EXPLAINING THE LINK BETWEEN HUMAN R

EXPLAINING THE LINK BETWEEN HUMAN RESOURCE
PRACTICES AND INNOVATION PERFORMANCE:
THE ROLE OF ORGANIZATIONAL LEARNING PROCESSES*
Paper submitted to the OLKC 2011 Conference, 12-14 April, Hull, UK
KEY WORDS: Human resource practices, innovation, performance, organizational
learning, learning processes.
Victor Oltra**
[e-mail]
Department of Management ‘Juan José Renau Piqueras’
University of Valencia, Spain
Joaquin Alegre
[e-mail]
Department of Management ‘Juan José Renau Piqueras’
University of Valencia, Spain
ABSTRACT
This theoretical paper makes a preliminary attempt to integrate the – so far usually
disconnected – literatures on: (i) linking human resource (HR) practices and innovation
performance, (ii) assessing organizational learning (capability) (OL/C), (iii) linking HR
practices and OL(C), or (iv) linking OL(C) and innovation. We clearly distinguish
between policy-based variables (a system of innovation-triggering HR practices) and
processual, mediating ones of a behavioural nature (a system of knowledge-optimizing
OL processes), all of them eventually impacting on innovation performance (composed
by innovation efficacy and innovation efficiency). The proposed framework is expected
to facilitate further (theoretical and empirical) research into the HR-OL-innovation
connections.
------------------------------------
* Acknowledgement. The authors would like to thank the Spanish Ministry of Science
and Innovation (ECO2008-00729) for their financial support for this research.
** Corresponding author:
Victor Oltra
Department of Management ‘Juan José Renau Piqueras’
Facultat d’Economia
Universitat de València
Av. Tarongers, s/n
46022 Valencia, Spain
V. Oltra and J. Alegre HR practices, innovation and learning – OLKC 2011
2
1. INTRODUCTION
Abundant research shows substantial evidence on the positive link between human
resource (HR) practices and organizational performance (e.g. Datta et al., 2005; Delery
and Doty 1996; Huselid 1995). Hence, it seems natural to assume that the impact of
(high-commitment, contingent, strategic…) HR practices on innovation performance
ought to be also positive. Such a specific link has also been explored (e.g. Beugelsdijk,
2008; Jiménez-Jiménez and Sanz-Valle, 2008; Shipton et al., 2006a; Walsworth and
Verma, 2007): innovation-triggering HR practices would include employee
empowerment, task rotation, employment security or the use of participative decision
making systems, among others. However, satisfactory consensus and insight have not
been reached on: (i) the choice of innovation-triggering HR practices, (ii) their ultimate
impact on innovation outcomes, and (iii) the underlying processes and mediating
variables that would help explain how such a link is developed – similar to what
happens with the broader HR-performance literature (cf. Boselie et al., 2005; Wall and
Wood, 2005; Wood, 1999).
The aim of this theoretical paper is twofold: (i) to deepen into the connections between
HR practices and innovation performance, and (ii) to shed light on the underlying
processes and mediating variables that explain these connections. Having these
concerns in mind, organizational learning (OL) can be easily linked to innovation
outcomes and, more specifically, to the process dynamics that foster them. Innovation,
as the culmination of the complex interplay between multiple – individual and
collective – learning processes aimed at finding new ways of solving problems, depends
on the company’s capability to learn – i.e. to develop, distribute and use new knowledge
(McKee, 1992; Wheelwright and Clark, 1992).
Furthermore, Hult et al. (2004) observed that, if a firm is to be innovative, management
must devise organizational features that embody a clear learning orientation. Some
cultural factors, such as decentralization in decision making, error tolerance, or social
relations, have been shown to affect knowledge and innovation outcomes through OL
(Chang, 2003; Lemon and Sahota, 2004). Interestingly, Chiva et al. (2007) measured
OL capability (OLC) by understanding it as a multidimensional concept, including
experimentation, risk taking, interaction with the external environment, dialogue and
participative decision making – essential enablers of the OL dynamics. Indeed, research
evidence places OLC as a relevant predictor of innovation performance (Alegre and
Chiva, 2008). Moreover, Scarbrough (2003) explored how connections between HR
management (HRM) and knowledge management (KM) processes, if neglected, pose
strong barriers to successful innovation. Jiménez-Jiménez and Sanz-Valle (2007)
studied the complex relationships among HR practices, KM and technical innovation.
More recently, Chen and Huang (2009) have highlighted the role of ‘KM capacity’ in
linking strategic HR practices with innovation performance.
In this paper, a number of related concepts such as learning orientation, OLC or KM
(capacity) inspire our proposal of ‘OL processes’ as the fundamental mediati

Results (Arabic) 1:

EXPLAINING THE LINK BETWEEN HUMAN RESOURCEPRACTICES AND INNOVATION PERFORMANCE:THE ROLE OF ORGANIZATIONAL LEARNING PROCESSES*Paper submitted to the OLKC 2011 Conference, 12-14 April, Hull, UKKEY WORDS: Human resource practices, innovation, performance, organizationallearning, learning processes.Victor Oltra**[e-mail] of Management ‘Juan José Renau Piqueras’University of Valencia, SpainJoaquin [e-mail] of Management ‘Juan José Renau Piqueras’University of Valencia, SpainABSTRACTThis theoretical paper makes a preliminary attempt to integrate the – so far usuallydisconnected – literatures on: (i) linking human resource (HR) practices and innovationperformance, (ii) assessing organizational learning (capability) (OL/C), (iii) linking HRpractices and OL(C), or (iv) linking OL(C) and innovation. We clearly distinguishbetween policy-based variables (a system of innovation-triggering HR practices) andprocessual, mediating ones of a behavioural nature (a system of knowledge-optimizingOL processes), all of them eventually impacting on innovation performance (composedby innovation efficacy and innovation efficiency). The proposed framework is expectedto facilitate further (theoretical and empirical) research into the HR-OL-innovationconnections.------------------------------------* Acknowledgement. The authors would like to thank the Spanish Ministry of Scienceand Innovation (ECO2008-00729) for their financial support for this research.** Corresponding author:Victor OltraDepartment of Management ‘Juan José Renau Piqueras’Facultat d’EconomiaUniversitat de ValènciaAv. Tarongers, s/n46022 Valencia, SpainV. Oltra and J. Alegre HR practices, innovation and learning – OLKC 201121. INTRODUCTIONAbundant research shows substantial evidence on the positive link between humanresource (HR) practices and organizational performance (e.g. Datta et al., 2005; Deleryand Doty 1996; Huselid 1995). Hence, it seems natural to assume that the impact of(high-commitment, contingent, strategic…) HR practices on innovation performanceought to be also positive. Such a specific link has also been explored (e.g. Beugelsdijk,2008; Jiménez-Jiménez and Sanz-Valle, 2008; Shipton et al., 2006a; Walsworth andVerma, 2007): innovation-triggering HR practices would include employeeempowerment, task rotation, employment security or the use of participative decisionmaking systems, among others. However, satisfactory consensus and insight have notbeen reached on: (i) the choice of innovation-triggering HR practices, (ii) their ultimateimpact on innovation outcomes, and (iii) the underlying processes and mediatingvariables that would help explain how such a link is developed – similar to whathappens with the broader HR-performance literature (cf. Boselie et al., 2005; Wall andWood, 2005; Wood, 1999).The aim of this theoretical paper is twofold: (i) to deepen into the connections betweenHR practices and innovation performance, and (ii) to shed light on the underlyingprocesses and mediating variables that explain these connections. Having theseconcerns in mind, organizational learning (OL) can be easily linked to innovationoutcomes and, more specifically, to the process dynamics that foster them. Innovation,as the culmination of the complex interplay between multiple – individual andcollective – learning processes aimed at finding new ways of solving problems, dependson the company’s capability to learn – i.e. to develop, distribute and use new knowledge(McKee, 1992; Wheelwright and Clark, 1992).Furthermore, Hult et al. (2004) observed that, if a firm is to be innovative, managementmust devise organizational features that embody a clear learning orientation. Somecultural factors, such as decentralization in decision making, error tolerance, or socialrelations, have been shown to affect knowledge and innovation outcomes through OL(Chang, 2003; Lemon and Sahota, 2004). Interestingly, Chiva et al. (2007) measuredOL capability (OLC) by understanding it as a multidimensional concept, includingexperimentation, risk taking, interaction with the external environment, dialogue andparticipative decision making – essential enablers of the OL dynamics. Indeed, researchevidence places OLC as a relevant predictor of innovation performance (Alegre andChiva, 2008). Moreover, Scarbrough (2003) explored how connections between HRالإدارة (إدارة الموارد البشرية)، وعمليات إدارة (كم) المعرفة، إذا أهملت، تشكلحواجز قوية للابتكار الناجح. خيمينيز خيمينيز وسانز-فايي (2007)دراسة العلاقات المعقدة بين ممارسات الموارد البشرية وكم والابتكار التقني.في الآونة الأخيرة، وتشن هوانغ (2009) قد أبرزت دور 'كم القدرات' فيالربط بين ممارسات الموارد البشرية الاستراتيجية مع الأداء الابتكار.وفي هذه الورقة عددا من المفاهيم ذات الصلة مثل التعلم التوجه، مكتب المستشار القانوني أو كم(القدرات) تلهم اقتراحنا من 'العمليات را' ميدياتي الأساسية

Results (Arabic) 3:

شرح العلاقة بين الموارد البشريةالممارسات والابتكارات الأداء:دور التعلم التنظيمي والعمليات *ورقة مقدمة إلى مؤتمر olkc 2011، 14 نيسان / أبريل، هال، المملكة المتحدةمفتاح الكلمات: ممارسات الموارد البشرية، الابتكار، والأداء التنظيميعمليات التعلم، والتعلم.فيكتور oltra * *[e-mail]إدارة الشؤون الإدارية "خوان خوسيه رنو بيغويراس 'جامعة فالنسيا، إسبانياخواكين أليغري[e-mail]إدارة الشؤون الإدارية "خوان خوسيه رنو بيغويراس 'جامعة فالنسيا، إسبانياخلاصةهذه النظرية تقدم هذه الورقة محاولة أولية لدمج – حتى الآن عادةقطع – الآداب على ما يلي: '١' ربط الموارد البشرية الممارسات والابتكاراتالأداء، ` 2 ` تقييم التعلم التنظيمي (القدرة) (ر / ج)، ` 3 ` ربط الموارد البشريةممارسات الرتب الأخرى (ج) أو (د) ربط الرتب الأخرى (ج) والابتكار.لقد تميز بوضوحبين متغيرات السياسة القائمة على (نظام الابتكار اثار ممارسات الموارد البشرية)الإجرائي، والتوسط في تلك الطبيعة السلوكية (نظام المعرفة وتحسيناول العمليات)، وكلها في النهاية تؤثر على الأداء المبتكر (المؤلفةمن خلال الابتكار والكفاءة والابتكار والكفاءة).الإطار المقترح من المتوقعولزيادة تيسير (النظرية والعملية) البحث في الموارد البشرية والابتكار رأاتصالات.------------------------------------* الاعتراف.الكتاب أود أن أشكر وزارة العلم الاسبانيوالابتكار (eco2008-00729) لما قدمته من دعم مالي لهذا البحث.* * مؤلف كتاب المقابلة:فيكتور oltraإدارة الشؤون الإدارية "خوان خوسيه رنو بيغويراس 'facultat d'economiaUniversitat دي Val è nciaAv.tarongers، ق / ن46022 بلنسية، إسبانياv. oltra and J. أليغري ممارسات الموارد البشرية والابتكار والتعلم – olkc 201121.مقدمةوتبين البحوث وفيرة دليل قوي على العلاقة الإيجابية بين الإنسانالموارد (الموارد البشرية) الممارسات والأداء التنظيمي (مثل داتا et al., 2005; deleryدوتی ١٩٩٦؛ هيوزلد 1995).وبالتالي، يبدو من الطبيعي أن نفترض أن تأثير(التزامات كبيرة، الوحدات الاستراتيجية) ممارسات الموارد البشرية على الابتكار والأداءيجب ان تكون إيجابية أيضا.كما تم استكشاف هذه وصلة خاصة (مثل beugelsdijkعام 2008، خيمينيز خيمينيز و سانز فالي، 2008؛ شيبتون وآخرون، 2006؛ walsworthفيرما، 2007): الابتكار اثار ممارسات الموارد البشرية سوف تدرج الموظفالتمكين المهمة التناوب، الأمن الوظيفي أو استخدام قرار المشاركةجعل النظم، من بين أمور أخرى.ومع ذلك، مرضية الآراء والرؤى لمتم التوصل إلى: ` 1 ` اختيار الابتكار اثار ممارسات الموارد البشرية، ` 2 ` النهائيالتأثير على نتائج الابتكار، و ` 3 ` العمليات اﻷساسية والتوسطالمتغيرات التي من شأنها أن تساعد في تفسير كيف يكون هذا الرابط وضعت -- على غرار ماما يحدث مع عموم الأدب أداء الموارد البشرية (انظر boselie وآخرون، 2005؛ الجدارالخشب، 2005؛ الخشب، 1999).تهدف هذه الورقة النظرية ذو شقين: (أ) أن يعمق في الربط بينممارسات الموارد البشرية والابتكار والأداء، و (2) أن يسلط الضوء على وراءالعمليات و المتغيرات الوسيطة التي تفسر هذه الاتصالات.وبعد هذهالشواغل في اﻻعتبار، والتعلم التنظيمي (رأ) يمكن بسهولة ربط الإبداعوعلى نحو أكثر تحديدا، إلى النتائج العملية الديناميكية التي تشجع عليها.الابتكاروالتي هي نتاج التفاعل المعقد بين عدة – فرديةجماعية – عمليات التعلم تهدف إلى إيجاد سبل جديدة لحل المشاكل، يعتمدعلى الشركة القدرة على التعلم – أي وضع وتوزيع واستخدام المعارف الجديدة(ماكي، 1992؛ العجلات و كلارك، 1992).وعلاوة على ذلك، هولت et al.(2004): لاحظ أنه إذا كانت الشركة هو الابتكار، إدارةيجب وضع الخصائص التنظيمية التي تجسد توجه واضح نحو التعلم.بعضالعوامل الثقافية، مثل الﻻمركزية في صنع القرار، التسامح مع الخطأ، أو الاجتماعيالعلاقات، وقد ثبت أن تؤثر على نتائج المعرفة والابتكار من خلال رأ(تشين)، 2003؛ sahota والليمون، 2004).ومن المثير للاهتمام، شيفا et al.قياس (2007)رأ القدرة (المستشار القانوني) تفهم على أنها مفهوم متعدد الأبعاد، بما في ذلكالتجريب و المخاطرة، والتفاعل مع البيئة الخارجية والحوارالمشاركة في صنع القرار – عوامل التمكين الأساسية ديناميات رأ.والواقع أن البحوثدليل أماكن المستشار القانوني باعتبارها ذات الصلة للتنبؤ أداء الإبداع (أليغريشيفا، 2008).وعلاوة على ذلك، scarbrough (2003) استكشاف لكيفية الربط بين الموارد البشريةإدارة الموارد البشرية) و (كم) عمليات إدارة المعرفة، وإذا أهملت تشكلحواجز منيعة الابتكارات الناجحة.خيمينيز خيمينيز و سانز فالي (2007)درس العلاقات المعقدة بين ممارسات الموارد البشرية، كم و الابتكار التقني.وفي الآونة الأخيرة، تشن وهوانغ (2009) قد أبرز دور 'كم' بصفةربط ممارسات الموارد البشرية الاستراتيجية مع إبداع الأداء.في هذه الورقة، عدد من المفاهيم ذات الصلة مثل التوجه للتعلم، المستشار القانوني أو كم(قدرة) تدفعنا إلى اقتراح "