Exogenous motivational factors such

Exogenous motivational factors such as rewards,
regulation and economic incentives are perhaps the most
important devices that managers can use in the public
sector service (of which employees in the MOE belong)
to retain its employees. The government of Zambia has
introduced and is implementing a retention package to
employees in MOE. The package includes both financial
and non financial incentives. However, financial
incentives are failing to achieve the desired results (retain
and motivate employees) because of inflationary
environment in the country. Some incentives include low
interest loans, housing allowances (for employees not
accommodated in institutional houses) and educational
allowances. Non financial incentives being offered to
employees include; confirmation of staff that had acted in
senior positions over many years, professional
advancement leave and recognition of higher qualification
in the case of teaching staff. Other incentives include;
vehicles and accommodation. In addition to current
rewards, civil servants usually can count on receiving a
pension and/or a lump-sum gratuity.
The MOE is using bonding as a strategy of retaining
staff. However bonding cannot be reliable because
employees can be willing to forfeit their terminal benefits.
Penalty for defaulting bonding agreements can be
surpassed by offers for prospective jobs. Other writers
have highlighted some key retention strategies as being.
1) Offer performance feedback, praise good efforts and
results. 2) Involve employees in decisions that affect their
jobs and the overall direction of the company whenever
possible. Recognize excellent performance, and
especially, link pay to performance. 3) Demonstrate
respect for employees at all times. 4) According to
research by the Gallup organization, encourage
employees to have good, even best, friends, at work
(Croasmun, 2002).
Rewards to encourage good performance are
uncommon in developing country civil services. But
examples do exist. In Singapore, employees receive an
annual bonus -- depending on national economic growth.
Chinese civil servants receive an annual bonus; but due
to the difficulty in assessing individual performance
accurately, virtually the same amount has been paid to
each employee. In Thailand, each year 15% of officials in
each grade can be awarded one extra increment for
exceptional performance; but there is some skepticism
about the reliability of how staff performance is evaluated
(Croasmun, 2002). In a recent World Bank survey, public
officials in sixteen countries were asked whether
organizations who had been rewarded for good
performance in the preceding twelve months. In all
countries surveyed, the majority of civil servants reported
not knowing of any rewards for good performance
(Mukherjee, 2001).
The significance of this paper is to provide some
analysis to policy makers and human resource
executives to consider when planning a reward and
recognition program. The paper will be significant for
decision-making and practice for other government
ministries as it fills a significant gap in the literature.
Unfortunately little has been written about reward and
recognition programs for employees in MOE Zambia and
this poses both a limitation and an opportunity for the
practical outcomes that may emerge from this study. As
for MOE being a government ministry, this research
should help draw political will from the government in
supporting the implementation of the strategies to retain
and motivate employee

Results (Vietnamese) 2:

Các yếu tố động lực ngoại sinh như phần thưởng,
quy định và khuyến khích kinh tế có lẽ là hầu hết
các thiết bị quan trọng mà các nhà quản lý có thể sử dụng trong các công
khu vực dịch vụ (trong đó nhân viên trong Bộ Giáo dục thuộc)
để giữ chân nhân viên của mình. Chính phủ Zambia đã
giới thiệu và đang triển khai một gói lưu giữ để
nhân viên trong Bộ Giáo dục. Các gói phần mềm bao gồm cả tài chính
khuyến khích tài chính và phi. Tuy nhiên, tài chính
ưu đãi đang thất bại để đạt được kết quả mong muốn (giữ lại
và tạo động lực cho người lao động) vì lạm phát
môi trường trong nước. Một số biện pháp khuyến khích bao gồm thấp
vay với lãi suất, các khoản phụ cấp nhà ở (đối với nhân viên không
cấp chỗ ở trong nhà tổ chức) và giáo dục
phụ cấp. Khuyến khích tài chính không được cung cấp cho
nhân viên bao gồm; xác nhận của nhân viên đó đã hành động ở
vị trí cấp cao trong nhiều năm, chuyên nghiệp
tiến lại và công nhận trình độ chuyên môn cao hơn
trong trường hợp của đội ngũ giảng viên. Ưu đãi khác bao gồm;
xe và chỗ ở. Ngoài hiện
khen thưởng, công chức thường có thể đếm trên nhận
lương hưu và / hoặc một tiền thưởng một lần.
Các MOE là sử dụng liên kết như một chiến lược giữ chân
nhân viên. Tuy nhiên liên kết không thể được tin cậy bởi vì
nhân viên có thể sẵn sàng để mất lợi ích thiết bị đầu cuối của họ.
Penalty cho vỡ thỏa thuận liên kết có thể được
vượt qua bởi giá chào cho công việc tương lai. Những tác giả khác
đã nêu bật một số chiến lược giữ chân chính như là.
1) thông tin phản hồi hiệu suất Offer, ca ngợi những nỗ lực tốt và
kết quả. 2) Có sự tham gia lao động trong các quyết định có ảnh hưởng đến họ
công ăn việc làm và định hướng tổng thể của công ty bất cứ khi nào
có thể. Nhận ra hiệu suất tuyệt vời, và
đặc biệt, liên kết trả tiền để thực hiện. 3) Chứng tỏ
sự tôn trọng đối với người lao động ở tất cả các lần. 4) Theo
nghiên cứu của tổ chức Gallup, khuyến khích
người lao động có tốt, thậm chí tốt nhất, bạn bè, tại nơi làm việc
(Croasmun, 2002).
Thưởng để khuyến khích thực hiện tốt là
không phổ biến trong việc phát triển các dịch vụ dân sự đất nước. Nhưng
ví dụ có tồn tại. Tại Singapore, người lao động nhận được
tiền thưởng hàng năm - tùy thuộc vào tốc độ tăng trưởng kinh tế quốc gia.
Công chức Trung Quốc được thưởng hàng năm; nhưng do
những khó khăn trong việc đánh giá hiệu suất cá nhân
chính xác, hầu như cùng một số tiền đã trả cho
mỗi nhân viên. Ở Thái Lan, mỗi năm 15% cán bộ trong
mỗi lớp có thể được trao một tăng thêm cho
hiệu năng vượt trội; nhưng có một số hoài nghi
về độ tin cậy như thế nào hiệu suất nhân viên được đánh giá
(Croasmun, 2002). Trong một cuộc khảo sát gần đây của Ngân hàng Thế giới, công
chức ở các nước mười sáu người được hỏi,
các tổ chức đã được thưởng cho tốt
hiệu suất trong các trước mười hai tháng. Trong tất cả các
nước được khảo sát, phần lớn các công chức báo cáo
không biết về bất kỳ phần thưởng cho hiệu suất tốt
(Mukherjee, 2001).
Ý nghĩa của bài viết này là để cung cấp một số
phân tích để các nhà hoạch định chính sách và nguồn nhân lực
quản trị để xem xét khi lập kế hoạch một phần thưởng và
công nhận chương trình. Bài này rất quan trọng đối với
việc ra quyết định và thực hành cho chính phủ khác
Bộ như nó lấp đầy một khoảng trống đáng kể trong các tài liệu.
Thật không may ít bài viết về phần thưởng và
chương trình công nhận cho người lao động trong MOE Zambia và
điều này đặt ra cả một hạn chế và cơ hội cho các
kết quả thực tế có thể xuất hiện từ nghiên cứu này. Như
cho MOE là một bộ của chính phủ, nghiên cứu này
sẽ giúp vẽ ý chí chính trị của chính phủ trong
việc hỗ trợ thực hiện các chiến lược để giữ chân
và tạo động lực cho nhân viên