AFTER THE DEAL Doing deals is easy.

AFTER THE DEAL
Doing deals is easy. As mergers hit record levels, now comes the hard part.

The merger wave, which in 1998 was a predominantly American affair, is now sweeping over Europe. Cross-border deals, such as Daimler-Benz's takeover of Chrysler, accounted for a quarter of mergers in 1998; more are expected as firms go global.
In many cases this consolidation makes sense - at least on paper. But just as certain as the flow of deals is that most will be failures. Study after study of past merger waves has shown that two out of every three deals have not worked.
Success in the future will depend more than ever on the merged companies' ability to create added value. And that will depend mainly on what happens after the deal has been done. Yet many deal makers have neglected this side of the business. Once the merger is done, they simply assume that computer programmers, sales mangers and engineers will cut costs and boost revenue according to plan.
Yet, just when post-merger integration has become decisive, it has become harder to pull off. Not only are modern firms complicated global affairs, but executives are putting today's deals together in a hurry. Few give enough thought to the pitfalls.
One set of obstacles is “hard” things, such as linking distribution or computer systems. In particular, many recent mergers have been undone by the presumption that information technology is easy to mesh together.
More difficult are the “soft issues”; and here the same word keeps popping up - culture. People never fit together as easily as flow charts. Culture permeates a company, and differences can poison any collaboration. After one large US merger, the two firms had a row over the annual picnic: employees of one company were accustomed to inviting spouses, the others were totally against the idea. The issue was resolved by inviting spouses only in alternate years.
Two new things have made culture clashes harder to manage. The first is the growing importance of intangible assets. In an advertising agency, for instance, most of the value can walk out of the door if key people leave.
The second new thing is the number of cross-border mergers. In this area DaimlerChrysler may prove to be an interesting case study in differing management cultures. One worry is compensation: Chrysler's pay levels are much higher than the German company's. So a US manager posted to Stuttgart may end up reporting to a German manager who is earning half his salary.
Nor is pay the only difference. Chrysler likes to pride itself on its flexible approach, where speed and ingenuity are prized. When designing new models, teams of engineers, designers and marketing people work on each model. Daimler-Benz has a more traditional structure, in which designers and marketing people mix less and engineers are in charge.
Some recent deals will no doubt prove a stunning success. Nevertheless, there are three ominous signs about the current merger boom. First, much of the attention seems to be on the deal itself rather than the integration that must follow. Second, many deals are rushed. And third, mergers have too often become a strategy in their own right.
So the things that are so impressive about today's mergers - their size, complexity and daring - could count against them if the economy turns down.

Results (Russian) 1:

ПОСЛЕ ЗАКЛЮЧЕНИЯ СДЕЛКИ Легко сделать резервирование. Как слияния хит рекордных уровней, сейчас идет тяжелая часть. Волны слияний, который в 1998 году был преимущественно американский роман, теперь несется над Европой. Трансграничные сделки, такие, как захват Daimler-Benz Chrysler, приходится четверть слияний в 1998 году; Ожидается, что еще как фирмам выйти на глобальный уровень. Во многих случаях эта консолидация имеет смысл - по крайней мере на бумаге. Но так же как некоторые как потока сделок, что большинство будет неудач. Исследования после изучения прошлого слияния волн показали, что два из каждые три сделки не работали. Успех в будущем будет зависеть от более чем когда-либо слияния компаний возможность создания добавленной стоимости. И что будет главным образом зависеть то, что происходит после того, как дело было сделано. Еще многие сделки производители игнорировали эту сторону бизнеса. После слияния, они просто предположить, что программисты, продаж менеджеров и инженеров будет сократить расходы и увеличить доходы по плану. Тем не менее только когда после слияния интеграции стала решающим, стало труднее снять. Не только являются сложным глобальным вопросам современной фирмы, но руководители воедино сегодняшней сделки в спешке. Немногие дают достаточно мысли в ловушки. Один набор препятствий является «жесткие» вещей, таких как связывание распределения или компьютерных систем. В частности многие недавние слияния было отменено, презумпция того, что информационная технология является легко сетки вместе. Более сложными являются «мягкие вопросы»; и здесь же слово держит popping вверх - культуры. Люди никогда не сочетаются друг с другом так же легко, как графики. Культура пронизывает компании, и различия могут отравить любое сотрудничество. После одной большой США слияния, две фирмы имели ряд над Ежегодный пикник: сотрудники одной компании привыкли приглашение супругов, другие были полностью против этой идеи. Проблема была решена путем приглашать супругов только поочередно. Две новые вещи сделали культуры столкновения сложнее управлять. Во-первых, растущее значение нематериальных активов. В рекламном агентстве например, большую часть стоимости может выйти из двери если ключевые люди уходят. Второй новый вещь — количество трансграничных слияний. В этой области DaimlerChrysler может оказаться интересным исследование в различные культуры управления. Один беспокойства является компенсация: Chrysler вознаграждения намного выше, чем немецкой компании. Поэтому США менеджер разместил в Штутгарт может в конечном итоге отчетности Немецкий менеджер, который зарабатывает половину своей заработной платы. Не платить единственное различие. Chrysler любит гордиться его гибкий подход, где ценятся скорость и изобретательности. При разработке новых моделей, команды инженеров, дизайнеров и маркетинг люди работают на каждой модели. Daimler-Benz имеет более традиционной структуры, в котором дизайнеров и маркетинг люди смешивают меньше и инженеры в заряда. Некоторые недавние предложения, несомненно, окажется ошеломляющий успех. Тем не менее есть три зловещие знаки о текущих слияния бум. Во-первых много внимания представляется по сделке сам, а не интеграции, которые должны следовать. Во-вторых, многие сделки бросился. И в-третьих, слияния слишком часто стали стратегии в их собственном праве. Так вещи, которые так впечатляет о сегодняшнем слияния - их размера, сложности и смелых - может рассчитывать против них, если экономика поворачивает вниз.

Results (Russian) 3:

после сделки
бизнесу легко.как слияния достиг рекордного уровня, а теперь самое трудное.

слияние волну, которая в 1998 году, преимущественно американских роман, в настоящее время прокатившаяся по европе.трансграничные сделки, таких, как "даймлер бенц - поглощение Chrysler, четверть слияний в 1998 году; ожидается, что компании выйти на глобальный рынок.
во многих случаях это консолидация имеет смысл - по крайней мере на бумаге.но так же, как некоторые, как поток сделок заключается в том, что большинство будет неудач.результаты многочисленных исследований прошлых слияния волны показал, что двое из каждых трех сделок не работал.
успехов в будущем будет зависеть более чем когда - либо на слияние компаний, способность создавать добавленную стоимость.и что будет зависеть главным образом от того, что случится после дело было сделано.но многие решения органов игнорировали эту сторону бизнеса.после слияния, они полагают, что программисты, в продаже руководителей и инженеров, сократит расходы и увеличить поступления по плану.
но, просто, когда после слияния интеграция стала решающим стало труднее провернуть.не только современных компаний сложным глобальным вопросам, но руководители ставят сегодня занимается вместе в спешке.мало дают, что ошибок.
одни препятствия "жесткого" вещи, такие, как увязка распространения или компьютерных систем.в частности, многие недавние слияния были не того, что информационные технологии легко сетка вместе.