Change at the TopSome executives ex

Change at the Top
Some executives excel at running a business—ramping up manufacturing, expanding into different geographies, or extending a product line. Others are entrepreneurial—their strength is in creating new markets. Neither is inherently better; what matters is that the capabilities of the top team match the firm’s organizational needs on the capabilities S curve. Companies run into trouble when their top teams stay in place to manage the financial S curve rather than evolve to build the next set of distinctive capabilities.

Jumping the S curve requires frequent injections of new blood and a continual shake-up of the top team.

Avoiding that trap runs counter to human nature, of course. What member of a top team wants to leave when business is good? High performers recognize that a key to building the capabilities necessary to jump to a new financial S curve is the early injection of new leadership blood and a continual shake-up of the top team.

Early top-team renewal.
Consider how the top team at Intel has evolved. Throughout its history, the semiconductor manufacturer has seen its CEO mantle rest on five executives: Robert Noyce, Gordon Moore, Andy Grove, Craig Barrett, and current CEO Paul Otellini. Not once has the company had to look outside to find this talent, and the transitions have typically been orderly and well orchestrated. “We discuss executive changes 10 years out to identify gaps,” explains David Yoffie, who has served on the Intel board since 1989.

Simple continuity is not Intel’s goal in making changes at the top, however; evolving the business is. For instance, when Grove stepped down from the top spot, in 1998, he was still a highly effective leader. If continuity had been Intel’s overwhelming concern, Grove might have stayed for another three years, until he reached the mandatory retirement age of 65. But instead, he handed the baton to Barrett, who then implemented a strategy for growing Intel’s business through product extensions.

Indeed, each of Intel’s CEOs has left his mark in a different way. Grove made the bold decision to move Intel away from memory chips in order to focus on microprocessors, a transition that established the company as a global high-tech leader. Since he took the helm, in 2005, Otellini has focused on the Atom mobile chip, which is being developed for use in just about any device that might need to connect to the web, including cell phones, navigation systems, and even sewing machines (for downloading patterns).

Through structured succession planning, Intel ensures that it chooses the CEO who is right for the challenges the company is facing, not simply the person next in line. And by changing CEOs early, the company gives its new leadership time to produce the reinvention needed, well before deteriorating revenues and dwindling options become a crisis.

Results (Vietnamese) 1:

Thay đổi ở phía trênMột số giám đốc điều hành excel lúc chạy một doanh nghiệp — ramping lập sản xuất, mở rộng vào vùng địa lý khác nhau, hoặc kéo dài một dòng sản phẩm. Những người khác đang kinh doanh-sức mạnh của họ là trong việc tạo ra các thị trường mới. Không phải là vốn tốt hơn; Điều quan trọng là khả năng của đội tuyển hàng đầu phù hợp với nhu cầu tổ chức của công ty trên đường cong khả năng S. Chạy vào rắc rối khi đội bóng hàng đầu của họ ở trong các công ty đặt để quản lý các đường cong S tài chính hơn là phát triển để xây dựng các tập tiếp theo của khả năng đặc biệt.Nhảy đường cong S đòi hỏi phải thường xuyên tiêm máu mới và một shake-up liên tục của đội tuyển hàng đầu.Tránh rằng truy cập chạy cái bẫy để bản chất con người, tất nhiên. Thành viên của một đội ngũ hàng đầu muốn để lại khi kinh doanh là tốt? Biểu diễn cao nhận ra rằng một chìa khóa để xây dựng các khả năng cần thiết để bước vào một đường cong S tài chính mới tiêm sớm mới lãnh đạo máu và một shake-up liên tục của đội tuyển hàng đầu.Đầu đội đầu đổi mới.Xem xét cách các đội hàng đầu tại Intel đã phát triển. Trong suốt lịch sử của nó, các nhà sản xuất bán dẫn đã nhìn thấy các lớp phủ giám đốc điều hành phần còn lại trên năm điều hành: Robert Noyce, Gordon Moore, Andy Grove, Craig Barrett và hiện tại CEO Paul Otellini. Không một công ty đã phải nhìn ra ngoài để tìm kiếm tài năng này, và các quá trình chuyển đổi thường đã có trật tự và cũng sắp. "Chúng tôi thảo luận về điều hành thay đổi 10 tuổi ra để xác định những khoảng trống," giải thích David Yoffie, người đã phục vụ trên tàu Intel kể từ năm 1989.Đơn giản liên tục không phải là mục tiêu của Intel trong việc đưa ra những thay đổi ở phía trên, Tuy nhiên; phát triển các doanh nghiệp là. Ví dụ, khi Grove bước xuống từ vị trí đầu bảng, năm 1998, ông vẫn còn là một nhà lãnh đạo có hiệu quả cao. Nếu liên tục đã là quan tâm áp đảo của Intel, Grove có thể đã ở lại cho người khác trong ba năm, cho đến khi ông đến tuổi nghỉ hưu bắt buộc của 65. Nhưng thay vào đó, ông bàn giao baton Barrett, người sau đó thực hiện một chiến lược phát triển kinh doanh của Intel thông qua tiện ích mở rộng sản phẩm.Thật vậy, mỗi của Intel CEO đã để lại dấu ấn của mình một cách khác nhau. Grove đã quyết định táo bạo di chuyển Intel ra khỏi bộ nhớ chip để tập trung vào bộ vi xử lý, một sự chuyển đổi thành lập công ty như là một nhà lãnh đạo cao cấp toàn cầu. Kể từ khi ông đã chèo lái, trong năm 2005, Otellini đã tập trung vào chip di động Atom, mà đang được phát triển để sử dụng trong chỉ là về bất kỳ thiết bị nào có thể cần để kết nối với các trang web, bao gồm cả điện thoại di động, Hệ thống định vị và thậm chí cả máy may nhỏ (để tải về các mô hình).Thông qua cấu trúc kế hoạch, Intel, đảm bảo rằng nó chọn tổng giám đốc những người phù hợp với những thách thức mà công ty đang đối mặt với, không chỉ đơn giản là những người tiếp theo trong dòng. Và bằng cách thay đổi CEO đầu, công ty cung cấp cho thời gian lãnh đạo mới của mình để sản xuất reinvention cần thiết, trước khi phá doanh thu và đang giảm tùy chọn trở thành một cuộc khủng hoảng.

Results (Vietnamese) 2:

Thay đổi tại Top
Một số giám đốc điều hành nổi trội tại đang chạy một doanh nghiệp sản xuất-cả đều nằm trong, mở rộng ra các khu vực địa lý khác nhau, hoặc mở rộng một dòng sản phẩm. Những người khác kinh doanh-họ sức lực trong việc tạo ra các thị trường mới. Không phải là vốn tốt hơn; điều quan trọng là khả năng của các đội bóng hàng đầu phù hợp với nhu cầu tổ chức của công ty trên đường cong khả năng S. Các công ty gặp rắc rối khi các đội hàng đầu của họ ở lại tại chỗ để quản lý các đường cong S tài chính hơn là phát triển để xây dựng các tập tiếp theo của khả năng đặc biệt. Nhảy đường cong S đòi hỏi phải thường xuyên tiêm máu mới và liên tục rung lên trong những đội bóng hàng đầu. tránh bẫy mà đi ngược lại bản chất con người, tất nhiên. Những thành viên của một đội bóng hàng đầu muốn rời khỏi khi kinh doanh là tốt? Biểu diễn cao nhận ra rằng chìa khóa để xây dựng các khả năng cần thiết để chuyển đến một đường cong S tài chính mới là tiêm đầu máu lãnh đạo mới và một liên tục rung lên trong những đội bóng hàng đầu. Đầu top-team đổi mới. Hãy xem xét làm thế nào các đội bóng hàng đầu tại Intel đã phát triển. Trong suốt lịch sử của nó, các nhà sản xuất chất bán dẫn đã nhìn thấy phần còn lại CEO lớp vỏ của nó vào năm nhà điều hành: Robert Noyce, Gordon Moore, Andy Grove, Craig Barrett, và Giám đốc điều hành hiện tại Paul Otellini. Không một lần đã công ty đã phải nhìn ra bên ngoài để tìm kiếm tài năng này, và quá trình chuyển đổi đã thường được trật tự và được phối hợp tốt. "Chúng tôi thảo luận về điều hành thay đổi 10 năm ra để xác định khoảng trống", David Yoffie, người đã phục vụ trong hội đồng quản trị Intel từ năm 1989. giải thích liên tục đơn giản không phải là mục tiêu của Intel trong việc đưa ra những thay đổi ở phía trên, tuy nhiên; phát triển kinh doanh là. Ví dụ, khi Grove bước xuống từ vị trí đầu, vào năm 1998, ông vẫn còn là một nhà lãnh đạo có hiệu quả cao. Nếu liên tục đã được quan tâm áp đảo của Intel, Grove có thể đã ở lại thêm ba năm, cho đến khi ông đến tuổi nghỉ hưu bắt buộc 65. Nhưng thay vào đó, anh đưa dùi cui để Barrett, người sau đó thực hiện một chiến lược phát triển kinh doanh của Intel thông qua mở rộng sản phẩm. Thật vậy, mỗi người trong số các CEO của Intel đã để lại dấu ấn của mình theo một cách khác. Grove đã quyết định táo bạo để chuyển Intel khỏi chip nhớ để tập trung vào các bộ vi xử lý, một sự chuyển đổi đó thành lập công ty như một nhà lãnh đạo công nghệ cao toàn cầu. Kể từ khi ông nắm quyền điều hành, trong năm 2005, ông Otellini đã tập trung vào các chip di động Atom, đang được phát triển để sử dụng trong chỉ là về bất kỳ thiết bị nào có thể cần phải kết nối với các trang web, kể cả điện thoại di động, hệ thống định vị, và thậm chí cả máy khâu ( để tải về các mẫu). Thông qua kế hoạch kế nhiệm có cấu trúc, Intel đảm bảo rằng nó chọn CEO ai đúng cho những thách thức công ty đang phải đối mặt, không chỉ đơn giản là người tiếp theo trong dòng. Và bằng cách thay đổi CEO đầu, công ty cung cấp cho thời gian lãnh đạo mới của nó để tạo ra sự tái tạo cần thiết, trước khi suy giảm doanh thu và thu hẹp lựa chọn trở thành một cuộc khủng hoảng.