Concluding remarks: towards a frame

Concluding remarks: towards a framework for case study comparison
As the scope and scale of e-business systems have developed in the past decade, many
SMEs have grappled with the technical and business issues of effectively deploying
e-business technologies to the clear benefit of their operations. The two case studies
show significant progress and benefits delivery following the deployment of new
e-business technologies as components of different information systems strategies.
Organisational factors have been a key differentiator in determining the degree of
benefit derived. As regards Zhu et al.’s (2006) model, TPG DisableAids have
successfully “adopted” e-business in the sales process, but as yet have not achieved
significant “routinisation”. On the other hand, Optimum has successfully embedded
the new web-based systems in all activities across the company, and a clear degree of
“routinisation” of their usage has been achieved.
Given the multi-dimensionality of e-business, we suggest that a process based
analytical framework that uses a customised version of the CPIT model is a good
platform for further analysis. This can be seen as a “base camp” that provides a clear
common framework for case study comparison which can then be developed in a
number of directions. The essential elements of this comparative framework are:
(1) Establish a clear common understanding of what e-business is: as stated earlier,
we suggest a pertinent definition of e-business in today’s business and
technology environment is: “the deployment of internet or web technologies to
enhance core business processes, to include the use of mainstream business
systems if they are accessible via the internet or intranet; but to exclude the use
of other information systems and tools that do not leverage advantage from the
use of web technologies”.
(2) Draw up a top-level process map for the organisation – this will typically
contain five to eight main processes that will almost certainly differ from the
standard processes suggested in the core CPIT model put forward by the DTI in
the early 2000 s. This has been trialled with over 100 companies and
organisations over the past four years, with the involvement of third year
undergraduate students. The range of processes differ vastly between, for
example, a manufacturing SME (Wynn and Olubanjo, 2012), a professional
practice (architects or solicitors), an educational institute (a school oruniversity), or a large financial company. It is important to ensure these
processes are fully comprehensive and encompass all activities one way or
another. (This will inevitably be a subjective exercise to some degree, and thus
all activities should be included somewhere in a top level process).
(3) Apply the CPIT model at process level, adopting the hybrid definition of
e-business noted previously and customising the process axis to reflect the
processes of the organisation being researched. This moves the CPIT model
forward a decade in its relevance, because it broadens the concept of e-business
compared with that originally envisaged and recognises the need for process
variety and customisation.
Once this baseline analysis has been confirmed through observation, interview and
workshop feedback, then other models and concepts can be applied, depending on the
nature and objectives of the research; and the process analysis can be updated as the
adoption of e-business impacts the organisation.
For example, in this study, the stage model put forward by Willcocks and Sauer
(2000), illustrates that TPG DisableAids are still struggling to bridge the
organisational capabilities gap between stages 2 and 3 in their advancement of
e-business (see Figure 11). Despite their new e-trading capabilities with their public
sector clients, certain company policies and procedures are still in need of modification
and process owners must fully take on their responsibilities to drive through process
change. Attitudes and skill sets are also important and further training of in-house
workers to use the portal will be needed to fully exploit the portal’s potential.
The major achievement at Optimum has been to move very rapidly to adopt and
exploit the new e-enabled systems and the company merger in 2008 was probably
significant in signalling a new era, with staff expecting change and generally willing to
“get on board” with new technology and related process change. Strong leadership
from the senior management team was also critical and the selection of software that
was well matched to solving the problems that the merged company faced eased the
transition to the new ways of working required by the senior team. As such, Optimum
have to some extent crossed the “value transformation” gap identified in Willcocks and
Sauer’s model and are consequently gaining more business value than TPG
DisableAids (see Figure 11). The acquisition of new knowledge generated in the
process mapping, software package evaluation and implementation phases is also
significant and will be carried forward and used in subsequent iterations of the project.
Optimum had very little in-house e-business knowledge or capability, but now has the
overall competence and know-how to move forward with further embedding and
‘routinisation’ of e-business systems and related processes.

Results (Thai) 1:

สรุปข้อสังเกต: มีต่อกรอบงานสำหรับการเปรียบเทียบกรณีศึกษาตามขอบเขตและขนาดของระบบได้มีพัฒนาในทศวรรษที่ผ่านมา มากSMEs มี grappled มีปัญหาทางเทคนิค และทางธุรกิจของการปรับใช้อย่างมีประสิทธิภาพเทคโนโลยีธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์เพื่อประโยชน์ที่ชัดเจนของการดำเนินงาน กรณีศึกษาที่สองแสดงความคืบหน้าสำคัญและส่งผลประโยชน์ต่อการใช้งานใหม่เทคโนโลยีธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์เป็นส่วนประกอบของกลยุทธ์ระบบข้อมูลต่าง ๆปัจจัย organisational ได้ differentiator สำคัญในการกำหนดระดับของการประโยชน์ที่ได้รับ สำหรับรุ่นซู et al. (2006) มี TPG DisableAidsเรียบร้อยแล้ว "หมายถึง" ธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์ในกระบวนการขาย แต่ที่ยังไม่จบอย่างมีนัยสำคัญ "routinisation" ในทางกลับกัน เหมาะสมมีฝังตัวเรียบร้อยแล้วระบบเว็บไซต์ที่ใหม่ในกิจกรรมทั้งหมดในบริษัท และระดับความชัดเจนของ"routinisation" ของการใช้งานของพวกเขาได้เกิดขึ้นแล้วรับ dimensionality หลายของอีบิสซิเนส เราขอแนะนำว่า ตามกระบวนการกรอบการวิเคราะห์ที่ใช้โปรแกรมรุ่น CPIT เป็นดีแพลตฟอร์มที่สำหรับการวิเคราะห์เพิ่มเติม ยอดนี้อาจถือเป็น "ค่ายพื้นฐาน" ที่ช่วยให้การล้างกรอบทั่วไปสำหรับการเปรียบเทียบกรณีศึกษาที่สามารถพัฒนาแล้วในการจำนวนทิศทาง องค์ประกอบสำคัญของกรอบนี้เปรียบเทียบคือ:(1) ทั่วไปชัดเจนที่เข้าใจว่าอีบิสซิเนสเป็นสร้าง: ตามที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้เราขอแนะนำคำนิยามเกี่ยวของธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์ของธุรกิจในปัจจุบัน และเทคโนโลยีสิ่งแวดล้อมคือ: "การใช้อินเทอร์เน็ตหรือเว็บเทคโนโลยีเพื่อเพิ่มหลักกระบวนการทางธุรกิจ การรวมการใช้งานของธุรกิจหลักระบบจะสามารถเข้าถึงผ่านอินเทอร์เน็ตหรืออินทราเน็ต แต่ จะไม่รวมการใช้ระบบข้อมูลและเครื่องมือที่ใช้ประโยชน์อื่น ๆใช้เทคโนโลยีเว็บ".(2) วาดแผนที่กระบวนการระดับสูงสุดในองค์กร – นี้จะโดยทั่วไปประกอบด้วยกระบวนการหลักห้า-แปดเกือบแน่นอนจะแตกต่างจากการกระบวนการมาตรฐานที่แนะนำในแบบ CPIT หลักนำ โดย DTI ในs 2000 ต้น แล้ว trialled กับบริษัทกว่า 100 และองค์กรกว่าสี่ปีที่ผ่านมา ด้วยการมีส่วนร่วมสามปีนักศึกษาระดับปริญญาตรี ช่วงของกระบวนการสำคัญ ๆ ระหว่าง แตกในตัวอย่าง SME ผลิต (วินน์และ Olubanjo, 2012), มืออาชีพแบบฝึกหัด (สถาปนิกหรือ solicitors), สถาบันการศึกษา (โรงเรียน oruniversity), หรือบริษัททางการเงินขนาดใหญ่ สิ่งสำคัญคือต้องให้แน่ใจว่าเหล่านี้กระบวนได้อย่างครอบคลุม และรอบกิจกรรมวิธีหนึ่ง หรืออื่น (ย่อมจะเป็นการออกกำลังกายตามอัตวิสัยไปบางส่วน และดังนั้นกิจกรรมทั้งหมดควรรวมอยู่ในกระบวนการที่ระดับบนสุด)(3) ใช้แบบ CPIT ที่ระดับกระบวนการ การใช้คำนิยามวางของอีบิสซิเนสไว้ก่อนหน้านี้และ customising แกนประมวลผลถึงการกระบวนการขององค์กรที่มีการทำวิจัย นี้ย้ายแบบ CPITส่งต่อทศวรรษในการเกี่ยวข้อง เนื่องจากมันแผ่กว้างแนวคิดของธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์เมื่อเทียบกับที่แรก envisaged และตระหนักถึงความต้องการสำหรับกระบวนการความหลากหลายและปรับแต่งเมื่อวิเคราะห์พื้นฐานนี้ได้รับการยืนยัน โดยการสังเกต สัมภาษณ์ และผล ป้อนกลับเชิง แล้วรูปแบบ และแนวคิดอื่น ๆ สามารถใช้ ขึ้นอยู่กับการลักษณะและวัตถุประสงค์ของการวิจัย และสามารถปรับปรุงเป็นการวิเคราะห์กระบวนการของธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์ส่งผลกระทบต่อองค์กรตัวอย่าง ในการศึกษานี้ แบบเวทีที่นำ โดย Willcocks และ Sauer(2000), แสดงว่า TPG DisableAids ยังคงดิ้นรนเพื่อสะพานช่องว่างความสามารถ organisational ระหว่างขั้น 2 และ 3 ในความก้าวหน้าของอีบิสซิเนส (ดูรูปที่ 11) แม้ มีใหม่อีขายความสามารถของตนกับประชาชนของตนลูกค้าภาค นโยบายบริษัท และขั้นตอนบางอย่างยังต้องแก้ไขและเจ้าของกระบวนการต้องเต็มในความรับผิดชอบของตนขับผ่านกระบวนการเปลี่ยนแปลง ทัศนคติและทักษะชุดจะยังสำคัญและฝึกอบรมเพิ่มเติมของในบ้านคนใช้เว็บไซต์จะต้องใช้เพื่อใช้ประโยชน์อย่างเต็มศักยภาพของพอร์ทัลผลสัมฤทธิ์หลักที่เหมาะสมได้รับการ ย้ายอย่างรวดเร็วเพื่อนำมาใช้ และใช้ระบบอีเปิดใช้งานใหม่ และควบรวมกิจการบริษัทในปี 2551 แนะสำคัญในแดงยุคใหม่ เปลี่ยนแปลงพนักงานคาดหวังและยินดีโดยทั่วไป"ได้บนเรือ" ด้วยเทคโนโลยีใหม่และการเปลี่ยนแปลงของกระบวนการที่เกี่ยวข้อง ความเป็นผู้นำที่แข็งแกร่งจากผู้บริหาร ทีมยังเป็นสำคัญ และการเลือกซอฟต์แวร์ที่มีดีที่ตรงกับการแก้ปัญหาที่บริษัทผสานกับบรรเทาการเปลี่ยนแปลงไปสู่รูปแบบใหม่ของการทำงานที่ต้องการ โดยทีมงานอาวุโส เป็นการเหมาะสมดังกล่าวมีบ้างข้ามช่องว่างของการ "ค่าการเปลี่ยนแปลง" ที่ระบุใน Willcocks และของ Sauer รุ่น และดังนั้นจะได้รับค่าธุรกิจมากกว่า TPGDisableAids (ดูรูปที่ 11) มาซึ่งความรู้ใหม่ที่สร้างขึ้นในการการแม็ป ซอฟต์แวร์แพคเกจประเมินกระบวนการ และระยะดำเนินเป็นอย่างมีนัยสำคัญ และจะดำเนินไปข้างหน้า และใช้ในแผนต่อไปของโครงการเหมาะสมมีน้อยมากในบ้านธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์ความรู้หรือความสามารถ แต่ตอนนี้ มีการโดยรวมความสามารถและความรู้กับฝังเพิ่มเติม ต่อไป และ'routinisation' ของระบบและกระบวนการที่เกี่ยวข้อง

Results (Thai) 2:

หมายเหตุการประชุมConcluding remarks: towards a framework for case study comparison
ต่อกรอบการทำงานสำหรับกรณีการเปรียบเทียบการศึกษาในฐานะที่เป็นขอบเขตและขนาดของระบบeAs the scope and scale of e-business systems have developed in the past decade, many
มีการพัฒนาในช่วงทศวรรษที่ผ่านมาหลายผู้ประกอบการSMEs SMEs have grappled with the technical and business issues of effectively deploying
มีเจตนารมณ์กับปัญหาทางเทคนิคและธุรกิจของการปรับใช้อย่างมีประสิทธิภาพเทคโนโลยีe ทั้งสองกรณีศึกษาที่แสดงความคืบหน้าอย่างมีนัยสำคัญและการส่งมอบผลประโยชน์ดังต่อการใช้งานของใหม่เทคโนโลยีe ปัจจัยที่องค์กรได้รับความแตกต่างที่สำคัญในการกำหนดระดับของผลประโยชน์ที่ได้รับ e-business technologies to the clear benefit of their operations. The two case studies
show significant progress and benefits delivery following the deployment of new
e-business technologies as components of different information systems strategies.
Organisational factors have been a key differentiator in determining the degree of
benefit derived. As regards Zhu et al.’s (2006) model, TPG DisableAids have
successfully “adopted” e-business in the sales process, but as yet have not achieved
significant “routinisation”. On the other hand, Optimum has successfully embedded
the new web-based systems in all activities across the company, and a clear degree of
“routinisation” of their usage has been achieved.
Given the multi-dimensionality of e-business, we suggest that a process based
analytical framework that uses a customised version of the CPIT model is a good
platform for further analysis. This can be seen as a “base camp” that provides a clear
common framework for case study comparison which can then be developed in a
number of directions. The essential elements of this comparative framework are:
(1) Establish a clear common understanding of what e-business is: as stated earlier,
we suggest a pertinent definition of e-business in today’s business and
technology environment is: “the deployment of internet or web technologies to
enhance core business processes, to include the use of mainstream business
systems if they are accessible via the internet or intranet; but to exclude the use
of other information systems and tools that do not leverage advantage from the
use of web technologies”.
(2) Draw up a top-level process map for the organisation – this will typically
contain five to eight main processes that will almost certainly differ from the
standard processes suggested in the core CPIT model put forward by the DTI in
the early 2000 s. This has been trialled with over 100 companies and
organisations over the past four years, with the involvement of third year
undergraduate students. The range of processes differ vastly between, for
example, a manufacturing SME (Wynn and Olubanjo, 2012), a professional
practice (architects or solicitors), an educational institute (a school oruniversity), or a large financial company. It is important to ensure these
processes are fully comprehensive and encompass all activities one way or
another. (This will inevitably be a subjective exercise to some degree, and thus
all activities should be included somewhere in a top level process).
(3) Apply the CPIT model at process level, adopting the hybrid definition of
e-business noted previously and customising the process axis to reflect the
processes of the organisation being researched. This moves the CPIT model
forward a decade in its relevance, because it broadens the concept of e-business
compared with that originally envisaged and recognises the need for process
variety and customisation.
Once this baseline analysis has been confirmed through observation, interview and
workshop feedback, then other models and concepts can be applied, depending on the
nature and objectives of the research; and the process analysis can be updated as the
adoption of e-business impacts the organisation.
For example, in this study, the stage model put forward by Willcocks and Sauer
(2000), illustrates that TPG DisableAids are still struggling to bridge the
organisational capabilities gap between stages 2 and 3 in their advancement of
e-business (see Figure 11). Despite their new e-trading capabilities with their public
sector clients, certain company policies and procedures are still in need of modification
and process owners must fully take on their responsibilities to drive through process
change. Attitudes and skill sets are also important and further training of in-house
workers to use the portal will be needed to fully exploit the portal’s potential.
The major achievement at Optimum has been to move very rapidly to adopt and
exploit the new e-enabled systems and the company merger in 2008 was probably
significant in signalling a new era, with staff expecting change and generally willing to
“get on board” with new technology and related process change. Strong leadership
from the senior management team was also critical and the selection of software that
was well matched to solving the problems that the merged company faced eased the
transition to the new ways of working required by the senior team. As such, Optimum
have to some extent crossed the “value transformation” gap identified in Willcocks and
Sauer’s model and are consequently gaining more business value than TPG
DisableAids (see Figure 11). The acquisition of new knowledge generated in the
process mapping, software package evaluation and implementation phases is also
significant and will be carried forward and used in subsequent iterations of the project.
Optimum had very little in-house e-business knowledge or capability, but now has the
overall competence and know-how to move forward with further embedding and
‘routinisation’ of e-business systems and related processes.

Results (Thai) 3:

สรุปข้อสังเกต : สู่กรอบกรณีศึกษาเปรียบเทียบ
เป็นขอบเขตและขนาดของระบบธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์ได้รับการพัฒนาในทศวรรษที่ผ่านมา SMEs มาก
มี grappled กับเทคนิคและปัญหาทางธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพปรับใช้เทคโนโลยีธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์เพื่อ
ประโยชน์ที่ชัดเจนของการดำเนินการของพวกเขา สองกรณีศึกษา
แสดงความคืบหน้าที่สำคัญและประโยชน์การส่งมอบต่อไปนี้การใช้งานเทคโนโลยีธุรกิจใหม่
เป็นส่วนประกอบของข้อมูลต่าง ๆ ระบบ กลยุทธ์ องค์กรมีความต้องการ
ปัจจัยที่สำคัญในการกำหนดระดับของ
ประโยชน์ที่ได้ . ส่วนจู et al . ( 2006 ) ซึ่งมีรูปแบบ disableaids
เรียบร้อยแล้ว " ประกาศใช้ " ธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์ในกระบวนการขายแต่ยังมิได้บรรลุ
อย่างมีนัยสำคัญ " routinisation " บนมืออื่น ๆที่เหมาะสมได้ฝังตัว
เรียบร้อยแล้วใหม่บนเว็บระบบในทุกกิจกรรมในบริษัท และชัดเจน :
" routinisation " ของการได้รับความ dimensionality
ได้รับหลายของธุรกิจ เราแนะนำว่า ตามกระบวน
กรอบการวิเคราะห์ที่ใช้ปรับรุ่นของซีพีไอทีรูปแบบเป็นแพลตฟอร์มที่ดี
สำหรับการวิเคราะห์ต่อไป นี้สามารถมองเห็นเป็นค่ายฐานที่ให้กรอบทั่วไปชัดเจน
กรณีศึกษาเปรียบเทียบซึ่งจากนั้นจะสามารถพัฒนาใน
จำนวนเส้นทาง องค์ประกอบสำคัญของกรอบเปรียบเทียบ :
( 1 ) สร้างความเข้าใจร่วมกันที่ชัดเจนของธุรกิจมีอะไร :ตามที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ เราขอเสนอคำนิยามที่เกี่ยวข้องของ
O
ในวันนี้ธุรกิจเทคโนโลยีและสภาพแวดล้อมคือ : " การใช้งานอินเทอร์เน็ตหรือเทคโนโลยีเว็บ

เพิ่มหลักกระบวนการทางธุรกิจ รวมถึงการใช้ระบบธุรกิจ
หลักถ้าพวกเขาจะสามารถเข้าถึงได้ผ่านทางอินเทอร์เน็ตหรืออินทราเน็ต แต่ต้องไม่รวมใช้
ของข้อมูลอื่น ๆ ระบบ และ เครื่องมือที่ไม่ได้ใช้ประโยชน์จากการใช้เทคโนโลยีเว็บ "
.
( 2 ) วาดขึ้นในกระบวนการระดับบนสุดของแผนที่สำหรับองค์กร–นี้จะมักจะ
ประกอบด้วยห้าถึงแปดหลักกระบวนการที่เกือบจะแน่นอนจะแตกต่างจากมาตรฐานในกระบวนการเสนอ
หลักซีพีไอทีแบบใส่ไปข้างหน้าโดย ฟิลิปปินส์ในช่วงต้นปี 2000
Sนี้ได้รับ trialled กว่า 100 บริษัท และ
องค์กรที่ผ่านมาสี่ปี กับการมีส่วนร่วมของนักเรียน นิสิต นักศึกษา ชั้นปีที่ 3
. ช่วงของกระบวนการที่แตกต่างกันอย่างมากระหว่าง ,
ตัวอย่าง การผลิต ธุรกิจ และ olubanjo Wynn , 2012 ) , ฝึกอาชีพ
( สถาปนิกหรือทนายความ ) สถาบันการศึกษา ( โรงเรียน oruniversity ) หรือขนาดใหญ่ทางการเงินของบริษัทมันเป็นสิ่งสำคัญเพื่อให้แน่ใจว่ากระบวนการเหล่านี้เป็นอย่างครบวงจรและครอบคลุมกิจกรรม

ทั้งหมดในหนึ่งวิธีหรืออื่น ( นี้ย่อมจะเป็นแบบฝึกหัดอัตนัยเพื่อการศึกษาระดับปริญญาบางส่วนจึง
กิจกรรมทั้งหมดควรจะรวมอยู่ในกระบวนการระดับบนสุด )
( 3 ) ใช้ซีพีไอทีรูปแบบในระดับกระบวนการ ใช้นิยามของ
ไฮบริดธุรกิจที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้และการปรับแต่งกระบวนการแกนเพื่อสะท้อนให้เห็นถึงกระบวนการขององค์กรที่ถูกวิจัย
. นี้ย้ายแบบซีพีไอที
ไปข้างหน้าเป็นทศวรรษในความเกี่ยวข้องเพราะมันขยายแนวคิดของธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์
เมื่อเทียบกับเดิม ภาพ และสามารถใช้กระบวนการที่หลากหลายและการปรับแต่ง

.พื้นฐานการวิเคราะห์ครั้งนี้ได้รับการยืนยันโดยการสังเกต การสัมภาษณ์ และ
ปฏิบัติการติชม แล้วรุ่นอื่น ๆและแนวคิดที่สามารถใช้ขึ้นอยู่กับ
ธรรมชาติและวัตถุประสงค์ของการวิจัย และการวิเคราะห์กระบวนการที่สามารถปรับปรุงโดยการยอมรับจากองค์กรธุรกิจ
.
ตัวอย่างเช่น ในการศึกษานี้ เวทีแบบ ย้ายไปข้างหน้าโดยวิลค็อกส์รุ่น
( 2000 ) และแสดงให้เห็นว่าผู้ disableaids ยังคงดิ้นรนเพื่อเชื่อมต่อช่องว่างระหว่างความสามารถองค์กร
ขั้นตอนที่ 2 และ 3 ในความก้าวหน้าของ
E ( ดูรูปที่ 11 ) แม้จะมีความสามารถบันทึกใหม่ของพวกเขากับสาธารณะ
ภาคนโยบายของ บริษัท และลูกค้าบางขั้นตอนยังอยู่ในความต้องการของการปรับเปลี่ยน
และเจ้าของกระบวนการอย่างเต็มที่จะใช้เวลาในความรับผิดชอบของตน ขับผ่านกระบวนการ
เปลี่ยน ทัศนคติและทักษะชุดยังสำคัญ และการอบรมเพิ่มเติมของคนงานในบ้าน
ใช้พอร์ทัลจะต้องพร้อมใช้ประโยชน์จากศักยภาพของพอร์ทัล .
ผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนหลักที่เหมาะสมได้ย้ายอย่างรวดเร็วเพื่อนำมาใช้
ใช้ประโยชน์จากระบบใหม่ e-enabled และบริษัทการควบรวมกิจการในปี 2551 น่าจะ
) ส่งสัญญาณยุคใหม่ด้วยพนักงานที่คาดหวังและโดยทั่วไปจะเปลี่ยน

" ขึ้นรถ " ด้วยเทคโนโลยีใหม่และที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการเปลี่ยนแปลง
ความเป็นผู้นำที่แข็งแกร่งจากทีมบริหารอาวุโสยังวิกฤต และการเลือกซอฟต์แวร์ที่
ถูกจับคู่กันเพื่อแก้ไขปัญหาที่ทำให้บริษัทประสบปลดเปลื้อง
เปลี่ยนวิธีใหม่ของการทำงานเป็นทีมอาวุโส เช่นเหมาะสม
ต้องมีขอบเขตข้ามการเปลี่ยนแปลงค่าช่องว่างที่ระบุในวิลค็อกส์และ
นางแบบและจึงดึงดูดธุรกิจมากขึ้นมูลค่ากว่า TPG
disableaids ( ดูรูปที่ 11 )การสร้างความรู้ใหม่ใน
การทำแผนที่ การประเมินผล และขั้นตอนการใช้แพคเกจซอฟต์แวร์ยัง
ที่สำคัญและจะยกยอดไปใช้ในรอบต่อไปของโครงการฯ ที่ได้น้อยมากในบ้าน
O หรือมีความรู้ ความสามารถ แต่ในขณะนี้มีความสามารถและความรู้
โดยรวมจะย้ายไปข้างหน้าด้วยการฝังและ
เพิ่มเติม' routinisation ' ของระบบธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์และที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการ .