Accordingly, downsizing activities

Accordingly, downsizing activities can be driven by either external factors, such as financial crises, competition, and other types of change that influence an organization's realm of action, or internal firm-level factors, namely financial and managerial actions. Interactions between the external and firm-level factors are in most cases driven from changes in the external environment generating various implications and management action on the firm level, often including downsizing (see dotted arrow in causes as per Figure 1). A downsizing activity per se is a deliberate action within the organization and initiated by management. How and to what extent external factors generate management actions resulting in downsizing activities is an empirical question. In line with Mellahi and Wilkinson (2004), we argue that future studies should compare and contrast the impact of organizational dynamics, management actions, and various types of change during growth and decline stages, stable and unstable environment, and periods of technological stability and change.




เมื่อองค์กรทำการลดขนาดผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นตามมามีทั้งด้านบวกและด้านลบ การลดขนาดมักจะเกิดกำลังใจไม่ดี ความเครียดในระดับสูง และแม้ความผิดของพนักงานที่สะสมงานของพวกเขา HR ควรใช้มาตรการเพื่อสร้างความเชื่อมั่นของ บริษัท และพนักงานของ บริษัท ในที่สุดจะได้รับประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลง HR ควรรักษาติดต่อกับเลิกจ้างพนักงานก็อยากจะจ้างในภายหลังเป็นลูกจ้างหรือที่ปรึกษา Downsizing often causes poor morale, high levels of stress and even guilt among employees who retained their jobs. HR should implement measures to instill confidence the company and its employees will ultimately benefit from the changes. HR should also maintain contact with terminated employees it would like to rehire at a later date as employees or as consultants.

negative consequences following downsizing activities include decreased morale. decreased productivity (Budros, 1997; Yoo & Mody, 2000), and an increased number of conflicts, slower conflict resolution, and a loss of trust.
Increased levels of individualism and disconnectedness have shown to hinder teamwork, while poor or lack of leadership and an increased level of resistance to change generate conservatism and a threat-rigidity response, leading to a protectionistic stance. three categories of people directly impacted by downsizing; victims, survivors, and executioners (Allen, 1997; Downs, 1995; Kettley, 1995; Littler, 1998). The following sections present a non-exhaustive account of some representative studies on the identified human consequences of downsizing activities:

Many of the assumed advantages to downsizing have not been empirically substantiated. The financial
stability that is expected when organizations have downsized has not been realized (Tsai & Yen, 2008;
Guthrie & Datta, 2008; Tsai, Yen, Huang & Huang, 2007; Gilson et al., 2004; Casio, 2002; Roth, 1993).
Employees who remain with the company, termed survivors, have not been provided with the needed
support to take on the additional work that comes from the reduced workforce. Several researchers found
that there was a series of physical and mental health conditions that are referred to as the “survivor’s
syndrome.” The condition includes anxiety, low morale, less productivity, high levels of distrust and
excessive cautiousness (Schiro & Baker, 2009). At a time when there needs to have more open
communication, employees move to “hoarding” information in the hopes that it will secure their position
(Gandolfi, 2008). Furthermore, survivors of organizational downsizing also concern themselves with issues
related to justice not to mention their own feelings of job insecurity (Chipunza & Samuel, 2013). In
summary, organizational downsizing has not been unequivocally shown to achieve its intended outcomes.
However, it has been argued that downsizing harms the organization (Guthrie & Datta, 2002).

lower overhead costs, less bureaucracy, faster decisionmaking, smoother communication, greater entrepreneurship, and increased levels of employee productivity (Burke & Cooper, 2000).

Downsizing generates negative performance outcomes, such as the failure to reduce costs, the lack of significant increase in return on assets and return on common stock (Cascio, 1991, 1993; Cascio, Young, & Morris, 1997), decreased levels of worker commitment (Cameron et al., 1993) and commitment (Zatzick & Iverson, 2006), and the emergence of the 'dirty dozen' - a list of negative attributes associated with organizational decline (Cameron, 1994). A number of downsizing studies address the 'survivor syndrome' as a cluster of negative workforce outcomes (Brockner, Davy, & Carter, 1985; Brockner et al., 1986a, 1986b; Brockner, Greenberg, & Grover, 1988a). Downsizing research reports decreased employee efforts and adaptability, increased propensity to leave, and increased resistance to change (Brockner, 1992; Brockner, Grover, & Blonder, 1988b; Greenhalgh & Rosenblatt, 1984; Littler, Wiesner, & Dunford, 2003). Further, studies on the financial consequences of downsizing raise problematic costs associated with downsizing activities (Atwood, Coke, Cooper, & Loria, 1995). These include deteriorating shareholder value (Appelbaum, Everard, & Hung, 1999a), effects of severance payments (Barker & Duhaime, 1997; Barker & Mone, 1994; Downs, 1995; Robbins & Pearce, 1992), failure in reducing costs (Gandolfi& Hansson, 2010), and decreasing returns on assets and return on common stock (Cascio, 1991, 1993; Cascio et al., 1997).(Galdofi 2011)
How Challenge Consulting helps you successfully lead change initiatives
วิธธีการStep 1: Long-Term Strategy
ระยะยาวกลยุทธ์องค์กรที่มุ่งมั่นที่จะเป็นกลยุทธ์ในระยะยาวสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่คาดว่าจะมีแนวโน้มที่จะบรรลุผลตอบแทนทางการเงินต่อไปนี้การลดขนาด เท่าที่เห็นในรูปที่ 2 เมื่อการลดขนาดไม่ได้มีการจัดการเชิงกลยุทธ์หรือซ้ายที่ไม่มีการจัดการผลกระทบเชิงลบของการเปลี่ยนแปลงที่เด่นชัดมากขึ้นและติดทนนาน. เตรียมผู้นำอาวุโสของคุณกับทักษะในการกำหนดกลยุทธ์ระยะยาวนี้มีความสำคัญต่อความสำเร็จของที่คาดว่าจะลดขนาด การให้คำปรึกษาท้าทายทำงานร่วมกับผู้นำอาวุโสของคุณในการตรวจสอบ: ความเสี่ยงและผลประโยชน์ของกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงที่แตกต่างกันในองค์กรของคุณผลตอบแทนการลงทุนและกรณีศึกษาทางธุรกิจสำหรับการลดขนาดเมื่อเทียบกับทางเลือกในการลดขนาดกลยุทธ์ในระยะยาวสำหรับการเจริญเติบโตในอนาคตสำหรับองค์กรที่ท้าทายให้คำปรึกษายังทำงานร่วมกับคุณผู้นำอาวุโสในการพัฒนาแผนการดำเนินงานที่จะใช้องค์กรของคุณไปข้างหน้าซึ่งจะรวมถึงการวางแผนการให้คำปรึกษา - การให้คำปรึกษาและการมีส่วนร่วมในระหว่างขั้นตอนการเปลี่ยนแปลง - มีที่เกี่ยวกับสิ่งที่เท่าไหร่ที่ควรจะมีส่วนร่วมของพนักงาน? แผนการสื่อสาร - ภายในภายนอก , เริ่มต้นและต่อเนื่องแผนหมั้น- ขั้นตอนเพื่อให้แน่ใจว่าความผูกพันของพนักงานที่มีวิสัยทัศน์ระยะยาวและกลยุทธ์สำหรับการเปลี่ยนแปลง

Results (Thai) 1:

ตาม downsizing กิจกรรมสามารถควบคุม โดยปัจจัยภายนอก วิกฤติ การแข่งขัน และชนิดอื่น ๆ ของการเปลี่ยนแปลงที่มีผลต่อขอบเขตของการดำเนินการ หรือปัจจัยภายในบริษัทระดับ ได้แก่การบริหารจัดการ และการเงิน ระหว่างปัจจัยภายนอก และ ระดับบริษัทใหญ่ที่ขับเคลื่อนจากการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกที่สร้างผลกระทบต่าง ๆ และการดำเนินการจัดการในระดับบริษัท รวม downsizing (ดูที่จุดลูกศรในสาเหตุตามรูปที่ 1) มักจะได้ กิจกรรมการ downsizing ต่อ se เป็นกระทำโดยเจตนาภายในองค์กร และเริ่มต้น ด้วยการจัดการ วิธีการ และปัจจัยภายนอกขอบเขตสิ่งสร้างการดำเนินการจัดการในกิจกรรม downsizing เป็นคำถามที่ประจักษ์ กับ Mellahi และ Wilkinson (2004), เราโต้เถียงว่า การศึกษาในอนาคตควรเปรียบเทียบ และเปรียบต่างผลกระทบของ dynamics ขององค์กร การจัดการ และชนิดต่าง ๆ ของการเปลี่ยนแปลงในช่วงระยะเจริญเติบโตและลดลง มั่นคง และเสถียร และความมั่นคงเทคโนโลยีและการเปลี่ยนแปลงเมื่อองค์กรทำการลดขนาดผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นตามมามีทั้งด้านบวกและด้านลบการลดขนาดมักจะเกิดกำลังใจไม่ดีความเครียดในระดับสูงและแม้ความผิดของพนักงานที่สะสมงานของพวกเขา HR ควรใช้มาตรการเพื่อสร้างความเชื่อมั่นของบริษัทและพนักงานของบริษัทในที่สุดจะได้รับประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลง HR ควรรักษาติดต่อกับเลิกจ้างพนักงานก็อยากจะจ้างในภายหลังเป็นลูกจ้างหรือที่ปรึกษา Downsizing มักจะทำให้ขวัญกำลังใจดี ความเครียดและความผิดแม้แต่พนักงานที่สะสมงานระดับสูง ชั่วโมงควรใช้มาตรการปลูกฝังความเชื่อมั่นที่บริษัทและพนักงานจะสุดได้รับประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลง ชั่วโมงควรยังรักษาการติดต่อกับพนักงานหยุดการทำงานที่มันต้องการ rehire ในภายหลัง เป็นพนักงาน หรือ เป็นที่ปรึกษาลบผลรวมกิจกรรม downsizing ลดขวัญกำลังใจ ผลผลิตลดลง (Budros, 1997 อยู่ & Mody, 2000), และหมายเลขที่เพิ่มขึ้นของความขัดแย้ง ขัดแย้งช้า และสูญเสียความน่าเชื่อถือเพิ่มขึ้นในระดับปัจเจกและ disconnectedness ได้แสดงการขัดขวางการทำงานเป็นทีม ในขณะที่คนยากจน หรือขาดผู้นำ และระดับการเพิ่มขึ้นของความต้านทานการเปลี่ยนแปลงสร้างอนุรักษนิยมและการตอบสนองภัยคุกคามความแข็งแกร่ง นำท่าทาง protectionistic ประเภทสามคนที่รับผลกระทบโดยตรงจาก downsizing เหยื่อ ผู้รอดชีวิต และ executioners (อัลเลน 1997 ลงของ 1995 Kettley, 1995 Littler, 1998) ส่วนต่อไปนี้แสดงบัญชีไม่ครบถ้วนสมบูรณ์ศึกษาบางตัวแทนในผลมนุษย์ระบุกิจกรรม downsizing:มากประโยชน์สันนิษฐานการ downsizing มีไม่ถูก empirically substantiated ทางการเงินเสถียรภาพที่คาดว่าเมื่อองค์กรมี downsized ไม่ได้เกิดขึ้นจริง (Tsai และเย็น 2008Guthrie & Datta, 2008 Tsai เย็น หวง และ หวง 2007 Al. ร้อยเอ็ด Gilson, 2004 คาสิโอ 2002 รอด 1993)ให้พนักงานอยู่กับบริษัท เรียกว่าผู้รอดชีวิต ไม่ มีที่จำเป็นสนับสนุนการใช้งานเพิ่มเติมที่มาของแรงงานลดลง นักวิจัยหลายที่พบที่มีชุดของเงื่อนไขด้านสุขภาพกาย และจิตใจที่จะเรียกว่า "ผู้รอดชีวิตของsyndrome.” The condition includes anxiety, low morale, less productivity, high levels of distrust andexcessive cautiousness (Schiro & Baker, 2009). At a time when there needs to have more opencommunication, employees move to “hoarding” information in the hopes that it will secure their position(Gandolfi, 2008). Furthermore, survivors of organizational downsizing also concern themselves with issuesrelated to justice not to mention their own feelings of job insecurity (Chipunza & Samuel, 2013). Insummary, organizational downsizing has not been unequivocally shown to achieve its intended outcomes.However, it has been argued that downsizing harms the organization (Guthrie & Datta, 2002). lower overhead costs, less bureaucracy, faster decisionmaking, smoother communication, greater entrepreneurship, and increased levels of employee productivity (Burke & Cooper, 2000).Downsizing generates negative performance outcomes, such as the failure to reduce costs, the lack of significant increase in return on assets and return on common stock (Cascio, 1991, 1993; Cascio, Young, & Morris, 1997), decreased levels of worker commitment (Cameron et al., 1993) and commitment (Zatzick & Iverson, 2006), and the emergence of the 'dirty dozen' - a list of negative attributes associated with organizational decline (Cameron, 1994). A number of downsizing studies address the 'survivor syndrome' as a cluster of negative workforce outcomes (Brockner, Davy, & Carter, 1985; Brockner et al., 1986a, 1986b; Brockner, Greenberg, & Grover, 1988a). Downsizing research reports decreased employee efforts and adaptability, increased propensity to leave, and increased resistance to change (Brockner, 1992; Brockner, Grover, & Blonder, 1988b; Greenhalgh & Rosenblatt, 1984; Littler, Wiesner, & Dunford, 2003). Further, studies on the financial consequences of downsizing raise problematic costs associated with downsizing activities (Atwood, Coke, Cooper, & Loria, 1995). These include deteriorating shareholder value (Appelbaum, Everard, & Hung, 1999a), effects of severance payments (Barker & Duhaime, 1997; Barker & Mone, 1994; Downs, 1995; Robbins & Pearce, 1992), failure in reducing costs (Gandolfi& Hansson, 2010), and decreasing returns on assets and return on common stock (Cascio, 1991, 1993; Cascio et al., 1997).(Galdofi 2011)How Challenge Consulting helps you successfully lead change initiatives วิธธีการStep 1: Long-Term Strategyระยะยาวกลยุทธ์องค์กรที่มุ่งมั่นที่จะเป็นกลยุทธ์ในระยะยาวสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่คาดว่าจะมีแนวโน้มที่จะบรรลุผลตอบแทนทางการเงินต่อไปนี้การลดขนาด เท่าที่เห็นในรูปที่ 2 เมื่อการลดขนาดไม่ได้มีการจัดการเชิงกลยุทธ์หรือซ้ายที่ไม่มีการจัดการผลกระทบเชิงลบของการเปลี่ยนแปลงที่เด่นชัดมากขึ้นและติดทนนาน. เตรียมผู้นำอาวุโสของคุณกับทักษะในการกำหนดกลยุทธ์ระยะยาวนี้มีความสำคัญต่อความสำเร็จของที่คาดว่าจะลดขนาด การให้คำปรึกษาท้าทายทำงานร่วมกับผู้นำอาวุโสของคุณในการตรวจสอบ: ความเสี่ยงและผลประโยชน์ของกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงที่แตกต่างกันในองค์กรของคุณผลตอบแทนการลงทุนและกรณีศึกษาทางธุรกิจสำหรับการลดขนาดเมื่อเทียบกับทางเลือกในการลดขนาดกลยุทธ์ในระยะยาวสำหรับการเจริญเติบโตในอนาคตสำหรับองค์กรที่ท้าทายให้คำปรึกษายังทำงานร่วมกับคุณผู้นำอาวุโสในการพัฒนาแผนการดำเนินงานที่จะใช้องค์กรของคุณไปข้างหน้าซึ่งจะรวมถึงการวางแผนการให้คำปรึกษา - การให้คำปรึกษาและการมีส่วนร่วมในระหว่างขั้นตอนการเปลี่ยนแปลง - มีที่เกี่ยวกับสิ่งที่เท่าไหร่ที่ควรจะมีส่วนร่วมของพนักงาน? แผนการสื่อสาร - ภายในภายนอก , เริ่มต้นและต่อเนื่องแผนหมั้น- ขั้นตอนเพื่อให้แน่ใจว่าความผูกพันของพนักงานที่มีวิสัยทัศน์ระยะยาวและกลยุทธ์สำหรับการเปลี่ยนแปลง

Results (Thai) 3:

ดังนั้นกิจกรรม downsizing สามารถขับเคลื่อนโดยทั้งปัจจัยภายนอก เช่น วิกฤตการณ์ทางการเงิน , การแข่งขัน , และประเภทอื่น ๆของการเปลี่ยนแปลงที่มีอิทธิพลต่อการเป็นองค์การแห่งการกระทำ หรือภายในบริษัทระดับปัจจัย ได้แก่ การเงินและการจัดการการกระทำปฏิสัมพันธ์ระหว่างระดับองค์กรภายนอกและปัจจัยในกรณีส่วนใหญ่ขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกที่สร้างผลกระทบต่างๆและการจัดการปฏิบัติการในระดับที่ บริษัท ที่มักจะรวมถึงการลดขนาด ( ดูจุดที่ลูกศรในสาเหตุตามรูปที่ 1 ) เป็น downsizing กิจกรรมต่อ se เป็นเจตนากระทำ ภายในองค์กรที่ริเริ่มโดยการจัดการวิธีการและสิ่งที่ขอบเขตภายนอกปัจจัยสร้างการจัดการการกระทำที่เกิดขึ้นในกิจกรรมการลดขนาดเป็นคำถามเชิงประจักษ์ ในบรรทัดที่มี mellahi วิลคินสัน ( 2004 ) และเรายืนยันว่าการศึกษาในอนาคตควรเปรียบเทียบผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงองค์การ การดำเนินการ และประเภทต่างๆของการเปลี่ยนแปลงในช่วงการเจริญเติบโตและขั้นตอนการปฏิเสธ มีเสถียรภาพ สภาพแวดล้อม และเสถียรและระยะเวลาของความมั่นคงทางเทคโนโลยีและการเปลี่ยนแปลง




เมื่อองค์กรทำการลดขนาดผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นตามมามีทั้งด้านบวกและด้านลบการลดขนาดมักจะเกิดกำลังใจไม่ดีความเครียดในระดับสูงและแม้ความผิดของพนักงานที่สะสมงานของพวกเขาชม.บริษัทและพนักงานของบริษัทในที่สุดจะได้รับประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลง HR ควรรักษาติดต่อกับเลิกจ้างพนักงานก็อยากจะจ้างในภายหลังเป็นลูกจ้างหรือที่ปรึกษา downsizing มักจะเกิดกำลังใจไม่ดี