về lịch sử của đối tác mới.Họ phải nêu ra lý do tại sao thay đổi là cần thiết, và cách liên lạc thực tế.Như một quản lý đã nói với cô:Khi bạn ngồi xuống và bắt đầu cho nhân viên thấy sự tinh tế, bạn sẽ được mua nhanh hơn nhiều.