2.2.2. Monetary payments2.2.2.1. Ba

2.2.2. Monetary payments
2.2.2.1. Base salary
Salary or wage is a fixed amount of money that employees could monthly receive from employers according to the deal or contract between two sides. There has been an array of papers, both theoretical and empirical, considers the field of wage (Luski and Weinblatt, 1997; Hassink and Russo, 2008). There could be the impact of wage on organizational outcomes, employee performance, employee turnover, employment, unemployment, etc; In contrast, the effect of some factors on wage such as firm size, gender, seniority, and so on (Oaxaca, 1973; Dickens et al., 1994; Ridge and Brown 2002; Lallemand et al., 2005).
Theoretical research of Akerlof and Yellen (1990) explores the fair wage-effort hypothesis and unemployment. According to the hypothesis, there exists a concept of fair wage. The authors argue that the employee can decide not to work at full effort or even quit their job when the actual wage is perceived to be below the fair wage. That generates involuntary unemployment. However, an increasing in wage could raise employee effort. In the case of equal or above fair wage, there is no reason to press them to work harder. Thus, a question arise here: what is the optimal pay to motivate employee and not to increase labor cost at the same time. This issue is actually controversial and always remains.
2.2.2.2. Incentive pay
The pay system includes not only base salary but also incentive compensation, i.e. variable pay, which plays an important role in motivating employees. Providing an answer for the question addressed in the previous part, Burke and Hsieh (2006) suggest that the optimal pay could maximize firm value by balancing between fixed and variable compensation. The researchers consider the variable pay determined by ratio of variable compensation over total compensation. They note that changing variable compensation would lead to both gains and losses. An increasing in variable might raise firm value and reduce cost of capital due to higher employee performance. However, when the additional margin reaches a certain point, firm value will start lessening because of employee dissatisfaction and high turnover costs.
According to Gerhart and Milkovich (1990), firms tend to distinguish themselves through strategies of variable or contingent pay rather than through strategies of base pay. Through a study on Japanese companies’ payment, Takahashi (2006) finds that both wage and promotion incentives strongly affect on the employee motivation. Although, incentive pay given along with promotion relatively have larger influence than an increasing of wage. Consequently, some firms prefer to reduce the salary and augment the incentive pays. This strategy allows these firms to lower the fixed labor cost (Ang et al., 2005).
Opposite to the base salary, the incentive pay combines various types such as individual bonuses, team bonuses, profit sharing, gain sharing, stock ownership programs and retirement incentives. These strategies depend on characteristics of firms and industry, on firm owner, even on country policy.
The incentive pay system could directly or indirectly affect firm performance. For example, the high reward levels lead to reducing employee turnover, high employee performance related to organizational outcomes. Introducing stock bonus, on one hand, encourages employees to focus on organizational goals, profitability. On the other hand, it might rise earning per share, even share price, and allow tax advantage to employers and employees (Ang et al., 2005).
We now discuss more details of some major components of incentive pay, which has been received much attention from researchers. They are profits sharing, gain sharing, employee stock ownership programs, and retirement incentives
Profit sharing
Profit sharing offers employees the fixed percentage of the surplus profit from company earnings and beyond salary (Ma and Goo, 2005). This payment could be year-end cash bonus or more frequently, or placed in their retirement plan called deferred profit sharing. Besides, this shared profit also is paid in form of stock bonus (employee ownership). The size profit-sharing plans could be laid out by a formula linking profits to worker payments, or based on companies’ situation at the end of each year, and or stipulated as law.

Results (Vietnamese) 1:

2.2.2. tiền tệ thanh toán2.2.2.1. căn cứ mức lươngTiền lương hoặc tiền lương là một số tiền cố định của tiền mà nhân viên hàng tháng có thể nhận được từ nhà tuyển dụng theo thỏa thuận hoặc hợp đồng giữa hai bên. Đã có một loạt các giấy tờ, lý thuyết và thực nghiệm, xem xét các lĩnh vực lương (Luski và Weinblatt, năm 1997; Hassink và Nga, 2008). Có thể có tác động của lương trên kết quả tổ chức, nhân viên thực hiện, kim ngạch nhân viên, tuyển dụng, thất nghiệp, vv; Ngược lại, tác dụng của một số yếu tố về mức lương như công ty kích thước, giới tính, thâm niên, và như vậy (Oaxaca, 1973; Dickens et al., năm 1994; Ridge và Brown năm 2002; Lallemand et al., 2005).Các nghiên cứu lý thuyết về Akerlof và Yellen (1990) khám phá các giả thuyết lương công bằng, công sức và thất nghiệp. Theo giả thuyết, có tồn tại một khái niệm về lương công bằng. Các tác giả cho rằng các nhân viên có thể quyết định không làm việc nỗ lực đầy đủ hoặc thậm chí bỏ công việc của họ khi mức lương thực tế được coi là dưới mức lương công bằng. Đó tạo ra tỷ lệ thất nghiệp không tự nguyện. Tuy nhiên, một tăng lương có thể nâng cao nỗ lực của nhân viên. Trong trường hợp bằng hoặc trên mức lương công bằng, có là không có lý do để nhấn chúng để làm việc khó hơn. Vì vậy, một câu hỏi phát sinh ở đây: những gì là trả tối ưu để khuyến khích nhân viên và không làm tăng chi phí lao động cùng một lúc. Vấn đề này thực sự gây tranh cãi và luôn luôn vẫn còn. 2.2.2.2. khuyến khích thanh toánHệ thống trả tiền bao gồm lương cơ bản không chỉ mà còn khuyến khích bồi thường, tức là biến đổi trả, đóng vai trò quan trọng trong thúc đẩy nhân viên. Cung cấp một câu trả lời cho các câu hỏi đề cập ở phần trước, Burke và Hsieh (2006) đề nghị thanh toán tối ưu có thể tối đa hóa giá trị vững chắc bằng cách cân bằng giữa cố định và biến bồi thường thiệt hại. Các nhà nghiên cứu xem xét trả tiền biến được xác định theo tỷ lệ bồi thường biến về tổng số bồi thường. Họ lưu ý rằng thay đổi biến bồi thường sẽ dẫn đến lợi nhuận và thua lỗ. Một gia tăng trong biến có thể nâng cao giá trị vững chắc và giảm chi phí vốn do hiệu suất nhân viên cao hơn. Tuy nhiên, khi bổ sung lợi nhuận đạt đến một điểm nhất định, giá trị công ty sẽ bắt đầu giảm do sự bất mãn của nhân viên và chi phí cao doanh thu. Theo Gerhart và Milkovich (1990), công ty có xu hướng phân biệt mình thông qua các chiến lược của biến hoặc đội ngũ trả hơn là thông qua các chiến lược của cơ sở phải trả. Thông qua một nghiên cứu về thanh toán công ty Nhật bản, Takahashi (2006) cho thấy rằng mức lương và chương trình khuyến mãi ưu đãi mạnh mẽ ảnh hưởng đến động lực nhân viên. Mặc dù, ưu đãi thanh toán nhất định cùng với chương trình khuyến mại tương đối có ảnh hưởng lớn hơn so với một tăng lương. Do đó, một số công ty muốn giảm bớt tiền lương và tăng thêm pays ưu đãi. Chiến lược này cho phép các công ty để giảm chi phí cố định lao động (Ang và ctv., 2005). Đối diện với lương cơ bản, ưu đãi trả kết hợp nhiều loại khác nhau như tiền thưởng cá nhân, đội tiền thưởng, chia sẻ lợi nhuận, được chia sẻ, chương trình quyền sở hữu chứng khoán và quỹ hưu trí ưu đãi. Chiến lược này phụ thuộc vào đặc điểm của công ty và các ngành công nghiệp, chủ sở hữu công ty, thậm chí về chính sách quốc gia. Hệ thống ưu đãi trả tiền có thể trực tiếp hoặc gián tiếp ảnh hưởng đến hiệu suất công ty. Ví dụ, phần thưởng cao cấp dẫn đến làm giảm kim ngạch nhân viên, hiệu suất cao nhân viên liên quan đến kết quả tổ chức. Giới thiệu tiền thưởng cổ phiếu, một mặt, khuyến khích nhân viên để tập trung vào mục tiêu tổ chức, lợi nhuận. Mặt khác, nó có thể tăng thu nhập cho mỗi cổ phần, thậm chí chia sẻ giá và cho phép thuế lợi thế để sử dụng lao động và nhân viên (Ang và ctv., 2005). Chúng tôi bây giờ thảo luận chi tiết hơn của một số thành phần chính của ưu đãi trả, mà đã nhận được nhiều sự chú ý từ các nhà nghiên cứu. Họ đang chia sẻ, lợi nhuận đạt được chia sẻ, nhân viên sở hữu chứng khoán chương trình và quỹ hưu trí ưu đãi Chia sẻ lợi nhuậnChia sẻ lợi nhuận cung cấp nhân viên cố định tỷ lệ lợi nhuận thặng dư từ công ty thu nhập ngoài lương (Ma và Goo, 2005). Khoản thanh toán này có thể là thưởng bằng tiền mặt năm hoặc nhiều hơn thường xuyên, hoặc đặt trong kế hoạch hưu trí của họ được gọi là chia sẻ lợi nhuận bị trì hoãn. Bên cạnh đó, lợi nhuận được chia sẻ này cũng được trả tiền trong các hình thức cổ phiếu thưởng (nhân viên sở hữu). Các kích thước chia sẻ lợi nhuận kế hoạch có thể được đặt ra bởi một công thức liên kết lợi nhuận cho người lao động thanh toán, hoặc dựa trên công ty tình hình vào cuối mỗi năm, và hoặc quy định như luật.

Results (Vietnamese) 2:

2.2.2. Thanh toán tiền tệ
2.2.2.1. Cơ sở tiền lương
tiền lương hoặc tiền lương là một số tiền cố định của tiền mà người lao động hàng tháng có thể nhận được từ người sử dụng lao theo thỏa thuận hoặc hợp đồng giữa hai bên. Hiện đã có một loạt các giấy tờ, cả lý thuyết và thực nghiệm, xem xét các lĩnh vực tiền lương (Luski và Weinblatt, 1997; Hassink và Russo, 2008). Có thể có những tác động của tiền lương trên kết quả tổ chức, hoạt động của nhân viên, doanh thu của nhân viên, việc làm, thất nghiệp, vv; Ngược lại, ảnh hưởng của một số yếu tố về tiền lương như quy mô doanh nghiệp, giới tính, thâm niên, và như vậy (Oaxaca, 1973; Dickens et al, 1994;. Ridge và Brown 2002;. Lallemand et al, 2005).
Nghiên cứu lý thuyết của Akerlof và Yellen (1990) khám phá các giả thuyết lương nỗ lực hợp lý và tình trạng thất nghiệp. Theo giả thiết, có tồn tại một khái niệm về tiền lương công bằng. Các tác giả cho rằng các nhân viên có thể quyết định không làm việc tại nỗ lực đầy đủ hoặc thậm chí bỏ công việc của họ khi mức lương thực tế được coi là dưới mức lương công bằng. Điều đó tạo ra thất nghiệp không tự nguyện. Tuy nhiên, một gia tăng trong mức lương có thể nâng cao nỗ lực của nhân viên. Trong trường hợp của tiền lương bằng hoặc cao hơn công bằng, không có lý do gì để báo chí chúng để làm việc chăm chỉ hơn. Như vậy, một câu hỏi nảy sinh ở đây: tiền lương tối ưu để động viên nhân viên và không làm tăng chi phí lao động đồng thời là gì. Vấn đề này là thực sự gây tranh cãi và luôn luôn vẫn còn.
2.2.2.2. Khuyến khích thanh toán
Các hệ thống trả lương không chỉ bao gồm lương cơ bản mà còn bồi thường khuyến khích, tức là biến lương, đóng một vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy nhân viên. Cung cấp một câu trả lời cho câu hỏi đề cập trong phần trước, Burke và Hsieh (2006) cho rằng lương tối ưu có thể tối đa hóa giá trị công ty bằng cách cân bằng giữa cố định và bồi thường biến. Các nhà nghiên cứu xem xét việc trả biến xác định bằng tỷ lệ bồi thường biến trên tổng số tiền bồi thường. Họ lưu ý rằng việc thay đổi bồi thường biến sẽ dẫn đến cả hai được và mất. Một tăng trong biến có thể nâng cao giá trị công ty và giảm chi phí vốn do hiệu suất lao động cao hơn. Tuy nhiên, khi lợi nhuận thêm đạt đến một điểm nhất định, giá trị công ty sẽ bắt đầu giảm bớt vì bất mãn của nhân viên và chi phí doanh thu cao.
Theo Gerhart và Milkovich (1990), các công ty có xu hướng phân biệt mình thông qua các chiến lược lương biến hoặc ngũ hơn là thông qua các chiến lược của lương cơ bản. Thông qua một nghiên cứu về thanh toán các công ty Nhật Bản, Takahashi (2006) thấy rằng cả tiền lương và các chương trình khuyến mãi ưu đãi ảnh hưởng mạnh mẽ trên các động lực của nhân viên. Mặc dù, khuyến khích trả lương cho cùng với chương trình khuyến mãi tương đối có ảnh hưởng lớn hơn nhiều so với một ngày càng tăng của tiền lương. Do đó, một số công ty muốn giảm lương và tăng thêm sự khuyến khích trả tiền. Chiến lược này cho phép các công ty để giảm chi phí lao động cố định (Ang et al., 2005).
Đối diện với lương cơ bản, lương khuyến khích kết hợp nhiều loại hình như tiền thưởng cá nhân, đội tiền thưởng, chia sẻ lợi nhuận, được chia sẻ, các chương trình sở hữu chứng khoán và ưu đãi về hưu. Những chiến lược này phụ thuộc vào đặc điểm của các doanh nghiệp và ngành công nghiệp, về chủ sở hữu công ty, thậm chí về chính sách quốc gia.
Các hệ thống trả lương khuyến khích có thể trực tiếp hoặc gián tiếp ảnh hưởng đến hiệu suất công ty. Ví dụ, mức thưởng cao dẫn đến giảm doanh thu của nhân viên, hiệu suất lao động cao liên quan đến kết quả tổ chức. Giới thiệu cổ phiếu thưởng, một mặt, khuyến khích nhân viên để tập trung vào mục tiêu tổ chức, khả năng sinh lời. Mặt khác, nó có thể tăng thu nhập trên mỗi cổ phiếu, thậm chí giá cổ phiếu, và cho phép lợi thế thuế để sử dụng lao động và người lao động (Ang et al., 2005).
Bây giờ chúng ta thảo luận về chi tiết của một số thành phần chính của lương khuyến khích, đã được nhận nhiều sự chú ý từ các nhà nghiên cứu. Họ là lợi nhuận chia sẻ, được chia sẻ, các chương trình sở hữu cổ phiếu của nhân viên, và các ưu đãi về hưu
Lợi nhuận chia sẻ
chia sẻ lợi nhuận cung cấp nhân viên tỷ lệ phần trăm nhất định của lợi nhuận thặng dư từ thu nhập công ty và ngoài lương (Ma và Goo, 2005). Thanh toán này có thể là tiền thưởng cuối năm hoặc thường xuyên hơn, hoặc đặt trong kế hoạch hưu trí của họ được gọi là chia sẻ lợi nhuận thu nhập hoãn lại. Bên cạnh đó, lợi nhuận được chia này cũng được thanh toán theo hình thức cổ phiếu thưởng (quyền sở hữu của nhân viên). Các kế hoạch chia sẻ lợi nhuận kích thước có thể được đặt ra bởi một công thức liên kết lợi nhuận cho các khoản thanh toán công nhân, hoặc dựa trên tình hình công ty 'ở cuối mỗi năm, và hay quy định như pháp luật.