More than ever before,the standard

More than ever before,
the standard of living and the employment future of the US worker is in
jeopardy. Therefore, regardless of employment status, gender, age, income or
occupational category, employees seem to be of one accord. They want what
they feel is slipping away from them and what they seem to be getting less and
less of from their companies: money and job security.
Because employees overall expressed the importance of pay as a motivator,
an effective compensation programme is critical. The primary motivating factor
that an effective compensation programme provides is the psychological effect
on the individual. It is not the material value of the reward, but the boost in selfesteem
that public recognition associated with monetary compensation affords
(Dawson and Dawson, 1990, p. 80). This also holds true with the matter of job
security. Security encompasses more than the employees’ financial needs: it
relates to their physical, emotional and familial wellbeing (Leibman and
Weinstein, 1990, p. 50). Often, job security is associated with job loss. However,
the population of insecure employees is larger than that of those who lose their
jobs. Insecurity is an intrarole transition engendered by changes in a person’s
assumptions about self, the organization and the environment. It is not an event
having a clear temporal onset and ending. Job insecurity includes concerns over
the loss of a job (employment insecurity) as well as concerns about changing job
content (Hartley et al., 1991).
In the early 1980s, organizational downsizing came into prominence.
Between one-third to one-half of all medium-size to large firms in the USA and
Western Europe downsized during the 1980s and 1990s. More than 70 per cent
of senior managers in downsized companies said that morale, trust and
productivity suffered after downsizing, and many other managers indicated
that productivity deteriorated after downsizing (Cameron, et al., 1993).
Ultimately, downsizing highlights the extent to which job security and
productivity are intimately interwoven. Organizational downsizing has had a
negative effect on job security and productivity. Job security which affects the
employees’ economic and psychological wellbeing must be properly
incorporated into the company’s compensation programme. This can
contribute positively to overall employee morale and productivity.
Clearly, employees need reassurances about job security, salary raises,
promotions and the health and stability of their company. However, they place
high value also on full appreciation for work done. Articles on “how to
motivate” employees seem to substantiate this. Several articles indicate the
importance of raising employees’ personal and professional self-esteem by
recognizing their contributions (Dawson and Dawson, 1990, p. 79; Levesque
1987, p. 37). One survey revealed that 27 percent of workers would quit their
jobs to move to a company known for giving praise and recognition (WSJ, 1989).
Blanchard and Johnson (1982) popularized a technique for giving feedback and
praise through their best-selling book The One-Minute Manager. The need to
feel appreciated is deeply ingrained in all employees. Being appreciated
through praise helps employees develop a positive self-concept and it meets
What motivates
employees
275
employees are very different from those of earlier years. More than ever before,
the standard of living and the employment future of the US worker is in
jeopardy. Therefore, regardless of employment status, gender, age, income or
occupational category, employees seem to be of one accord. They want what
they feel is slipping away from them and what they seem to be getting less and
less of from their companies: money and job security.
Because employees overall expressed the importance of pay as a motivator,
an effective compensation programme is critical. The primary motivating factor
that an effective compensation programme provides is the psychological effect
on the individual. It is not the material value of the reward, but the boost in selfesteem
that public recognition associated with monetary compensation affords
(Dawson and Dawson, 1990, p. 80). This also holds true with the matter of job
security. Security encompasses more than the employees’ financial needs: it
relates to their physical, emotional and familial wellbeing (Leibman and
Weinstein, 1990, p. 50). Often, job security is associated with job loss. However,
the population of insecure employees is larger than that of those who lose their
jobs. Insecurity is an intrarole transition engendered by changes in a person’s
assumptions about self, the organization and the environment. It is not an event
having a clear temporal onset and ending. Job insecurity includes concerns over
the loss of a job (employment insecurity) as well as concerns about changing job
content (Hartley et al., 1991).
In the early 1980s, organizational downsizing came into prominence.
Between one-third to one-half of all medium-size to large firms in the USA and
Western Europe downsized during the 1980s and 1990s. More than 70 per cent
of senior managers in downsized companies said that morale, trust and
productivity suffered after downsizing, and many other managers indicated
that productivity deteriorated after downsizing (Cameron, et al., 1993).
Ultimately, downsizing highlights the extent to which job security and
productivity are intimately interwoven. Organizational downsizing has had a
negative effect on job security and productivity. Job security which affects the
employees’ economic and psychological wellbeing must be properly
incorporated into the company’s compensation programme. This can
contribute positively to overall employee morale and productivity.
Clearly, employees need reassurances about job security, salary raises,
promotions and the health and stability of their company. However, they place
high value also on full appreciation for work done. Articles on “how to
motivate” employees seem to substantiate this. Several articles indicate the
importance of raising employees’ personal and professional self-esteem by
recognizing their contributions (Dawson and Dawson, 1990, p. 79; Levesque
1987, p. 37). One survey revealed that 27 percent of workers would quit their
jobs to move to a company known for giving praise and recognition (WSJ, 1989).
Blanchard and Johnson (1982) popularized a technique for giving feedback and
praise through their best-selling book The One-Minute Manager. The need to
feel appreciated is deeply ingrained in all employees. Being appreciated
through praise helps employees develop a positive self-concept and it meets
their needs for esteem, self-actualization, growth and achievement (Lussier,
1997, p. 377). Therefore, employers should show appreciation and give
employees credit for their work. Praise for a job well done is probably the most
powerful, yet least costly and most underused, motivation tool.
In most organizations recognition is reserved on the positive side for only a
very small minority of super-achievers and on the negative end, for the problem
employees. But, the average workers are frequently overlooked. In fact, these
workers’ efforts – on which the daily operation of the entire business truly
depends – often go unrecognized. Managers must realize that recognition or
appreciation for work done can have positive motivational effects for all
employees (Levesque, 1987, p. 36) and that all employees should be recognized
for the work they do.
Appreciation for work done may be manifested in the company’s growth and
development opportunities. These opportunities can be supported by flexible
scheduling, a promotion-from-within policy, and recognition and rewards for
workers’ improvements and contributions. Flexible work scheduling allows
workers the freedom to pursue more training or an advanced degree. A
commitment to filling positions from inside the organization provides opportunities
for cross-training or promotions. Moreover, recognition and rewards for
workers’ contributions strengthen a company’s reputation for caring about its
employees’ professional development (Dawson and Dawson, 1990, p. 80).
Conclusions
Motivation is the number one problem facing business today (Watson, 1994,
p. 4). Over the past 40 years there have been numerous surveys on what
motivates employees to do their best work. In order to attain to high levels of
performance, employers depend on their employees to perform at levels that
positively affect the bottom line. Thus, they must understand what motivates
them. Such an understanding is essential to improving productivity and,
ultimately, to ensuring the success of the company. For this reason, employee
surveys may be used to gain insight to employees’ job motivation preferences.
Often the strongest potential motivators are the things employees value, but
lack. If managers adequately and regularly administer such surveys, and
appropriately consider their results, companies and employees would gain a
great deal. Perhaps companies would gain a competitive advantage through
motivated, productive employees and the employees would gain the workrelated
rewards they value.
The respondents to this survey ranked as the top five factors that motivate
them in their jobs:
(1) good wages;
(2) full appreciation for work done;
(3) job security;
(4) promotion and growth in the organization; and
(5) interesting work.

Results (Vietnamese) 1:

Hơn bao giờ hết,mức sống và tương lai của việc làm của người lao động Hoa Kỳ là tronglâm nguy. Do đó, bất kể tình trạng làm việc, giới tính, tuổi tác, thu nhập hoặcthể loại nghề nghiệp, nhân viên dường như là một phù hợp. Họ muốn gìhọ cảm thấy trượt đi từ họ và những gì họ có vẻ là việc ít hơn vàít của từ công ty của họ: tiền và công việc bảo mật.Bởi vì nhân viên tổng thể thể hiện tầm quan trọng của trả tiền như là một động lực,một chương trình bồi thường có hiệu quả là rất quan trọng. Yếu tố chính thúc đẩycung cấp một chương trình bồi thường có hiệu quả là ảnh hưởng tâm lýngày cá nhân. Nó không phải là giá trị vật chất của phần thưởng, nhưng tăng trong selfesteemmà công nhận khu vực liên quan đến tiền tệ bồi thường dành(Dawson và Dawson, 1990, p. 80). Điều này cũng đúng với vấn đề của công việcan ninh. An ninh bao gồm nhiều hơn nhu cầu tài chính của nhân viên: nóliên quan đến an sinh của họ về thể chất, tình cảm và gia đình (Leibman vàWeinstein, 1990, trang 50). Thông thường, công việc bảo mật được kết hợp với mất việc làm. Tuy nhiên,dân số của nhân viên không an toàn là lớn hơn của những người mất của họcông việc. Mất an ninh là một quá trình chuyển đổi intrarole engendered bởi những thay đổi của một ngườigiả định về mình, tổ chức và môi trường. Nó không phải là một sự kiệncó một khởi đầu rõ ràng thời gian và kết thúc. Việc làm mất an ninh bao gồm mối quan tâm trênsự mất mát của một công việc (việc làm mất an ninh), mối quan tâm về việc thay đổi công việcnội dung (Hartley và ctv., 1991).Trong đầu thập niên 1980, tổ chức thu hẹp bắt đầu trở nên nổi tiếng.Giữa một phần ba tới một nửa của tất cả các công ty vừa kích thước lớn tại Hoa Kỳ vàTây Âu động trong thập niên 1980 và 1990. Hơn 70 phần trămCác quản lý cao cấp trong công ty cắt giảm nói rằng tinh thần, tin tưởng vànăng suất bị sau khi thu hẹp, và nhiều nhà quản lý khác chỉ ranăng suất đó xấu đi sau khi thu hẹp (Cameron, et al., 1993).Cuối cùng, thu hẹp nổi bật mức độ an ninh công việc đó vànăng suất được mật thiết AP. Tổ chức thu hẹp đã có mộttác động tiêu cực về an ninh công việc và năng suất. Công việc bảo mật mà ảnh hưởng đến cácđời sống kinh tế và tâm lý của nhân viên phải đúng cáchtích hợp vào chương trình bồi thường của công ty. Điều này có thểđóng góp tích cực cho toàn bộ nhân viên tinh thần và năng suất.Rõ ràng, nhân viên cần reassurances về an ninh công việc, tiền lương tăng,chương trình khuyến mãi và sức khỏe và sự ổn định của công ty của họ. Tuy nhiên, họ đặtgiá trị cao cũng trên sự đánh giá đầy đủ cho việc thực hiện. Bài viết về "làm thế nào đểthúc đẩy"nhân viên có vẻ để chứng minh điều này. Một số bài viết chỉ ra cáctầm quan trọng của việc nâng cao lòng tự trọng cá nhân và chuyên nghiệp của nhân viên củacông nhận đóng góp của họ (Dawson và Dawson, 1990, p. 79; Levesquenăm 1987, trang 37). Một cuộc khảo sát cho thấy rằng 27 phần trăm của người lao động sẽ bỏ thuốc lá của họcông việc di chuyển đến một công ty được biết đến cho lời khen ngợi và nhận dạng (WSJ, 1989).Blanchard và Johnson (1982) phổ biến rộng rãi một kỹ thuật cho thông tin phản hồi vàkhen ngợi thông qua cuốn sách bán chạy nhất của họ The One-Minute Manager. Sự cần thiết phảicảm giác đánh giá cao là sâu sắc ăn sâu trong tất cả nhân viên. Được đánh giá caothông qua lời khen ngợi giúp nhân viên phát triển một tự khái niệm tích cực và nó đáp ứngNhững gì thúc đẩynhân viên275nhân viên là rất khác nhau từ những người của năm trước đó. Hơn bao giờ hết,mức sống và tương lai của việc làm của người lao động Hoa Kỳ là tronglâm nguy. Do đó, bất kể tình trạng làm việc, giới tính, tuổi tác, thu nhập hoặcthể loại nghề nghiệp, nhân viên dường như là một phù hợp. Họ muốn gìhọ cảm thấy trượt đi từ họ và những gì họ có vẻ là việc ít hơn vàít của từ công ty của họ: tiền và công việc bảo mật.Bởi vì nhân viên tổng thể thể hiện tầm quan trọng của trả tiền như là một động lực,một chương trình bồi thường có hiệu quả là rất quan trọng. Yếu tố chính thúc đẩycung cấp một chương trình bồi thường có hiệu quả là ảnh hưởng tâm lýngày cá nhân. Nó không phải là giá trị vật chất của phần thưởng, nhưng tăng trong selfesteemmà công nhận khu vực liên quan đến tiền tệ bồi thường dành(Dawson và Dawson, 1990, p. 80). Điều này cũng đúng với vấn đề của công việcan ninh. An ninh bao gồm nhiều hơn nhu cầu tài chính của nhân viên: nóliên quan đến an sinh của họ về thể chất, tình cảm và gia đình (Leibman vàWeinstein, 1990, trang 50). Thông thường, công việc bảo mật được kết hợp với mất việc làm. Tuy nhiên,dân số của nhân viên không an toàn là lớn hơn của những người mất của họcông việc. Mất an ninh là một quá trình chuyển đổi intrarole engendered bởi những thay đổi của một ngườigiả định về mình, tổ chức và môi trường. Nó không phải là một sự kiệncó một khởi đầu rõ ràng thời gian và kết thúc. Việc làm mất an ninh bao gồm mối quan tâm trênsự mất mát của một công việc (việc làm mất an ninh), mối quan tâm về việc thay đổi công việcnội dung (Hartley và ctv., 1991).Trong đầu thập niên 1980, tổ chức thu hẹp bắt đầu trở nên nổi tiếng.Giữa một phần ba tới một nửa của tất cả các công ty vừa kích thước lớn tại Hoa Kỳ vàTây Âu động trong thập niên 1980 và 1990. Hơn 70 phần trămCác quản lý cao cấp trong công ty cắt giảm nói rằng tinh thần, tin tưởng vànăng suất bị sau khi thu hẹp, và nhiều nhà quản lý khác chỉ ranăng suất đó xấu đi sau khi thu hẹp (Cameron, et al., 1993).Cuối cùng, thu hẹp nổi bật mức độ an ninh công việc đó vànăng suất được mật thiết AP. Tổ chức thu hẹp đã có mộttác động tiêu cực về an ninh công việc và năng suất. Công việc bảo mật mà ảnh hưởng đến cácđời sống kinh tế và tâm lý của nhân viên phải đúng cáchtích hợp vào chương trình bồi thường của công ty. Điều này có thểđóng góp tích cực cho toàn bộ nhân viên tinh thần và năng suất.Rõ ràng, nhân viên cần reassurances về an ninh công việc, tiền lương tăng,chương trình khuyến mãi và sức khỏe và sự ổn định của công ty của họ. Tuy nhiên, họ đặtgiá trị cao cũng trên sự đánh giá đầy đủ cho việc thực hiện. Bài viết về "làm thế nào đểthúc đẩy"nhân viên có vẻ để chứng minh điều này. Một số bài viết chỉ ra cáctầm quan trọng của việc nâng cao lòng tự trọng cá nhân và chuyên nghiệp của nhân viên củacông nhận đóng góp của họ (Dawson và Dawson, 1990, p. 79; Levesquenăm 1987, trang 37). Một cuộc khảo sát cho thấy rằng 27 phần trăm của người lao động sẽ bỏ thuốc lá của họcông việc di chuyển đến một công ty được biết đến cho lời khen ngợi và nhận dạng (WSJ, 1989).Blanchard và Johnson (1982) phổ biến rộng rãi một kỹ thuật cho thông tin phản hồi vàkhen ngợi thông qua cuốn sách bán chạy nhất của họ The One-Minute Manager. Sự cần thiết phảicảm giác đánh giá cao là sâu sắc ăn sâu trong tất cả nhân viên. Được đánh giá caothông qua lời khen ngợi giúp nhân viên phát triển một tự khái niệm tích cực và nó đáp ứngnhu cầu của họ cho lòng tự trọng, tự actualization, phát triển và thành tựu (Lussier,năm 1997, p. 377). Do đó, sử dụng lao động nên thấy sự đánh giá và cung cấp chonhân viên các tín dụng cho công việc của họ. Khen ngợi cho một công việc cũng được thực hiện có thể là nhấtmạnh mẽ, nhưng ít tốn kém và đặt underused, động lực công cụ.Trong hầu hết các tổ chức công nhận thuộc về phía tích cực cho chỉ mộtdân tộc thiểu số rất nhỏ của siêu ñaït thaønh tích và ngày kết thúc tiêu cực, cho vấn đềnhân viên. Tuy nhiên, các công nhân trung bình thường bị bỏ qua. Trong thực tế, nhữngnhững nỗ lực nhân-mà trên đó các hoạt động hàng ngày của toàn bộ doanh nghiệp thực sự««««phụ thuộc-thường xuyên đi không được công nhận. Nhà quản lý phải nhận ra rằng sự công nhận hoặcsự đánh giá cao cho công việc thực hiện có thể có tác động tích cực motivational cho tất cảnhân viên (Levesque, 1987, p. 36) và toàn thể nhân viên nên được chấp nhậncho công việc họ làm.Sự đánh giá cao cho công việc thực hiện có thể được thể hiện trong sự phát triển của công ty vàcơ hội phát triển. Những cơ hội này có thể được hỗ trợ bởi linh hoạtlập kế hoạch, một quảng cáo-từ-trong chính sách, và công nhận và phần thưởng chocông nhân cải tiến và những đóng góp. Làm việc linh hoạt lịch trình cho phépngười lao động tự do theo đuổi thêm đào tạo hoặc một văn bằng nâng cao. Acác cam kết để điền vào vị trí từ bên trong tổ chức cung cấp cơ hộicho cross-đào tạo hoặc chương trình khuyến mãi. Hơn nữa, công nhận và phần thưởng chocông nhân đóng góp củng cố danh tiếng của công ty về chăm sóc về của nónhân viên chuyên nghiệp phát triển (Dawson và Dawson, 1990, p. 80).Kết luậnĐộng lực là số một trong những vấn đề phải đối mặt với kinh doanh vào ngày hôm nay (Watson, năm 1994,Trang 4). Trong 40 năm qua đã có nhiều cuộc khảo sát về những gìthúc đẩy nhân viên để làm công việc tốt nhất của họ. Để đạt đến mức độ cao củahiệu suất, sử dụng lao động phụ thuộc vào nhân viên của họ để thực hiện ở các cấp độ màtích cực ảnh hưởng đến dòng dưới cùng. Vì vậy, họ phải hiểu những gì thúc đẩyhọ. Một sự hiểu biết là điều cần thiết để nâng cao năng suất và,cuối cùng, để đảm bảo sự thành công của công ty. Vì lý do này, nhân viêncuộc điều tra có thể được sử dụng để hiểu rõ hơn sở thích động lực của nhân viên công việc.Thông thường những động cơ mạnh nhất tiềm năng là giá trị nhân viên điều, nhưngthiếu. Nếu người quản lý đầy đủ và thường xuyên quản lý các cuộc điều tra, vàmột cách thích hợp xem xét kết quả của họ, công ty và nhân viên sẽ đạt được mộtrất nhiều. Có lẽ công ty sẽ đạt được một lợi thế cạnh tranh thông quanhân viên năng động, sản xuất và các nhân viên sẽ đạt được workrelatedphần thưởng họ có giá trị.Người trả lời để khảo sát này được xếp hạng như là năm yếu tố hàng đầu thúc đẩychúng trong công việc của họ:(1) tốt tiền lương;(2) sự đánh giá cao đầy đủ cho việc làm;(3) an ninh công việc;(4) thúc đẩy và tăng trưởng trong tổ chức; và(5) công việc thú vị.

Results (Vietnamese) 2:

Hơn bao giờ hết,
các tiêu chuẩn sống và tương lai việc làm của người lao động Mỹ đang trong
tình trạng nguy hiểm. Vì vậy, bất kể tình trạng việc làm, giới tính, tuổi tác, thu nhập hoặc
nhóm nghề nghiệp, nhân viên dường như là của một hiệp ước. Họ muốn những gì
họ cảm thấy đang trượt xa khỏi họ và những gì họ dường như nhận được ít hơn và
ít hơn từ các công ty của họ. Tiền bạc và công việc bảo mật
Bởi vì nhân viên nói chung thể hiện tầm quan trọng của tiền lương như một động lực,
một chương trình bồi thường có hiệu quả là rất quan trọng. Các yếu tố thúc đẩy chính
là một chương trình bồi thường có hiệu quả cung cấp là hiệu ứng tâm lý
vào từng cá nhân. Nó không phải là giá trị vật chất của phần thưởng, nhưng sự gia tăng về selfesteem
rằng công chúng công nhận liên quan đến bồi thường dành tiền tệ
(Dawson và Dawson, 1990, p. 80). Điều này cũng đúng với các vấn đề của công việc
bảo mật. An ninh bao gồm hơn nhu cầu tài chính của người lao động: nó
liên quan đến phúc lợi của họ về thể chất, tình cảm và gia đình (Leibman và
Weinstein, 1990, p 50.). Thông thường, công việc bảo mật có liên quan đến mất việc làm. Tuy nhiên,
dân số của người lao động không an toàn là lớn hơn so với những người bị mất của họ
công ăn việc làm. Bất an ninh là một quá trình chuyển đổi intrarole được sinh ra bởi những thay đổi trong một người
giả định về bản thân, tổ chức và môi trường. Nó không phải là một sự kiện
có một khởi đầu thời gian rõ ràng và kết thúc. Ổn định việc làm bao gồm những lo ngại về
sự mất mát của một công việc (không an toàn lao động) cũng như mối quan tâm về việc thay đổi công việc
nội dung (Hartley et al., 1991).
Vào đầu năm 1980, thu hẹp quy mô tổ chức đã trở nên nổi tiếng.
Giữa một phần ba đến một nửa của tất cả các kích thước trung bình các doanh nghiệp lớn ở Mỹ và
Tây Âu cắt giảm trong những năm 1980 và 1990. Hơn 70 phần trăm
của các nhà quản lý cấp cao trong các công ty cắt giảm nói rằng tinh thần, niềm tin và
năng suất chịu đựng sau khi thu hẹp, và nhiều nhà quản lý khác chỉ ra
rằng năng suất suy yếu sau khi thu hẹp (Cameron, et al., 1993).
Cuối cùng, thu hẹp điểm nổi bật mức độ mà bảo đảm công việc và
năng suất đan xen vào nhau rất thân mật. Tinh giản biên chế tổ chức đã có một
tác động tiêu cực đến an ninh việc làm và năng suất. Đảm bảo công việc có ảnh hưởng đến
phúc lợi kinh tế và tâm lý của người lao động phải được đúng
kết hợp vào chương trình bồi thường của công ty. Điều này có thể
đóng góp tích cực cho tinh thần người lao động tổng thể và năng suất.
Rõ ràng, nhân viên cần một sự bảo đảm về an ninh việc làm, tăng lương lương,
chương trình khuyến mãi và sức khỏe và sự ổn định của các công ty của họ. Tuy nhiên, họ đặt những
giá trị cao cũng trên đánh giá đầy đủ cho công việc thực hiện. Các bài viết về "làm thế nào để
tạo động lực cho" nhân viên dường như để chứng minh điều này. Một số bài báo chỉ ra
tầm quan trọng của việc nâng cao cho người lao động cá nhân và chuyên nghiệp tự trọng bằng cách
công nhận những đóng góp của họ (Dawson và Dawson, 1990, trang 79;. Levesque
1987, trang 37.). Một cuộc khảo sát cho thấy rằng 27 phần trăm công nhân sẽ bỏ họ
công ăn việc làm để di chuyển đến một công ty nổi tiếng đã cho lời khen ngợi và công nhận (WSJ, 1989).
Blanchard và Johnson (1982) đã phổ biến một kỹ thuật để đưa ra phản hồi và
lời khen ngợi qua cuốn sách bán chạy nhất của họ Các One-Minute Manager. Sự cần thiết phải
cảm thấy được đánh giá cao là thấm sâu vào tất cả các nhân viên. Được đánh giá cao
thông qua lời khen ngợi sẽ giúp nhân viên phát triển một khái niệm tự tích cực và nó đáp ứng
Điều gì thúc đẩy
nhân viên
275
người lao động là rất khác nhau từ những năm trước đó. Hơn bao giờ hết,
các tiêu chuẩn sống và tương lai việc làm của người lao động Mỹ đang trong
tình trạng nguy hiểm. Vì vậy, bất kể tình trạng việc làm, giới tính, tuổi tác, thu nhập hoặc
nhóm nghề nghiệp, nhân viên dường như là của một hiệp ước. Họ muốn những gì
họ cảm thấy đang trượt xa khỏi họ và những gì họ dường như nhận được ít hơn và
ít hơn từ các công ty của họ. Tiền bạc và công việc bảo mật
Bởi vì nhân viên nói chung thể hiện tầm quan trọng của tiền lương như một động lực,
một chương trình bồi thường có hiệu quả là rất quan trọng. Các yếu tố thúc đẩy chính
là một chương trình bồi thường có hiệu quả cung cấp là hiệu ứng tâm lý
vào từng cá nhân. Nó không phải là giá trị vật chất của phần thưởng, nhưng sự gia tăng về selfesteem
rằng công chúng công nhận liên quan đến bồi thường dành tiền tệ
(Dawson và Dawson, 1990, p. 80). Điều này cũng đúng với các vấn đề của công việc
bảo mật. An ninh bao gồm hơn nhu cầu tài chính của người lao động: nó
liên quan đến phúc lợi của họ về thể chất, tình cảm và gia đình (Leibman và
Weinstein, 1990, p 50.). Thông thường, công việc bảo mật có liên quan đến mất việc làm. Tuy nhiên,
dân số của người lao động không an toàn là lớn hơn so với những người bị mất của họ
công ăn việc làm. Bất an ninh là một quá trình chuyển đổi intrarole được sinh ra bởi những thay đổi trong một người
giả định về bản thân, tổ chức và môi trường. Nó không phải là một sự kiện
có một khởi đầu thời gian rõ ràng và kết thúc. Ổn định việc làm bao gồm những lo ngại về
sự mất mát của một công việc (không an toàn lao động) cũng như mối quan tâm về việc thay đổi công việc
nội dung (Hartley et al., 1991).
Vào đầu năm 1980, thu hẹp quy mô tổ chức đã trở nên nổi tiếng.
Giữa một phần ba đến một nửa của tất cả các kích thước trung bình các doanh nghiệp lớn ở Mỹ và
Tây Âu cắt giảm trong những năm 1980 và 1990. Hơn 70 phần trăm
của các nhà quản lý cấp cao trong các công ty cắt giảm nói rằng tinh thần, niềm tin và
năng suất chịu đựng sau khi thu hẹp, và nhiều nhà quản lý khác chỉ ra
rằng năng suất suy yếu sau khi thu hẹp (Cameron, et al., 1993).
Cuối cùng, thu hẹp điểm nổi bật mức độ mà bảo đảm công việc và
năng suất đan xen vào nhau rất thân mật. Tinh giản biên chế tổ chức đã có một
tác động tiêu cực đến an ninh việc làm và năng suất. Đảm bảo công việc có ảnh hưởng đến
phúc lợi kinh tế và tâm lý của người lao động phải được đúng
kết hợp vào chương trình bồi thường của công ty. Điều này có thể
đóng góp tích cực cho tinh thần người lao động tổng thể và năng suất.
Rõ ràng, nhân viên cần một sự bảo đảm về an ninh việc làm, tăng lương lương,
chương trình khuyến mãi và sức khỏe và sự ổn định của các công ty của họ. Tuy nhiên, họ đặt những
giá trị cao cũng trên đánh giá đầy đủ cho công việc thực hiện. Các bài viết về "làm thế nào để
tạo động lực cho" nhân viên dường như để chứng minh điều này. Một số bài báo chỉ ra
tầm quan trọng của việc nâng cao cho người lao động cá nhân và chuyên nghiệp tự trọng bằng cách
công nhận những đóng góp của họ (Dawson và Dawson, 1990, trang 79;. Levesque
1987, p 37.). Một cuộc khảo sát cho thấy rằng 27 phần trăm công nhân sẽ bỏ họ
công ăn việc làm để di chuyển đến một công ty nổi tiếng đã cho lời khen ngợi và công nhận (WSJ, 1989).
Blanchard và Johnson (1982) đã phổ biến một kỹ thuật để đưa ra phản hồi và
lời khen ngợi qua cuốn sách bán chạy nhất của họ Các One-Minute Manager. Sự cần thiết phải
cảm thấy được đánh giá cao là thấm sâu vào tất cả các nhân viên. Được đánh giá cao
thông qua lời khen ngợi sẽ giúp nhân viên phát triển một khái niệm tự tích cực và nó đáp ứng
nhu cầu của họ đối với lòng tự trọng, tự khẳng định, sự phát triển và thành tựu (Lussier,
1997, p. 377). Vì vậy, sử dụng lao động phải thể hiện sự đánh giá cao và cung cấp cho
nhân viên tín dụng cho công việc của họ. Khen cho một công việc cũng được thực hiện có lẽ là nhất
mạnh mẽ, nhưng ít tốn kém nhất và chưa được tận dụng nhất, công cụ động lực.
Trong hầu hết các tổ chức công nhận được bảo lưu trên các mặt tích cực cho chỉ một
thiểu số rất nhỏ của siêu thành đạt và ngày kết thúc tiêu cực, cho vấn đề
lao động. Nhưng, những người lao động bình thường bị bỏ qua. Trong thực tế, những
nỗ lực của người lao động - trong đó các hoạt động hàng ngày của toàn bộ doanh nghiệp thực sự
phụ thuộc - thường đi không được công nhận. Nhà quản lý phải nhận ra rằng sự công nhận hoặc
đánh giá cao việc thực hiện có thể có tác động lực tích cực cho tất cả
nhân viên (Levesque, 1987, p 36.) Và rằng tất cả các nhân viên phải được công nhận
cho công việc họ làm.
Thưởng cho việc thực hiện có thể được biểu hiện trong các công ty của tăng trưởng và
phát triển cơ hội. Những cơ hội này có thể được hỗ trợ bởi linh hoạt
lịch trình, một xúc tiến-từ-trong chính sách, và sự công nhận và khen thưởng cho
những cải tiến và đóng góp của người lao động. Lập lịch làm việc linh hoạt cho phép
người lao động tự do theo đuổi đào tạo nhiều hơn hoặc bằng cấp cao. Một
cam kết để làm đầy các vị trí từ bên trong tổ chức cung cấp cơ hội
cho cross-đào tạo hoặc chương trình khuyến mãi. Hơn nữa, công nhận và phần thưởng cho
người lao động đóng góp tăng cường uy tín của một công ty chăm sóc về nó
của người lao động phát triển chuyên nghiệp (Dawson và Dawson, 1990, p. 80).
Kết luận
Động lực là vấn đề số một phải đối mặt với kinh doanh ngày nay (Watson, 1994,
p. 4). Trong 40 năm qua, đã có nhiều cuộc điều tra về những gì
thúc đẩy nhân viên làm việc tốt nhất của họ. Để đạt được mức độ cao của
hiệu suất, sử dụng lao động phụ thuộc vào nhân viên của họ để thực hiện ở mức độ
tích cực ảnh hưởng đến dòng dưới cùng. Vì vậy, họ phải hiểu điều gì thúc đẩy
họ. Sự hiểu biết đó là điều cần thiết để nâng cao năng suất và,
cuối cùng, để đảm bảo sự thành công của công ty. Vì lý do này, nhân viên
điều tra có thể được sử dụng để đạt được cái nhìn sâu sắc vào sở thích động lực làm việc của nhân viên.
Thường thì các động lực tiềm năng mạnh nhất là những điều nhân viên giá trị, nhưng
thiếu. Nếu các nhà quản lý đầy đủ và thường xuyên hành cuộc điều tra, và
thích hợp xem xét kết quả, các công ty và nhân viên của họ sẽ đạt được một
thỏa thuận tuyệt vời. Có lẽ công ty sẽ đạt được một lợi thế cạnh tranh thông qua
thúc đẩy, nhân viên sản xuất và người lao động còn được lợi workrelated
phần thưởng mà họ đánh giá cao.
Các gia cuộc khảo sát này được xếp hạng là năm yếu tố hàng đầu mà động viên
họ trong công việc:
(1) mức lương tốt;
(2) đánh giá đầy đủ cho công việc thực hiện;
(3) bảo đảm việc làm;
(4) thúc đẩy và phát triển trong tổ chức; và
(5) công việc thú vị.