NextStep company makes four ranges

NextStep company makes four ranges of products and sells them to specialized outlets (see exhibit 1). These different ranges of products address very different needs from end-user customers. The self-taught head of the company NextStep asks himself about the relevance of a strategic switch for its oldest range of products, named Innova. The three other ranges of products are new and thus need huge investments. In year N, Innova represents 60% of total NextStep sales. A 25% annual growth rate of sales of the three other ranges of products is expected for N+1.

For Innova range of products the head of NextStep thinks about a switch from a differentiation strategy to a hybrid strategy. A hybrid strategy seeks simultaneously to achieve differentiation and low price relative to competitors (examples of firms using this kind of strategy are Ikea, Tesco or Singapor Airlines). The head of NextStep wants to align the strategy with the evolution of the market and to strengthen the market share of Innova. By strengthening its market share Innova should be more profitable and able to generate more free cash flow. Moreover the last investment in production capacity dates from the end of N-1 and was based on a too optimistic sales volume forecast. The change in strategy could help to be more efficient at the production level. This strategic change will change Innova’s customers from specialized outlets to large retail outlets (see exhibit 1). This customer change is expected to grant larger access to a growing number of end-user customers and a to decrease receivables’ credit terms (from 1.5 month for specialized outlets to 1 month for large retail outlets).

Innova range of products is sold on a market which saw many innovations in the last eight years, innovations which permitted to increase the market size year after year. In N, innovations on this market were less important than during previous years. In the future, innovations are likely to be less frequent. This market is characterized by 11 main competitors. Each competitor targets only one market segment (see exhibit 2). Segments are characterized by a different selling price and also by different strategies. Over the four segments four different strategies are applied: a differentiation strategy (differentiation through a high perceived quality), a cost leadership strategy, a niche strategy and a good price-quality ratio strategy. The only segment with specialized outlets as customers is the “premium” segment which includes Product+, Elegance and Innova. The range of products from other Innova competitors are sold in large retail outlets (see exhibit 1).

The average ROCE before tax on this market is 15.5% over the past years with a trend to decrease despite an increasing profitability (see exhibit 3 DuPont Analysis of N ROCE). In N, Innova range of products has a ROCE of 11.0% (calculated with the average capital employed including only the long-lived assets and the operating working capital or working capital requirement and with variable costing method).

The Head of finance tries to implement the same general rule valid for fixed indirect cost: the forecasted indirect fixed cost increase shouldn’t exceed the forecasted sales increase of the company.

The head of NextStep is not comfortable with financial analysis in general and would prefer read financial statements provided by the Head of finance: for instance, a P&L with a calculation of operating profit by range of products (using full costing method). This latter proposes to analyze the change in strategy with the income statement using the direct costing method (or variable cost method). He thinks this income statement would be more relevant to understand the change in strategy than the income statement with the full costing method (compulsory for published financial statements in registration documents). Besides, he thinks the influence of the strategic change on the ROCE and free cash flow should be evaluated.

Results (Vietnamese) 1:

NextStep công ty làm cho bốn phạm vi của các sản phẩm và bán chúng đến các đại lý chuyên ngành (xem triển lãm 1). Những phạm vi khác nhau của sản phẩm địa chỉ rất khác nhau nhu cầu từ khách hàng người dùng cuối. Người đứng đầu tự học của công ty NextStep hỏi mình về sự liên quan của một chuyển đổi chiến lược cho phạm vi lâu đời nhất của sản phẩm, tên Innova. Ba dãy khác của sản phẩm mới và do đó cần đầu tư rất lớn. Trong năm N, Innova đại diện cho 60% của tất cả NextStep bán hàng. Một tỷ lệ 25% tăng trưởng hàng năm của doanh thu của ba dãy khác của sản phẩm dự kiến sẽ cho N + 1.Cho Innova loạt các sản phẩm đầu của NextStep nghĩ về một chuyển đổi từ một chiến lược sự khác biệt để một chiến lược lai. Một kết hợp chiến lược tìm kiếm cùng một lúc để đạt được sự khác biệt và giá thấp tương đối so với đối thủ cạnh tranh (ví dụ của công ty bằng cách sử dụng loại chiến lược là Ikea, Tesco hoặc Singapor Airlines). Người đứng đầu của NextStep muốn sắp xếp các chiến lược với sự tiến triển của thị trường và tăng cường thị phần của Innova. Bằng cách tăng cường thị trường chia sẻ Innova nên nhiều lợi nhuận và có thể tạo ra nhiều dòng tiền mặt miễn phí. Hơn nữa qua đầu tư vào năng lực sản xuất từ cuối N-1 và được dựa trên một khối lượng bán hàng quá lạc quan thời. Sự thay đổi trong chiến lược có thể giúp đỡ để hiệu quả hơn ở cấp độ sản xuất. Thay đổi chiến lược này sẽ thay đổi của Innova khách từ cửa hàng đặc biệt đến các đại lý bán lẻ lớn (xem triển lãm 1). Thay đổi khách hàng này dự kiến sẽ cấp quyền truy cập lớn hơn cho một số ngày càng tăng của người dùng cuối khách và một để giảm khoản phải thu điều khoản tín dụng (từ 1,5 tháng cho các cửa hàng đặc biệt đến 1 tháng cho cửa hàng lớn bán lẻ).Innova loạt các sản phẩm được bán trên một thị trường mà thấy nhiều sáng kiến trong tám năm qua, sự đổi mới cho phép để tăng kích thước thị trường năm này qua năm. N, đổi mới trên thị trường này là ít quan trọng hơn trong năm trước đó. Trong tương lai, cải tiến có khả năng ít thường xuyên. Thị trường này được đặc trưng bởi 11 đối thủ cạnh tranh chính. Mỗi đối thủ cạnh tranh mục tiêu chỉ có một phân khúc thị trường (xem triển lãm 2). Phân đoạn được đặc trưng bởi một mức giá bán khác nhau và cũng có thể bằng cách chiến lược khác nhau. Trên các phân đoạn bốn bốn chiến lược khác nhau được áp dụng: một chiến lược sự khác biệt (sự khác biệt thông qua một chất lượng cao nhận thức), một chi phí lãnh đạo chiến lược, chiến lược phù hợp và một chiến lược tốt chất lượng giá tỷ lệ. Đoạn duy nhất với các cửa hàng chuyên ngành như khách hàng là các phân đoạn "bảo hiểm" bao gồm sản phẩm +, sang trọng và Innova. Phạm vi của các sản phẩm từ đối thủ cạnh tranh Innova được bán tại cửa hàng bán lẻ lớn (xem triển lãm 1).Trung bình là ROCE trước khi thuế trên thị trường này là 15.5% trong năm qua với một xu hướng giảm mặc dù một lợi nhuận ngày càng tăng (xem triển lãm 3 DuPont phân tích của N ROCE). N, Innova loạt các sản phẩm có một ROCE 11,0% (tính với thủ đô trung bình làm việc bao gồm chỉ các tài sản dài sống và các hoạt động vốn lưu động hoặc yêu cầu vốn lưu động và phương pháp chi phí biến).Người đứng đầu của tài chính cố gắng thực hiện cùng một nguyên tắc chung hợp lệ cho cố định chi phí gián tiếp: sự gia tăng dự báo chi phí gián tiếp cố định không nên vượt quá dự báo tăng bán hàng của công ty.Người đứng đầu của NextStep là không thoải mái với phân tích tài chính nói chung và thích đọc báo cáo tài chính được cung cấp bởi người đứng đầu của tài chính: ví dụ, một P & L với một tính toán hoạt động lợi nhuận bằng cách sản phẩm (sử dụng phương pháp chi phí đầy đủ). Thứ hai này đề xuất để phân tích sự thay đổi trong chiến lược với các báo cáo thu nhập bằng cách sử dụng phương pháp chi phí trực tiếp (hoặc phương pháp chi phí biến). Ông nghĩ rằng báo cáo thu nhập này sẽ là có liên quan hơn để hiểu sự thay đổi trong chiến lược hơn báo cáo thu nhập với phương pháp chi phí đầy đủ (bắt buộc cho xuất bản báo cáo tài chính trong hồ sơ đăng ký). Bên cạnh đó, ông nghĩ rằng ảnh hưởng của sự thay đổi chiến lược trên ROCE và dòng tiền mặt miễn phí nên được đánh giá.

Results (Vietnamese) 2:

Công ty NeXTSTEP làm bốn phạm vi của các sản phẩm và bán lại cho các cửa hàng chuyên ngành (xem triển lãm 1). Những phạm vi khác nhau của các sản phẩm đáp ứng nhu cầu rất khác nhau từ các khách hàng sử dụng cuối cùng. Người đứng đầu tự học của công ty NeXTSTEP tự hỏi mình về sự liên quan của một chuyển đổi chiến lược cho nhiều lâu đời nhất của các sản phẩm, đặt tên là Innova. Ba dãy khác của sản phẩm này là mới và do đó cần phải đầu tư rất lớn. Trong năm N, Innova chiếm 60% tổng doanh số NeXTSTEP. Một tỷ lệ tăng trưởng hàng năm 25% doanh thu của ba phạm vi khác của sản phẩm dự kiến sẽ cho N + 1. Đối với Innova loạt các sản phẩm đầu của NeXTSTEP nghĩ về một sự chuyển đổi từ một chiến lược khác biệt với một chiến lược lai. Một chiến lược lai đồng thời tìm cách để đạt được sự khác biệt và tương đối giá thấp các đối thủ (ví dụ về các công ty sử dụng loại hình này của chiến lược là Ikea, Tesco hay Singapor Airlines). Người đứng đầu NeXTSTEP muốn sắp xếp chiến lược với sự phát triển của thị trường và tăng cường thị phần của Innova. Bằng cách tăng cường thị phần của Innova nên có lợi hơn và có khả năng tạo ra dòng tiền tự do hơn. Hơn nữa việc đầu tư cuối cùng trong ngày năng lực sản xuất từ cuối năm N-1 và được dựa trên một quá lạc quan dự báo khối lượng bán hàng. Sự thay đổi trong chiến lược có thể giúp đỡ để được hiệu quả hơn ở cấp độ sản xuất. Thay đổi chiến lược này sẽ thay đổi khách hàng của Innova từ các cửa hàng chuyên cho cửa hàng bán lẻ lớn (xem phần trình bày 1). Thay đổi của khách hàng này được dự kiến sẽ cấp quyền truy cập lớn hơn để ngày càng có nhiều khách hàng sử dụng cuối cùng và giảm các điều khoản tín dụng thu '(từ 1,5 tháng cho các cửa hàng chuyên biệt để 1 tháng cho các cửa hàng bán lẻ lớn). Innova loạt các sản phẩm được bán trên thị trường chứng kiến nhiều đổi mới trong tám năm qua, những đổi mới trong đó cho phép để tăng quy mô thị trường năm này qua năm khác. Trong N, đổi mới trên thị trường này là ít quan trọng hơn trong những năm trước đó. Trong tương lai, những đổi mới có khả năng ít xảy ra hơn. Thị trường này được đặc trưng bởi 11 đối thủ cạnh tranh chính. Mỗi mục tiêu đối thủ cạnh tranh chỉ có một phân khúc thị trường (xem triển lãm 2). Phân đoạn này được đặc trưng bởi một giá bán khác nhau và cũng bởi các chiến lược khác nhau. Trong bốn phân đoạn bốn chiến lược khác nhau được áp dụng: một chiến lược khác biệt (sự khác biệt thông qua một chất lượng cảm nhận cao), một chiến lược lãnh đạo chi phí, một chiến lược thích hợp và một chiến lược tỷ lệ giá-chất lượng tốt. Các phân khúc duy nhất với các cửa hàng chuyên biệt như khách hàng là "cao cấp" trong đó bao gồm phân khúc sản phẩm +, Elegance và Innova. Phạm vi của các sản phẩm từ đối thủ cạnh tranh Innova khác được bán tại các cửa hàng bán lẻ lớn (xem phần trình bày 1). Các ROCE trung bình trước thuế trên thị trường này là 15,5% trong những năm qua với một xu hướng giảm mặc dù lợi nhuận tăng (xem phần trình bày 3 Phân tích DuPont của N ROCE). Trong N, Innova loạt các sản phẩm có ROCE 11,0% (tính theo vốn bình quân sử dụng chỉ bao gồm các tài sản tồn tại lâu dài và điều hành vốn lưu động hoặc làm việc yêu cầu về vốn và với biến phương pháp chi phí). Các trưởng tài chính cố gắng để thực hiện cùng một quy tắc chung hợp lệ cho các chi phí gián tiếp cố định: các gián tiếp làm tăng chi phí cố định dự báo không được vượt quá mức tăng doanh số bán hàng dự báo của công ty. Người đứng đầu NeXTSTEP là không thoải mái với việc phân tích tài chính nói chung và muốn đọc báo cáo tài chính được cung cấp bởi các Head tài chính: ví dụ, một P & L với cách tính lợi nhuận hoạt động của loại sản phẩm (sử dụng phương pháp chi phí đầy đủ). Sau này đề xuất để phân tích sự thay đổi trong chiến lược với các báo cáo thu nhập bằng cách sử dụng phương pháp chi phí trực tiếp (hoặc phương pháp chi phí biến đổi). Ông nghĩ rằng báo cáo thu nhập này sẽ có liên quan nhiều hơn để hiểu những thay đổi trong chiến lược hơn báo cáo thu nhập với Phương pháp tính giá đầy đủ (bắt buộc đối với báo cáo tài chính được công bố trong hồ sơ đăng ký). Bên cạnh đó, ông cho rằng ảnh hưởng của sự thay đổi chiến lược trên ROCE và dòng tiền tự do nên được đánh giá.