Dimensions ofthe LearningOrganizati

Dimensions of
the Learning
Organization
by Olivier Serrat
Background
If organizational learning is still seeking a theory, there can
be no (and perhaps cannot be) agreement on the dimensions
of the learning organization. Even if the dimensions were
understood, the connection between learning (or lack thereof)
and performance remains unclear.1 However, regardless
of the disputed state of the art, a multilevel, practical but
necessarily exploratory and simple framework of common
and individual variables associated with learning and
change follows. Here as elsewhere, experimentation has an
important role to play. Individual and collective learning are
not about finding out what others already know, even if that is a useful first stage—it is
about solving problems2 by doing, reflecting,
connecting, and testing until a solution forms
part of organizational life. There is no stock
answer nor is there a single best approach.3
Figure 1 suggests concepts that can be used
individually or in association to reflect on the
overall system.
1 Most organizations know little about where they lose knowledge, so the costs of lost knowledge are largely
hidden. As a result, there is no clear ownership of the problem and little value is given to knowledge-sharing
activities.
2 Some streams of open systems theory reject problem solving as unproductive, instead preferring to work
on desirable futures and necessary actions (only “solving problems” as they become barriers to a goal). The
difference in the outlooks is significant.
3 A parallel can be found in the disparity of systems models for organizational design. Those used often in the
last 20–30 years have included McKinsey’s 7-S Model, Galbraith’s Star Model, Weisbord’s Six Box Model, Nadler
and Tushman’s Congruence Model, and Burke-Litwin’s Causal Model. Each of these shines a particular light on
an organizational system, in the way perhaps that astronomers standing on different planets would examine
different configurations of the universe. No one perspective is correct. The choice of model depends also on
how complex its user wishes it to be. In recent years, less inward-looking (closed system) models have been
developed.

Results (Thai) 1:

มิติของการเรียนรู้องค์กรโดย Olivier Serratพื้นหลังถ้าองค์กรยังไม่เป็นทฤษฎีการเรียนรู้ มีสามารถจะไม่ (และอาจจะไม่) ตกลงกับขนาดขององค์กรที่เรียนรู้ แม้ว่าจะมีขนาดเข้าใจ การเชื่อมต่อระหว่างเรียน (หรือขาดดังกล่าว)และประสิทธิภาพยังคง unclear.1 อย่างไรก็ตาม ไม่ของมีข้อโต้แย้งทัน แต่หลายระดับ ปฏิบัติกรอบเชิงบุกเบิก และเรื่องจำเป็นของทั่วไปและตัวแปรอิสระที่เกี่ยวข้องกับการเรียนรู้ และเปลี่ยนแปลงดังนี้ ที่นี่ที่อื่น ทดลองมีการบทบาทสำคัญในการเล่น จะเรียนรู้แต่ละคน และรวมไม่เกี่ยวกับการหาสิ่งอื่นรู้อยู่แล้ว แม้ที่เป็นระยะแรกที่มีประโยชน์ซึ่งเป็นเกี่ยวกับการแก้ problems2 ด้วยการปฏิบัติ การสะท้อนเชื่อมต่อ และทดสอบจนฟอร์มโซลูชันส่วนหนึ่งขององค์กร มีหุ้นตอบ ไม่มี approach.3 ดีเดียวรูปที่ 1 แนะนำแนวคิดที่ใช้ได้แต่ละรายการ หรือ ในสมาคมถึงบนระบบโดยรวม1 องค์กรส่วนใหญ่รู้เล็กน้อยเกี่ยวกับที่พวกเขาสูญเสียความรู้ เพื่อต้นทุนความรู้สูญหายเป็นส่วนใหญ่ถูกซ่อนไว้ ส่งผล มีกรรมปัญหาไม่ชัดเจน และค่าน้อยให้แบ่งปันความรู้กิจกรรม2 กระแสบางทฤษฎีระบบเปิดของปฏิเสธปัญหาเป็นก่อ แทน ท่านที่ต้องการทำงานในอนาคตที่ต้องการและการดำเนินการที่จำเป็น (เฉพาะ "แก้ปัญหา" ที่มีอุปสรรคให้กับเป้าหมาย) ที่ความแตกต่างใน outlooks สำคัญได้3 คู่ขนานสามารถพบได้ใน disparity รุ่นระบบออกแบบองค์กร ที่ใช้บ่อยในการ20 – 30 ปีมีรวมรุ่นของ McKinsey 7 S, Nadler ของ Galbraith ดาวจำลอง แบบจำลองกล่องหกของ Weisbordรูปแบบลงตัวของ Tushman และลิตี้เบอร์ก Litwin โมเดลเชิงสาเหตุด้วย แต่ละเหล่านี้ส่องไฟเฉพาะในระบบองค์กร แบบบางทีดาราที่ยืนอยู่บนดาวเคราะห์อื่นจะตรวจสอบโครงแบบที่แตกต่างกันของจักรวาล มุมมองหนึ่งไม่ถูกต้อง หลากหลายรูปแบบนอกจากนี้ยังขึ้นอยู่กับวิธีซับซ้อนผู้ใช้ปรารถนาให้ ในปีที่ผ่านมา ไม่เข้าข้างในมองรุ่น (ระบบปิด) ได้พัฒนา

Results (Thai) 2:

มิติของ
การเรียนรู้
องค์การ
โดยโอลิเวีย
พื้นหลัง
ถ้าเรียนรู้ขององค์กรยังคงมองหาทฤษฎีสามารถมี
จะไม่มี
ขององค์กรการเรียนรู้ แม้ว่าขนาดถูก
เข้าใจการเชื่อมต่อระหว่างการเรียนรู้
และประสิทธิภาพการทำงานยังคง
ของรัฐที่ขัดแย้งกันของศิลปะหลายทางปฏิบัติ แต่
กรอบการทำงานจำเป็นต้องสำรวจและง่ายทั่วไป
ตัวแปรและบุคคลที่เกี่ยวข้องกับ เรียนรู้และ
การเปลี่ยนแปลงดังต่อไปนี้ ที่นี่เป็นที่อื่น ๆ การทดลองมี
บทบาทสำคัญในการเล่น การเรียนรู้ของแต่ละบุคคลและส่วนรวมเป็น
ไม่ได้เกี่ยวกับการค้นหาสิ่งที่คนอื่น ๆ รู้อยู่แล้วว่าแม้ว่าที่เป็นขั้นตอนแรกที่มีประโยชน์- มันเป็น
เกี่ยวกับการแก้
การเชื่อมต่อและการทดสอบจนวิธีการแก้ปัญหาในรูปแบบ
ส่วนหนึ่งของชีวิตขององค์กร มีหุ้นไม่เป็น
คำตอบหรือมี
รูปที่
เป็นรายบุคคลหรือในการเชื่อมโยงเพื่อให้สอดคล้องกับ
ระบบโดยรวม
1
ซ่อน เป็นผลให้ไม่มีเจ้าของที่ชัดเจนของปัญหาและความคุ้มค่าเล็ก ๆ น้อย ๆ จะได้รับการแบ่งปันความรู้
กิจกรรม
2
ในฟิวเจอร์สที่พึงประสงค์และการกระทำที่จำเป็น " การแก้ ปัญหาที่เกิดขึ้น" ขณะที่พวกเขาจะกลายเป็นอุปสรรคในการเป้าหมาย
ความแตกต่างในแนวโน้มเป็นสำคัญ
3 ผู้ใช้มักจะอยู่ใน
ช่วง - 30 ' s 7 - S ' s ' s
และ ' s - Litwin ' s แต่ละเหล่านี้ส่องแสงโดยเฉพาะอย่างยิ่งใน
ระบบขององค์กรในทางที่อาจจะเป็นนักดาราศาสตร์ที่ยืนอยู่บนดาวเคราะห์ที่แตกต่างกันจะตรวจสอบ
การกำหนดค่าที่แตกต่างกันของจักรวาล ไม่มีใครมุมมองที่ถูกต้อง ทางเลือกของรูปแบบขึ้นอยู่นอกจากนี้ยังมี
วิธีการที่ซับซ้อนผู้ใช้ที่มีความประสงค์ให้เป็น ในปีที่ผ่านมาน้อยเข้าดู
พัฒนา

Results (Thai) 3:

มิติของการเรียนรู้


จัดโดยโอลิเต้ เซอราท

ถ้าพื้นหลังการเรียนรู้คือยังหาทฤษฎี มี
ไม่มี ( และอาจจะไม่สามารถ ) ความตกลงว่าด้วยมิติ
ขององค์กรแห่งการเรียนรู้ แม้ว่าคือ
เข้าใจการเชื่อมต่อระหว่างเรียน ( หรือขาดมัน )
1 และประสิทธิภาพยังไม่ชัดเจน อย่างไรก็ตาม ไม่ว่า
ของทั้งสองรัฐของศิลปะหลายระดับ ปฏิบัติ แต่ต้องสำรวจ และกรอบง่าย ๆ

และ บุคคลทั่วไป ตัวแปรที่เกี่ยวข้องกับการเรียนรู้และ
เปลี่ยนดังนี้ ที่นี่เป็นที่อื่น ๆ การทดลอง มีบทบาทสำคัญในการเล่น บุคคลและส่วนรวมการเรียนรู้
ไม่ได้เกี่ยวกับการหาสิ่งที่คนอื่นรู้ แม้ว่ามันจะเป็นเวทีแรกที่เป็นประโยชน์เกี่ยวกับการแก้ไข problems2 ด้วย

ทำ ผลกรรมจากการกระทำเชื่อมต่อและทดสอบจนโซลูชั่นรูปแบบ
ชีวิตส่วนหนึ่งขององค์การ ไม่มี Stock
ตอบ หรือมีวิธีการเดียวที่ดีที่สุด 3
รูปที่ 1 แสดงให้เห็นแนวคิดที่สามารถใช้
เป็นรายบุคคลหรือในสมาคมเพื่อสะท้อนให้เห็นใน

1 ระบบโดยรวม องค์กรส่วนใหญ่รู้เพียงเล็กน้อยเกี่ยวกับที่พวกเขาสูญเสียความรู้ ดังนั้น ต้นทุนของการสูญเสียความรู้เป็นส่วนใหญ่
ที่ซ่อนอยู่ ผลไม่มีความเป็นเจ้าของที่ชัดเจนของปัญหาและคุณค่าน้อยจะได้รับการแบ่งปัน

2 กิจกรรมความรู้ บางกระแสของทฤษฎีระบบเปิดปฏิเสธการแก้ปัญหาที่ไม่แทนเลือกที่จะ
ในอนาคตที่พึงประสงค์และการกระทำที่จำเป็นเท่านั้น " แก้ไขปัญหา " ขณะที่พวกเขากลายเป็นอุปสรรคเป้าหมาย )
ความแตกต่างในแนวโน้มสำคัญ
3 ขนานที่สามารถพบได้ในความต่างของรูปแบบระบบการออกแบบองค์การ ที่ใช้บ่อยในช่วง 20 – 30 ปีมี
McKinsey 7-S รวมของกัลเบรธดาราเป็นแบบโมเดล weisbord หกกล่องโมเดล แนดเลอร์ และความสอดคล้องของ tushman
โมเดล และโมเดลเชิงสาเหตุของเบิร์ก LITWIN . แต่ละเหล่านี้ส่องแสงเฉพาะ
ระบบองค์การในทาง บางทีดาราที่ยืนอยู่บนดาวเคราะห์ที่แตกต่างกันจะตรวจสอบ
ค่าที่แตกต่างกันของจักรวาล ไม่มีมุมมองที่ถูกต้อง ทางเลือกของรูปแบบขึ้นกับ
วิธีซับซ้อนผู้ใช้ปรารถนาให้เป็น ใน ปี ล่าสุด น้อยเข้าไปด้านใน มอง ( ระบบปิด ) รุ่นได้รับ
พัฒนา