The following year went extremely b

The following year went extremely badly and produced a $25m loss. After visiting a Honda factory, executives realized they could only survive by adopting Japanese total quality management practices. Ironically, these had largely been based on the work of an American, W Adwards Deming. H-D introduced three key changes. The first, “Just in Time” delivery of parts, meant that stock and storage were reduced and that two assembly plants could operate without stockrooms. Next, H-D worked hard to break down the differences between levels: for example, top managers and line workers worked side by side to redesign the factory floor. Finally, employees were encouraged to measure 24 quality scientifically and to think constantly about how production could be improved.

Results (Russian) 1:

В следующем году пошли очень плохо и подготовила $25m потери. После посещения завода Honda, руководители понял, что они могут выжить только приняв японским качеством методов управления. По иронии судьбы они во многом основывались на работе американец, W Adwards Deming. H-D представил три основных изменения. Во-первых, «Just in Time» поставка частей, означало, что запасов и хранения были сокращены и что две сборочные заводы могут действовать без кладовых. Далее, H-D упорно трудился, чтобы сломать различия между уровнями: например, топ-менеджеры и линии рабочих работали бок о бок, чтобы перестроить в заводском цеху. Наконец сотрудники было предложено для измерения качества 24 научно и постоянно думать о как производство может быть улучшена.

Results (Russian) 2:

В следующем году вышел крайне плохо и произвел $ 25m потери. После посещения завода Honda, руководители поняли, что они могут выжить только путем принятия японские всего практики управления качеством. По иронии судьбы, эти были в значительной степени основана на работе американца, W Adwards Деминга. HD представила три ключевых изменения. Во-первых, "Точно в срок" поставка деталей, означает, что акции и хранение сократились и что два сборочных заводов может работать без кладовых. Далее, HD упорно трудились, чтобы сломать различия между уровнями: например, топ-менеджеры и работники линии работали бок о бок, чтобы перепроектировать заводской цех. Наконец, сотрудники были поощрены для измерения качества 24 научно и постоянно думать о том, как производство может быть улучшена.

Results (Russian) 3:

в следующем году выходит крайне остро и подготовил $ 25m потери. После посещения на заводе Honda, руководители осознали, что они могут выжить только путем принятия японский общее управление качеством. Как это ни парадоксально, но эти были в значительной степени на основе работы американского, W Adwards лауреатов премии им. Деминга. H-D внес на рассмотрение трех ключевых изменений. Первый, "точно в срок" поставка деталей,Это означает, что запаса и систем хранения данных, и что два завода может работать без на складах. Далее, H-D напряженно работает с целью преодоления различий между уровнями: например, руководителей и сотрудников работали бок о бок, для модернизации завода. И наконец,Сотрудникам было предложено для измерения 24 качество научно обоснованных и думать постоянно о том, как производства, может быть улучшено.