Transactional vs. transformational

Transactional vs. transformational leadership 21

as separate dimensions, this means a leader can be both transactional and transformational (Bryman, 1992). Bass (1985) argues that transformational leadership builds on transac-tional leadership but not vice versa. Transformational leadership can be viewed as a spe-cial case of transactional leadership, inasmuch as both approaches are linked to the achievement of some goal or objective. The models differ on tht process by which the leader motivates subordinates and on the type of goals set (Hater & Bass, 1988).

Laissez-faire leadership

Both transformational and transactional leaders are active leaders. They actively intervene and try to prevent problems. When researching these two active forms of leadership, they are often contrasted with extremely passive laissez-faire leadership (see, for example, Yammarino & Bass, 1990; Yammarino, Spangler & Bass, 1993). The laissez-faire leader avoids decision making and supervisory responsibility. This type of leader is inactive, rather than reactive or proactive. In a sense this extremely passive type of leadership indi-cates the absence of leadership. Bass (1990^?) reports laissez-faire leadership usually corre-lates negatively ( — .3 to ~.6) with other, more active leadership styles. Bass (1990^7) concludes that there is a negative association between laissez-faire leadership and a vari-ety of subordinate performance, effort and attitudinal indicators. This implies that laissez-faire leadership is always an inappropriate way to lead. When by 'laissez-faire' it is meant that the leader is not sufficiently motivated or adequately skilled to perform super-visory duties, this observation seems correct. However, one could probably define situa-tions in which highly active leadership is not necessary and maybe not even desirable. For instance, in their substitutes for leadership theory Kerr & Jermier (1978) propose several subordinate, task, and, organization characteristics that could reduce the importance of leadership. A less active role of leaders could also lead to 'empowerment' of followers which could even make for a useful component of transformational leadership.

Bass and the MLQ

Bass' framework and programme of research has made an important contribution to the development of the concept of transformational leadership. Central to his research is the Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), developed to measure the transformational, transactional and laissez-faire leadership concepts described above. The MLQ has been revised several times and is now widely used. Respondents rate the behaviour of the leader, usually their superior, by filling out the MLQ (see Method). Bass and associates define both transactional and transformational leadership as comprising several dimen-sions. The dimensions vary slightly in different studies. In describing Bass' transforma-tional and transactional leadership the basis will be the eight dimensions the MLQ-8Y form distinguishes, as this is the form used in the current study.

Bass' transformational leadership has four dimensions

The first dimension is charisma. The charismatic leader provides vision and a sense of mis-sion, instills pride, gains respect and trust, and increases optimism (Bass & Avolio, 1989; Bass, 1985). Charismatic leaders excite, arouse and inspire their subordinates (Yammarino &Bass, 1990).

22 Deanne N. Den Hartog, JaapJ. Van Muijen and Paul L. Koopman

The second dimension of transformational leadership is inspiration. This dimension is concerned with the capacity of the leader to act as a model for subordinates, the commu-nication of a vision and the use of symbols to focus efforts. In Bass (1985) inspiration and charisma formed a single factor but different behaviours were implied. Charisma required identification with the leader, inspiration did not.

The third dimension is individual consideration. While a leader's charisma may attract subordinates to a vision or mission, the leader's use of individualized consideration also significantly contributes to individual subordinates achieving their fullest potential (Yammarino & Bass, 1990). Individual consideration is in part coaching and mentoring, it provides for continuous feedback and links the individual's current needs to the orga-nization's mission (Bass, 1985; Bass & Avolio, 1990). Individualized consideration is sim-ilar to the Ohio State notion of consideration (Bryman, 1992). The last dimension of transformational leadership is intellectual stimulation. An intellectually stimulating leader

provides subordinates with a flow of challenging new ideas that are supposed to stimu-late rethinking of old ways of doing things (Bass, 1985; Bass & Avolio, 1990). It arouses an awareness of problems, of their own thoughts and imagination, and a recognition of their beliefs and values in subordinates. Intellectual stimulation is evidenced by subordi-nates' conceptualization, comprehension, and analysis of the problems they face and the

solutions they generate (Yammarino & Bass, 1990).

Bass' transactional leadership has three dimensions

The first dimension of transactional leadership is contingent reinforcement or contingent reward. The leader rewards followers for attaining the specified performance levels. Reward is contingent on effort expended and performance level achieved. There is con-siderable research and literature on the association between this kind of leader behaviour and subordinate performance and satisfaction (see Bass, 1990i2 or Yukl, 1994 for a sum-mary of such research). The second and third dimension of transactional leadership are two types of management-by-exception. When practising management-by-exception a leader only takes action when things go wrong and standards are not met (Bass & Avolio, 1989). Leaders avoid giving directions if the old ways work and allow followers to continue doing their jobs as always if performance goals are met (Hater & Bass, 1988). There are two types of management-by-exception, active and passive. The active form characterizes a leader who actively seeks deviations from standard procedures and takes action when irregularities occur. The passive form characterizes leaders who only take action after devi-ations and irregularities have occurred. The difference between the two is that in the active form the leader searches for deviations, whereas in the passive form the leader waits for problems to materialize (Hater & Bass, 1988).

Laissez-faire leadership is also measured by the MLQ. In a sense it indicates the absence of leadership. It is described as the most extreme form of passive leadership or even non-leadership. Laissez-faire usually correlates negatively with more active leadership styles (Bass, 1990^).

Problems investigated in this study

Transformational leaders when compared to transactional and laissez-faire leaders were shown to have subordinates who report greater satisfaction and more often exert extra

Results (Thai) 1:

ทรานแซคชันเทียบกับภาวะผู้นำ 21เป็นมิติแยก ซึ่งหมายความ เป็นผู้นำสามารถทรานแซคชัน และภาวะ (Bryman, 1992) เบส (1985) จนภาวะผู้นำสร้างผู้นำ transac tional แต่กลับไม่ ภาวะผู้นำสามารถดูเป็นกรณี spe ซึ่งกันและกันของผู้นำธุรกรรม inasmuch เป็นทั้งวิธีเชื่อมโยงกับความสำเร็จของเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์บางอย่าง รูปแบบแตกต่าง บน tht กระบวนที่ผู้นำแรงบันดาลใจผู้ใต้บังคับบัญชา และชนิดของการตั้งเป้าหมาย (Hater และเบส 1988)นำ laissez-faireทรานแซคชัน และภาวะผู้นำเป็นผู้นำที่ใช้งานอยู่ นอกจากนี้พวกเขากำลังแทรกแซง และพยายามป้องกันปัญหา เมื่อวิจัยเหล่านี้สองใช้รูปแบบภาวะผู้นำ พวกเขาจะมักจะต่างกับนำมากแฝง laissez-faire (ดู เช่น Yammarino และเบส 1990 Yammarino, Spangler และ เบส 1993) ผู้นำ laissez-faire หลีกเลี่ยงการตัดสินใจและรับผิดชอบประกาศ ผู้นำชนิดนี้จะไม่ทำ งาน มากกว่าปฏิกิริยา หรือเชิงรุก ในความรู้สึกชนิดนี้แฝงมากนำ indi-cates การขาดงานของผู้นำ เบส (1990 ^ ?) รายงานนำ laissez-faire คอร์ปลามักจะส่ง (— .3 การ ~ . 6) กับอื่น ๆ ลักษณะความเป็นผู้นำอยู่ เบส (1990 ^ 7) สรุปว่า มีความสัมพันธ์เป็นลบระหว่างนำ laissez-faire ety วารีประสิทธิภาพย่อย ความพยายาม และตัวบ่งชี้ attitudinal หมายความว่า นำ laissez-faire อยู่เสมอวิธีการไม่เหมาะสมที่จะนำ เมื่อ โดย 'laissez-faire' ชี้ ว่า ผู้นำไม่ใช่แรงจูงใจเพียงพอ หรือมีทักษะอย่างเพียงพอเพื่อทำหน้าที่ซูเปอร์ visory สังเกตนี้ดูเหมือนถูกต้อง อย่างไรก็ตาม หนึ่งอาจสามารถกำหนด situa-tions ซึ่งเป็นผู้นำสูงใช้งานไม่จำเป็น และสมควรแม้อาจจะไม่ ตัวอย่าง ในการแทนที่ทฤษฎีภาวะผู้นำ เคอร์และ Jermier (1978) เสนอหลายย่อย งาน และ ลักษณะขององค์กรที่สามารถลดความสำคัญของการเป็นผู้นำ นอกจากนี้บทบาทของผู้นำใช้งานน้อยลงอาจทำให้ 'อำนาจ' ของลูกศิษย์ซึ่งอาจจะทำให้องค์ประกอบประโยชน์ของภาวะผู้นำเบสและ MLQกรอบและประเด็นวิจัยของเบสได้มีส่วนร่วมในการพัฒนาแนวคิดของภาวะผู้นำ เซ็นทรัลการวิจัยของเขาเป็น Multifactor นำแบบสอบถาม (MLQ) , พัฒนาแนวคิดภาวะผู้นำภาวะ ทรานแซคชัน และ laissez-faire ข้างวัด MLQ ได้ปรับปรุงหลายครั้ง และเป็นตอนนี้ใช้กันอย่างแพร่หลาย ผู้ตอบคะแนนพฤติกรรมของผู้นำ ปกติของห้อง โดยกรอก MLQ (ดูวิธีการ) เบสและสมาคมกำหนดทรานแซคชัน และภาวะผู้นำเป็น sions dimen ต่าง ๆ ประกอบด้วย ขนาดแตกต่างกันเล็กน้อยในการศึกษาแตกต่างกัน ในการอธิบายของเบส transforma tional และนำมูล พื้นฐานจะเป็นแปดขนาดที่แตกต่างแบบ MLQ 8Y นี้เป็นแบบฟอร์มที่ใช้ในการศึกษาปัจจุบันเบสของภาวะผู้นำมี 4 มิติมิติแรกคือ คาริสม่า ผู้นำบารมีแสดงวิสัยทัศน์และความรู้สึกของ mis sion, instills ความภาคภูมิใจ ความเคารพกำไร และความน่าเชื่อถือ และเพิ่มการมองในแง่ดี (เบส & Avolio, 1989 เบส 1985) ผู้นำบารมี กระตุ้นกระตุ้น และสร้างแรงบันดาลใจผู้ใต้บังคับบัญชา (Yammarino & เบส 1990)Hartog เดน 22 Deanne N., JaapJ รถตู้ Muijen และ Paul L. KoopmanThe second dimension of transformational leadership is inspiration. This dimension is concerned with the capacity of the leader to act as a model for subordinates, the commu-nication of a vision and the use of symbols to focus efforts. In Bass (1985) inspiration and charisma formed a single factor but different behaviours were implied. Charisma required identification with the leader, inspiration did not.The third dimension is individual consideration. While a leader's charisma may attract subordinates to a vision or mission, the leader's use of individualized consideration also significantly contributes to individual subordinates achieving their fullest potential (Yammarino & Bass, 1990). Individual consideration is in part coaching and mentoring, it provides for continuous feedback and links the individual's current needs to the orga-nization's mission (Bass, 1985; Bass & Avolio, 1990). Individualized consideration is sim-ilar to the Ohio State notion of consideration (Bryman, 1992). The last dimension of transformational leadership is intellectual stimulation. An intellectually stimulating leaderprovides subordinates with a flow of challenging new ideas that are supposed to stimu-late rethinking of old ways of doing things (Bass, 1985; Bass & Avolio, 1990). It arouses an awareness of problems, of their own thoughts and imagination, and a recognition of their beliefs and values in subordinates. Intellectual stimulation is evidenced by subordi-nates' conceptualization, comprehension, and analysis of the problems they face and thesolutions they generate (Yammarino & Bass, 1990).Bass' transactional leadership has three dimensionsThe first dimension of transactional leadership is contingent reinforcement or contingent reward. The leader rewards followers for attaining the specified performance levels. Reward is contingent on effort expended and performance level achieved. There is con-siderable research and literature on the association between this kind of leader behaviour and subordinate performance and satisfaction (see Bass, 1990i2 or Yukl, 1994 for a sum-mary of such research). The second and third dimension of transactional leadership are two types of management-by-exception. When practising management-by-exception a leader only takes action when things go wrong and standards are not met (Bass & Avolio, 1989). Leaders avoid giving directions if the old ways work and allow followers to continue doing their jobs as always if performance goals are met (Hater & Bass, 1988). There are two types of management-by-exception, active and passive. The active form characterizes a leader who actively seeks deviations from standard procedures and takes action when irregularities occur. The passive form characterizes leaders who only take action after devi-ations and irregularities have occurred. The difference between the two is that in the active form the leader searches for deviations, whereas in the passive form the leader waits for problems to materialize (Hater & Bass, 1988).Laissez-faire leadership is also measured by the MLQ. In a sense it indicates the absence of leadership. It is described as the most extreme form of passive leadership or even non-leadership. Laissez-faire usually correlates negatively with more active leadership styles (Bass, 1990^).Problems investigated in this studyTransformational leaders when compared to transactional and laissez-faire leaders were shown to have subordinates who report greater satisfaction and more often exert extra

Results (Thai) 2:

การทำธุรกรรมกับภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง 21 เป็นขนาดที่แยกจากกันนี้หมายถึงการเป็นผู้นำสามารถเป็นได้ทั้งการทำธุรกรรมและการเปลี่ยนแปลง (Bryman, 1992) เบส (1985) ระบุว่าภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงในการเป็นผู้นำสร้าง transac-tional แต่ไม่ในทางกลับกัน ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงสามารถมองได้ว่าเป็นกรณีที่เอสพีอี-ทางการของการเป็นผู้นำการทำธุรกรรมดังนั้นวิธีการทั้งสองจะเชื่อมโยงกับความสำเร็จของเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์บางอย่าง รูปแบบที่แตกต่างกันเกี่ยวกับกระบวนการ tht โดยที่ผู้นำที่กระตุ้นให้ผู้ใต้บังคับบัญชาและประเภทของเป้าหมายที่กำหนด (เกลียดและเบส, 1988). เป็นผู้นำไม่รู้ไม่ชี้ทั้งสองผู้นำการเปลี่ยนแปลงและการทำธุรกรรมเป็นผู้นำที่ใช้งาน พวกเขาแทรกแซงอย่างแข็งขันและพยายามที่จะป้องกันไม่ให้เกิดปัญหา เมื่อค้นคว้าทั้งสองรูปแบบการใช้งานของการเป็นผู้นำที่พวกเขาจะแตกต่างมักจะมีความเป็นผู้นำไม่รู้ไม่ชี้เรื่อย ๆ มาก (ดูตัวอย่างเช่น Yammarino และเบส, 1990; Yammarino, Spangler และเบส, 1993) ผู้นำไม่รู้ไม่ชี้หลีกเลี่ยงการตัดสินใจและความรับผิดชอบในการกำกับดูแล ประเภทของการเป็นผู้นำนี้ไม่ได้ใช้งานมากกว่าหรือปฏิกิริยาเชิงรุก ในความหมายประเภทนี้เรื่อย ๆ อย่างมากของการเป็นผู้นำ-indi เคทส์กรณีที่ไม่มีความเป็นผู้นำ เบส (? 1990 ^) รายงานความเป็นผู้นำไม่รู้ไม่ชี้มักจะ Corre-ปลากะพงขาวในเชิงลบ (- 0.3 จะ ~ 0.6) กับคนอื่น ๆ รูปแบบการใช้งานมากขึ้นเป็นผู้นำ เบส (1990 ^ 7) สรุปว่ามีความสัมพันธ์เชิงลบระหว่างความเป็นผู้นำไม่รู้ไม่ชี้และ Vari-ety ของการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชา, ความพยายามและตัวชี้วัดทัศนคติ นี่ก็หมายความว่าเป็นผู้นำที่ไม่รู้ไม่ชี้อยู่เสมอเป็นวิธีที่ไม่เหมาะสมที่จะนำไปสู่ เมื่อโดย 'ไม่รู้ไม่ชี้' มันจะหมายความว่าผู้นำไม่เพียงพอหรือมีแรงจูงใจที่มีทักษะอย่างเพียงพอในการปฏิบัติหน้าที่ซุปเปอร์ visory สังเกตนี้ดูเหมือนว่าถูกต้อง แต่หนึ่งอาจจะกำหนด situa ทั้งนี้ในการเป็นผู้นำที่ใช้งานสูงไม่จำเป็นและอาจจะไม่ได้เป็นที่น่าพอใจ ยกตัวอย่างเช่นในทดแทนสำหรับทฤษฎีของพวกเขาเป็นผู้นำและ Jermier เคอร์ (1978) เสนอผู้ใต้บังคับบัญชาหลายงานและลักษณะองค์กรที่สามารถลดความสำคัญของการเป็นผู้นำ บทบาทใช้งานน้อยลงของผู้นำยังอาจนำไปสู่ ​​'การเสริมสร้างศักยภาพของผู้ติดตามซึ่งแม้จะทำให้เป็นองค์ประกอบที่มีประโยชน์ของการเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง. เบสและ MLQ กรอบเบสและโปรแกรมของการวิจัยได้ทำผลงานที่สำคัญในการพัฒนาแนวคิดของ ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง กลางเพื่อการวิจัยของเขาเป็นแบบสอบถามความเป็นผู้นำ Multifactor (MLQ) พัฒนาขึ้นเพื่อวัดการเปลี่ยนแปลงการทำธุรกรรมและแนวความคิดเป็นผู้นำไม่รู้ไม่ชี้อธิบายไว้ข้างต้น MLQ ได้รับการแก้ไขหลายครั้งและตอนนี้ใช้กันอย่างแพร่หลาย ผู้ตอบแบบสอบถามประเมินพฤติกรรมของผู้นำมักจะเหนือกว่าของพวกเขาโดยการกรอก MLQ (ดูวิธีการ) เบสและผู้ร่วมกำหนดทั้งเป็นผู้นำในการทำธุรกรรมและการเปลี่ยนแปลงเป็นที่ประกอบไปด้วยหลาย dimen-sions ขนาดแตกต่างกันเล็กน้อยในการศึกษาที่แตกต่างกัน ในการอธิบายเบส 'เป็นผู้นำ Transforma-tional และการทำธุรกรรมพื้นฐานจะเป็นขนาดแปดรูปแบบ MLQ-8Y แตกต่างเช่นนี้เป็นรูปแบบที่ใช้ในการศึกษาในปัจจุบัน. เบส' ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงมีสี่มิติมิติแรกคือความสามารถพิเศษ ผู้นำที่มีเสน่ห์ดึงดูดให้วิสัยทัศน์และความรู้สึกของความผิดพลาดไซออนที่ instills ความภาคภูมิใจได้รับความเคารพและความไว้วางใจและการเพิ่มขึ้นในแง่ดี (Bass & Avolio, 1989; เบส, 1985) ผู้นำบารมีตื่นเต้น, กระตุ้นและสร้างแรงบันดาลใจผู้ใต้บังคับบัญชา (Yammarino และเบส, 1990). 22 Deanne เอ็นเดนฮาร์ทอค, JaapJ รถตู้ Muijen และพอลแอลคูปแมนมิติที่สองของภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเป็นแรงบันดาลใจ มิตินี้จะเกี่ยวข้องกับความสามารถในการเป็นผู้นำในการทำหน้าที่เป็นแบบอย่างสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาที่ commu-nication ของวิสัยทัศน์และการใช้สัญลักษณ์ที่จะมุ่งเน้นความพยายาม ในเบส (1985) แรงบันดาลใจและความสามารถพิเศษที่เกิดขึ้นเป็นปัจจัยเดียว แต่พฤติกรรมที่แตกต่างกันโดยนัย ความสามารถพิเศษต้องมีบัตรประจำตัวผู้นำแรงบันดาลใจไม่ได้. มิติที่สามคือการพิจารณาของแต่ละบุคคล ในขณะที่ความสามารถพิเศษของผู้นำอาจดึงดูดผู้ใต้บังคับบัญชากับวิสัยทัศน์หรือภารกิจการใช้งานของผู้นำของการพิจารณาเป็นรายบุคคลอย่างมีนัยสำคัญนอกจากนี้ยังมีส่วนช่วยให้ผู้ใต้บังคับบัญชาของแต่ละบุคคลที่ประสบความสำเร็จอย่างเต็มศักยภาพของพวกเขา (Yammarino และเบส, 1990) พิจารณาบุคคลที่อยู่ในส่วนการฝึกและให้คำปรึกษาก็ให้การตอบรับอย่างต่อเนื่องสำหรับการเชื่อมโยงและความต้องการในปัจจุบันของแต่ละบุคคลที่จะปฏิบัติภารกิจ Orga-nization ของ (เบส, 1985; Bass & Avolio, 1990) พิจารณาเป็นรายบุคคลเป็นซิม ILAR กับความคิดของรัฐโอไฮโอของการพิจารณา (Bryman, 1992) มิติสุดท้ายของภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเป็นกระตุ้นทางปัญญา สติปัญญาผู้นำกระตุ้นให้ผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีการไหลของความคิดใหม่ที่ท้าทายที่ควรจะ stimu ปลายทบทวนวิธีการเดิมของการทำสิ่ง (เบส, 1985; Bass & Avolio, 1990) มันมักตระหนักของปัญหาที่ความคิดของตัวเองและจินตนาการและการรับรู้ของความเชื่อและค่านิยมของพวกเขาในการผู้ใต้บังคับบัญชา การกระตุ้นทางปัญญาเป็นหลักฐานโดย subordi-Nates 'แนวความคิดความเข้าใจและการวิเคราะห์ปัญหาที่พวกเขาเผชิญและแก้ปัญหาที่พวกเขาสร้าง(Yammarino และเบส, 1990). เบส' เป็นผู้นำในการทำธุรกรรมที่มีสามมิติมิติแรกของการเป็นผู้นำในการทำธุรกรรมการเสริมแรงที่อาจเกิดขึ้นหรือรางวัลผูกพัน ผู้นำสาวกรางวัลสำหรับการบรรลุระดับประสิทธิภาพที่ระบุ รางวัลที่ได้รับคือขึ้นอยู่กับความพยายามใช้จ่ายและผลการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จระดับ มีงานวิจัยนักโทษ-siderable และหนังสือที่เกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างชนิดของพฤติกรรมผู้นำนี้และประสิทธิภาพการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชาและความพึงพอใจ (ดูเบส 1990i2 หรือ Yukl 1994 สำหรับผลรวม mary ของการวิจัยดังกล่าว) มิติที่สองและสามของการเป็นผู้นำในการทำธุรกรรมที่มีสองประเภทของการจัดการโดยข้อยกเว้น เมื่อฝึกการจัดการโดยยกเว้นผู้นำใช้เวลาเพียงดำเนินการเมื่อสิ่งที่ผิดไปและมาตรฐานจะไม่พบ (Bass & Avolio, 1989) ผู้นำหลีกเลี่ยงการบอกทิศทางถ้าวิธีการเดิมทำงานและช่วยให้ผู้ติดตามที่จะดำเนินการทำงานของพวกเขาเช่นเคยถ้าเป้าหมายการดำเนินงานจะได้พบกับ (เกลียดและเบส, 1988) มีสองประเภทของการจัดการโดยข้อยกเว้นการใช้งานและมีเรื่อย ๆ รูปแบบการใช้งานลักษณะผู้นำที่แข็งขันเบี่ยงเบนไปจากขั้นตอนมาตรฐานและใช้เวลาดำเนินการเมื่อความผิดปกติเกิดขึ้น รูปแบบเรื่อย ๆ ลักษณะผู้นำที่ใช้เวลาเพียงการดำเนินการหลังจากเทพ ations และความผิดปกติที่เกิดขึ้น ความแตกต่างระหว่างทั้งสองที่อยู่ในรูปแบบที่ใช้งานการค้นหาผู้นำการเบี่ยงเบนในขณะที่ในรูปแบบพาสซีฟผู้นำรอให้ปัญหาที่จะเป็นรูปธรรม (เกลียดและเบส, 1988). เป็นผู้นำไม่รู้ไม่ชี้ยังวัดจาก MLQ ในความรู้สึกก็แสดงตัวตนของความเป็นผู้นำ มันอธิบายเป็นรูปแบบที่มากที่สุดของการเป็นผู้นำเรื่อย ๆ หรือแม้กระทั่งการเป็นผู้นำที่ไม่ใช่ ไม่รู้ไม่ชี้มักจะมีความสัมพันธ์เชิงลบกับรูปแบบการใช้งานมากขึ้นเป็นผู้นำ (เบส 1990 ^). ปัญหาการตรวจสอบในการศึกษาครั้งนี้ผู้นำการเปลี่ยนแปลงเมื่อเทียบกับผู้นำการทำธุรกรรมและไม่รู้ไม่ชี้แสดงให้เห็นว่ามีผู้ใต้บังคับบัญชาที่รายงานความพึงพอใจมากขึ้นและบ่อยขึ้นออกแรงพิเศษ

Results (Thai) 3:

การแลกเปลี่ยนและภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง 21

เป็นมิติที่แยกต่างหาก นี้หมายถึง ผู้นำที่สามารถเป็นได้ทั้งการแลกเปลี่ยนและการเปลี่ยนแปลง ( bryman , 1992 ) Bass ( 1985 ) แย้งว่า ภาวะผู้นำ การสร้าง transac tional ความเป็นผู้นำ แต่ไม่ในทางกลับกัน ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงสามารถดูเป็นเอสพี่กรณีผู้นำทรานเพราะทั้งสองวิธีจะเชื่อมโยงกับผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนของเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ รุ่นที่แตกต่างกันในกระบวนการ tht ที่ผู้นำกระตุ้นผู้ใต้บังคับบัญชา และชนิดของเป้าหมายการตั้งค่า ( เกลียด&เบส , 1988 ) .

Laissez Faire ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง

ทั้งสองและผู้นำงานผู้นำ พวกเขากระตือรือร้นที่จะเข้าไปแทรกแซงและพยายามที่จะป้องกันปัญหาเมื่อศึกษารูปแบบเหล่านี้ใช้งานสองของผู้นำ พวกเขามักจะขัดกับนโยบายการไม่แทรกเซงมากเรื่อยๆ ( เห็นผู้นำ เช่น yammarino &เบส , 1990 ; yammarino สเปงเลอร์& , เบส , 1993 ) ส่วนนโยบายการไม่แทรกเซงหัวหน้าหลีกเลี่ยงการตัดสินใจและการ . ผู้นำประเภทนี้จะไม่ใช้มากกว่าเชิงรับและเชิงรุกในความรู้สึกชนิดนี้มากเรื่อยๆของอินดีเคทส์ขาดภาวะผู้นำภาวะผู้นำ เบส ( 1990
? ) รายงานนโยบายการไม่แทรกเซงผู้นำมักจะโทรศัพท์ล่าสุดลบ ( - 3 ~ 6 ) กับ อื่น ๆ , รูปแบบภาวะผู้นำมากขึ้น เบส ( 1990
7 ) พบว่ามีความสัมพันธ์เชิงลบระหว่างภาวะผู้นำแฟร์ Laissez วารี ety และการปฏิบัติงานของลูกน้องความพยายาม และตัวชี้วัดทัศนคติ . นอกจากนี้ นโยบายการไม่แทรกเซงความเป็นผู้นำอยู่เสมอเป็นวิธีที่ไม่เหมาะสมที่จะเป็นผู้นำ เมื่อ ' นโยบายการไม่แทรกเซง ' มันหมายถึงว่าหัวหน้าไม่แรงพอ หรือมีทักษะอย่างเพียงพอ แสดงซุปเปอร์ visory หน้าที่ การสังเกตนี้น่าจะถูกต้อง อย่างไรก็ตาม