The framework allowed a categorizat

The framework allowed a categorization of the wide range of factors into three main groups (knowledge, motivation and organizational context). The variety presented by the literature indicated possible overlap between categories in some cases, which can be viewed as a weakness of the framework, or as seen by the authors a result of the complexity making up the innovation climate in which NPD is created. The empirical findings stress several peculiarities, such as the sudden breakthrough on an NPD at Christmas dinner. The lack, or possibly embedded in other factors, of motivational factors in the literature possibly indicate it as a factor of inferior value in the NPD process. However, the cases studied clearly emphasize the role of motivation (both on an individual and organizational level) as one of the main drives to the level of success accomplished.



With the wide variety of sources leading to NPD, a more open and less stringent system would possibly be more suitable in order to ensure that ideas can be captured by the firm. All case companies have thorough tollgate systems and processes that in detail described the steps and routines for the project once they had started. However, the link between the broad possible sources of NPD and the actual process was often not as stressed.
Without having a “receptive” early phase of NPD, the filtering will possibly be more a result of true product champions who keep pushing to get their idea to the initial screening stage. The importance of knowledge from outside the firm is stressed by strategy research (e.g. Dyer and Singh, 1998) as well as the cases in this study.

In the light of “overlapped” NPD described by Takeuchi and Nonaka (1986) and explored by Beta in Project B the importance of communication, understanding and relationships between functions possibly becomes more important factors to ensure smoothness and long term success in this type of NPD process. In particular the need for understanding between the dissimilar functions that R&D and marketing represent is an area of vital importance.

Within the framework the cases had several similarities even though the differences looked substantial at first glance. The tendency to look outside the organization for inspiration and answers to questions (e.g. closer customer involvement in the NPD) was a common denominator and also the closer collaboration with other entities and sources in the early phases of NPD. However, the more complex situation that is created, it can be expected to have new possible pitfalls. The findings from this study point to the need to have clear objectives and success measures when venturing into an NPD with another firm (Project C in Beta).

The balance of the firm related to the early phases of NPD involves the attention and absorption of new ideas into the organization, yet not to create systems that automatically filters out possible successful new products. The interface that the filter makes up between idea and the NPD-process is an essential part of successful NPD.

Results (Vietnamese) 1:

Khuôn khổ cho phép một phân loại của nhiều yếu tố thành ba nhóm chính (kiến thức, động lực và bối cảnh tổ chức). Sự đa dạng trình bày của các tài liệu chỉ ra có thể chồng chéo giữa những chuyên mục trong một số trường hợp, mà có thể được xem như là một điểm yếu của khuôn khổ, hoặc như là nhìn thấy bởi các tác giả kết quả của sự phức tạp tạo nên khí hậu cải tiến trong NPD mà được tạo ra. Những phát hiện thực nghiệm căng thẳng một số đặc thù, chẳng hạn như sự đột phá bất ngờ trên một NPD tại bữa ăn tối Giáng sinh. Thiếu, hoặc có thể nhúng vào các yếu tố khác, các yếu tố motivational trong các tài liệu có thể cho biết nó là một yếu tố của các giá trị thấp hơn trong quá trình NPD. Tuy nhiên, các trường hợp nghiên cứu rõ ràng nhấn mạnh vai trò của động lực (cả hai trên cấp độ cá nhân và tổ chức) là một trong các ổ đĩa chính đến mức độ thành công thực hiện. Với sự đa dạng của nguồn dẫn đến NPD, một hệ thống rộng mở hơn và ít nghiêm ngặt sẽ có thể là phù hợp hơn để đảm bảo rằng những ý tưởng có thể bị chiếm giữ bởi các công ty. Tất cả trường hợp công ty có kỹ lưỡng tollgate hệ thống và các quá trình mà chi tiết mô tả các bước và các thói quen cho dự án một khi họ đã bắt đầu. Tuy nhiên, liên kết giữa các nguồn có thể rộng của NPD và quá trình thực tế thường không phải là nhấn mạnh.Mà không cần một "tiếp nhận" các giai đoạn đầu của NPD, việc lọc sẽ có thể là hơn là kết quả của sản phẩm thực thụ vô địch người tiếp tục đẩy để có được ý tưởng của họ đến giai đoạn kiểm tra ban đầu. Tầm quan trọng của kiến thức từ bên ngoài công ty nhấn mạnh bằng cách nghiên cứu chiến lược (ví dụ như Dyer và Singh, năm 1998) cũng như các trường hợp trong nghiên cứu này.Trong ánh sáng của "chồng chéo" NPD được mô tả bởi Takeuchi và Nonaka (1986) và khám phá bởi Beta trong dự án B tầm quan trọng của giao tiếp, sự hiểu biết và mối quan hệ giữa chức năng có thể trở thành yếu tố quan trọng để đảm bảo êm ái và thành công lâu dài trong loại NPD quá trình. Đặc biệt cần thiết cho sự hiểu biết giữa khác nhau các chức năng đó R & D và đại diện cho tiếp thị là một khu vực của tầm quan trọng rất quan trọng.Trong khuôn khổ các trường hợp có nhiều điểm tương đồng, mặc dù sự khác biệt nhìn đáng kể ở cái nhìn đầu tiên. Xu hướng nhìn bên ngoài tổ chức cho cảm hứng và câu trả lời cho câu hỏi (ví dụ như gần gũi hơn khách hàng tham gia vào NPD) là một mẫu số chung và cũng là sự hợp tác gần gũi hơn với các tổ chức khác và các nguồn trong các giai đoạn đầu của NPD. Tuy nhiên, tình hình phức tạp hơn mà là tạo ra, nó có thể được dự kiến để có cạm bẫy có thể mới. Phát hiện từ nghiên cứu này trỏ đến sự cần thiết phải có mục tiêu rõ ràng và đo lường sự thành công khi mạo hiểm vào một NPD với một công ty (dự án C trong phiên bản Beta).Sự cân bằng của các công ty liên quan đến các giai đoạn đầu của NPD liên quan đến sự chú ý và sự hấp thụ của những ý tưởng mới vào tổ chức, nhưng không phải để tạo ra hệ thống tự động lọc ra sản phẩm mới có thể thành công. Giao diện các bộ lọc làm cho giữa các ý tưởng và trình NPD là một phần thiết yếu của NPD thành công.

Results (Vietnamese) 2:

Khuôn khổ cho phép một sự phân loại của hàng loạt các yếu tố thành ba nhóm chính (kiến thức, động lực và bối cảnh tổ chức). Sự đa dạng được trình bày bởi các tài liệu chỉ có thể chồng chéo giữa các chủng loại trong một số trường hợp, có thể được xem như là một điểm yếu của các khuôn khổ, hoặc theo cách nhìn của các tác giả là kết quả của sự phức tạp tạo thành khí hậu đổi mới, trong đó NPD được tạo ra. Các kết quả thực nghiệm nhấn mạnh một số đặc thù riêng, chẳng hạn như bước đột phá bất ngờ về một NPD tại bữa tiệc Giáng sinh. Việc thiếu, hoặc có thể nhúng vào các yếu tố khác, các yếu tố động lực trong các tài liệu có thể chỉ ra nó như là một yếu tố có giá trị thấp hơn trong quá trình NPD. Tuy nhiên, các trường hợp nghiên cứu nhấn mạnh rõ ràng vai trò của động lực (cả về mức độ cá nhân và tổ chức) là một trong những ổ đĩa chính với mức độ thành công đạt được. Với nhiều nguồn khác nhau dẫn đến NPD, một hệ thống mở hơn và ít nghiêm ngặt có thể sẽ phù hợp hơn để đảm bảo rằng những ý tưởng có thể được chụp bởi các công ty. Tất cả các công ty trường hợp có hệ thống Tollgate kỹ lưỡng và quy trình chi tiết mô tả các bước và thói quen cho dự án một khi họ đã bắt đầu. Tuy nhiên, sự liên kết giữa các nguyên nhân có thể rộng của NPD và quá trình thực tế thường không như nhấn mạnh. Nếu không có một "tiếp thu" đầu giai đoạn của NPD, việc lọc sẽ có thể được nhiều hơn một kết quả của nhà vô địch đúng sản phẩm đã tiếp tục đẩy để có được họ ý tưởng đến giai đoạn sàng lọc ban đầu. Tầm quan trọng của kiến thức từ bên ngoài công ty được nhấn mạnh bởi nghiên cứu chiến lược (ví dụ như Dyer và Singh, 1998) cũng như các trường hợp trong nghiên cứu này. Trong ánh sáng của "chồng chéo" NPD mô tả bởi Takeuchi và Nonaka (1986) và khám phá bởi Beta Dự án B tầm quan trọng của truyền thông, sự hiểu biết và mối quan hệ giữa các chức năng có thể trở thành yếu tố quan trọng hơn để đảm bảo độ êm ái và thành công lâu dài trong loại này của quá trình NPD. Đặc biệt sự cần thiết cho sự hiểu biết giữa các chức năng khác nhau mà R & D và tiếp thị đại diện cho một khu vực có tầm quan trọng sống còn. Trong khuôn khổ các trường hợp có nhiều điểm tương đồng, mặc dù sự khác biệt đáng kể nhìn ở cái nhìn đầu tiên. Các xu hướng nhìn bên ngoài tổ chức để tìm cảm hứng và câu trả lời cho câu hỏi (ví dụ như khách hàng tham gia chặt chẽ hơn trong NPD) là một mẫu số chung và cũng có sự hợp tác chặt chẽ hơn với các đơn vị khác và các nguồn trong giai đoạn đầu của NPD. Tuy nhiên, tình hình phức tạp hơn được tạo ra, nó có thể được dự kiến sẽ có những cạm bẫy mới có thể. Những phát hiện từ nghiên cứu này nghiêng tới sự cần thiết phải có mục tiêu rõ ràng và biện pháp thành công khi mạo hiểm vào một NPD với một công ty (dự án C trong bản Beta). Sự cân bằng của các công ty liên quan đến giai đoạn đầu của NPD liên quan đến sự chú ý và hấp thu mới ý tưởng vào tổ chức, nhưng không phải để tạo ra các hệ thống tự động lọc ra các sản phẩm mới có thể thành công. Các giao diện mà các bộ lọc làm lên giữa ý tưởng và Giám đốc dự án-quy trình là một phần thiết yếu của NPD thành công.