SYSTEM AND PROCESSQUALITY IMPROVEME

SYSTEM AND PROCESS
QUALITY IMPROVEMENT
FedEx initiated a quality-education program in 1985, but the program was statistically oriented and it lost momentum. By mid-1987, the FedEx customer-service department was struggling with problems related to rapid growth in the overnight service. At this time, FedEx selected Organizational Dynamics Incorporated (ODI), an international consulting firm located in Burlington, Massachusetts, to initiate a companywide education program on quality. ODI led workshops for senior vice-presidents and managing directors, and it trained managers to facilitate workshops for employees. The ODI process focused more on the thought processes in quality improvement than on statistical techniques. The goal was to get managers and employees to analyze problems in systematic and uniform ways.
The construction of the quality program rested on five modules:
1. The Meaning of Quality included the concepts of customer focus, total involvement, quality measurement, systems support, and continuous improvement as everyone’s job.
2. The cost of Quality emphasized rework and waste as the cost of not during quality work – breaking down total costs into avoidable versus necessary costs.
3. You and Your Customer helped show that everyone at FedEx was both a supplier and customer (see the section titled “Customer/Supplier Alignment”).
4. Continuous Improvement developed the themes of Module I and showed how to meet customer needs in innovative ways.
5. Making Quality Happen encouraged people to take a leadership role in implementing quality programs.

QUALITY ACTION TEAMS
In order to implement the framework of ideas in the modules, FedEx instituted quality action teams (QAT). The teams organized when employees saw a need to change the way they did their jobs. The QATs used a problem-solving process known as the FADE framework: focus on a particular problem or opportunity, analyze the data, develop solutions and action plans, and execute the plans for solutions (see Exhibit 2). In addition, extensive training was given to provide the QAT members with tools to augment the FADE process – tools such as fishbone diagrams, flowcharts, action plans, and pareto analysis.
With the FADE process, FedEx elicited creative solutions through employee involvement and careful analysis. For example, one QAT in the main package sorting hub devised mnemonic devices to help new employees remember the abbreviations for destination cities. These changes saved FedEx an estimated $3 million in training costs.
In addition to hitting improvement “home runs,” the QATs focused on small, incremental changes. According to Martha Thomas, managing director of disbursements, employees were charged with the challenge of constantly changing their systems to increase their throughput. Thomas viewed the main function of the QATs as catalysts to help FedEx cultivate a culture of continuous improvement: “We are trying to encourage a culture of smaller improvement – and more of them. I think 80 percent of the problems are system problems, so you constantly have to change the system.” She gave the following example.
Our customers, in the case FedEx employees, told us that they hated to want for expense reimbursements. We figured that, in any day, 100 percent of the day’s mail is processed: it may be 10 percent of yesterday and 90 percent of the day before. Why not do 100 percent of today’s mail today? Through QATs, the employees agured out how to stagger the schedule so it could be done. Now a check is written the same day we receive the expense report.

Results (Thai) 1:

กระบวนการและระบบ
ปรับปรุงคุณภาพ
FedEx เริ่มต้นศึกษาคุณภาพในปี 1985 แต่โปรแกรมมุ่งเน้นทางสถิติ และจะสูญเสียโมเมนตัม โดยกลาง 1987 ฝ่ายบริการลูกค้า FedEx ได้ประสบกับปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วในการบริการค้างคืน ตอนนี้ FedEx เลือกองค์กร Dynamics รวม (จาก), การต่างประเทศของบริษัทที่ปรึกษาอยู่ในเบอร์ลิงตัน รัฐแมสซาชูเซตส์ เพื่อเริ่มต้นโปรแกรมการศึกษาทั่วในคุณภาพ จากนำประชุมเชิงปฏิบัติการสำหรับรองประธานาธิบดีอาวุโสและกรรมการจัดการ และได้รับการฝึกอบรมผู้จัดการเพื่อประชุมเชิงปฏิบัติการสำหรับพนักงาน จากกระบวนการเน้นกระบวนการคิดในการปรับปรุงคุณภาพกว่าในเทคนิคทางสถิติมากขึ้น เป้าหมายผู้บริหารและพนักงานเพื่อวิเคราะห์ปัญหาในลักษณะที่เป็นระบบ และสม่ำเสมอ
ก่อสร้างโปรแกรมคุณภาพคัดสรรในโมดูล 5:
1 แนวคิดเน้นลูกค้า มีส่วนร่วมรวม ประเมินคุณภาพ สนับสนุนระบบ และปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเป็นของคนงานรวมความหมายของคุณภาพ
2 ต้นทุนของคุณภาพที่เน้นทำใหม่ และเป็นต้นทุนของเสียไม่ได้ในระหว่างงานที่มีคุณภาพ – แบ่งต้นทุนรวมใน avoidable เมื่อเทียบกับต้นทุนที่จำเป็น
3 คุณและลูกค้าของคุณที่ช่วยแสดงว่าที่ FedEx คนทั้งซัพพลายเออร์และลูกค้า (ดูส่วนที่ชื่อว่า"ลูกค้า/ผู้จัด") .
4 พัฒนาอย่างต่อเนื่องพัฒนารูปแบบของโมดูฉัน และแสดงให้เห็นวิธีการตอบสนองความต้องการลูกค้าในนวัตกรรมวิธีการ
5 ทำให้คุณภาพเกิดขึ้นบุคคลจะมีบทบาทเป็นผู้นำในการใช้โปรแกรมคุณภาพสนับสนุนให้

ทีมงานคุณภาพดำเนินการ
การใช้กรอบความคิดในโมดูล FedEx โลกคุณภาพดำเนินการทีม (QAT) ทีมจัดเมื่อพนักงานต้องการเปลี่ยนวิธีที่พวกเขาทำงานเห็น QATs ที่ใช้กระบวนการแก้ปัญหาที่เรียกว่ากรอบค่อย ๆ: เน้นเฉพาะปัญหาหรือโอกาส วิเคราะห์ข้อมูล พัฒนาโซลูชั่นและแผนการดำเนินการ และดำเนินแผนการแก้ไขปัญหา (ดู 2 แสดง) นอกจากนี้ ให้การอบรมให้สมาชิก QAT ด้วยเครื่องมือต่อเติมค่อย ๆ ดำเนินการ – เครื่องมือเช่นก้างไดอะแกรม แผนผังลำดับงาน แผนการดำเนินการ และวิเคราะห์ pareto
ด้วยการค่อย ๆ FedEx elicited โซลูชั่นความคิดสร้างสรรค์ผ่านการวิเคราะห์อย่างระมัดระวังและมีส่วนร่วมของพนักงาน ตัวอย่าง QAT หนึ่งในแพคเกจหลักเรียงลำดับฮับคิดค้นอุปกรณ์ mnemonic เพื่อช่วยให้พนักงานใหม่ที่จำตัวย่อสำหรับเมืองปลายทาง เปลี่ยนแปลงเหล่านี้บันทึก FedEx มีประมาณ 3 ล้านดอลลาร์ในทุนฝึกอบรม
นอกจากกดปุ่ม "ทำบ้าน" การปรับปรุง QATs ที่เน้นขนาดเล็ก เพิ่มการเปลี่ยนแปลง ตามมาร์ธาโทมัส รายจ่าย กรรมการผู้จัดการ พนักงานที่โดนความท้าทายของการเปลี่ยนแปลงระบบของพวกเขาตลอดเวลาเพื่อเพิ่มอัตราความเร็วของพวกเขา โทมัสดูฟังก์ชันหลักของ QATs ที่เป็นสิ่งที่ส่งเสริมอุปถัมภ์ FedEx ที่ปลูกฝังวัฒนธรรมของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง: "เราจะพยายามที่จะส่งเสริมวัฒนธรรมของการปรับปรุงขนาดเล็ก- และอื่น ๆ ของพวกเขา ผมคิดว่า ร้อยละ 80 ของปัญหาเป็นปัญหาของระบบ ดังนั้น ตลอดเวลาได้เปลี่ยนระบบ" เธอให้การต่อไปนี้ตัวอย่าง.
ลูกค้า ในพนักงานกรณีที่ FedEx บอกเราว่า พวกเขาขี้เกียจต้องชำระคืนเงินค่าใช้จ่าย เราคิดว่า ในวันที่ใด ๆ 100 เปอร์เซ็นต์ของการประมวลผล: อาจเป็น 10 เปอร์เซ็นต์ของเมื่อวาน และ 90 เปอร์เซ็นต์ของวันก่อนได้ ทำไมไม่ทำ 100 เปอร์เซ็นต์ของวันนี้วันนี้ ผ่าน QATs agured พนักงานวิธีโยกกำหนดการเพื่อให้สามารถทำ ตอนนี้เครื่องเขียนวันเดียว เราได้รับรายงานค่าใช้จ่าย

Results (Thai) 3:

ระบบและกระบวนการปรับปรุงคุณภาพ

สามารถริเริ่มโปรแกรมคุณภาพการศึกษาในปี 1985 แต่โปรแกรมอย่างมีนัยสำคัญที่มุ่งเน้นและสูญเสียโมเมนตัม โดย mid-1987 , FedEx แผนกการบริการลูกค้าดิ้นรนกับปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วในบริการตลอดคืน ในเวลานี้ โดยเลือกพลวัตองค์การ Incorporated ( ODI )นานาชาติที่ปรึกษา บริษัท ตั้งอยู่ใน เบอร์ลิงตัน , Massachusetts , เพื่อเริ่มต้นโปรแกรมการศึกษา companywide คุณภาพ ODI นำการประชุมเชิงปฏิบัติการสำหรับรองประธานอาวุโสและกรรมการผู้จัดการ และ trained ผู้จัดการเพื่อความสะดวกในการอบรมพนักงาน กระบวนการ ODI เน้นกระบวนการคิดในการปรับปรุงคุณภาพมากกว่าเทคนิคทางสถิติเป้าหมายคือเพื่อให้ผู้บริหารและพนักงานของ บริษัท เพื่อวิเคราะห์ปัญหาอย่างเป็นระบบและสม่ำเสมอวิธี
สร้างโปรแกรมคุณภาพ rested ในห้าโมดูล :
1 คำแปล / ความหมาย : คุณภาพรวมแนวคิดของการมุ่งเน้นลูกค้าทั้งหมดมีส่วนร่วม การวัด สนับสนุนระบบคุณภาพและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เช่น งานของทุกคน .
2ต้นทุนคุณภาพเน้นการแก้ไขและของเสียเป็นค่าใช้จ่ายในการทำงานและคุณภาพไม่ทำลายต้นทุนรวมและค่าใช้จ่ายที่จำเป็นใน .
3 คุณและลูกค้าของคุณจะช่วยให้ทุกคนที่สามารถเป็นทั้งผู้ผลิตและลูกค้า ( ดูหัวข้อ " ลูกค้า / ซัพพลายเออร์จัด " )
4การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง การพัฒนารูปแบบของโมดูล และพบวิธีที่จะตอบสนองความต้องการของลูกค้าในวิธีที่สร้างสรรค์ .
5 ทำให้คุณภาพเกิดขึ้นได้สนับสนุนให้คนที่จะใช้ความเป็นผู้นำในการใช้โปรแกรมที่มีคุณภาพ ทีมงานคุณภาพการ


เพื่อที่จะใช้กรอบแนวคิดในโมดูล , FedEx instituted ทีมปฏิบัติการคุณภาพ ( ขด )ทีมจัดเมื่อพนักงานเห็นต้องเปลี่ยนวิธีที่พวกเขาทำงานของพวกเขา การใช้กระบวนการแก้ปัญหา qats เรียกว่าหายกรอบ : มุ่งเน้นไปที่ปัญหาเฉพาะหรือโอกาส วิเคราะห์ข้อมูล และพัฒนาโซลูชั่น แผนปฏิบัติการ และดำเนินการแผนการสำหรับโซลูชั่น ( เห็นมี 2 ) นอกจากนี้การฝึกอบรมที่กว้างขวางให้ให้กั๊ตสมาชิกด้วยเครื่องมือพิเศษ ( เครื่องมือ เช่น ก้างปลา เลือนกระบวนการไดอะแกรมผังงาน , แผนปฏิบัติการ และการวิเคราะห์แบบพาเรโต .
กับจางหายกระบวนการ เฟดเอ็กซ์ โดยใช้โซลูชั่นที่สร้างสรรค์ผ่านการมีส่วนร่วมของพนักงานและการวิเคราะห์ระมัดระวัง ตัวอย่างเช่นหนึ่ง Q123 ในแพคเกจหลักเรียงฮับ devised Mnemonic อุปกรณ์เพื่อช่วยให้พนักงานใหม่จำตัวย่อสำหรับเมืองจุดหมายปลายทาง การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ได้โดยการประมาณ $ 3 ล้านบาทในค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรม .
นอกจากกดปุ่มปรับปรุง " บ้านวิ่ง " qats เน้นเล็กน้อย เพิ่มเปลี่ยนแปลง ตามมาร์ธา โทมัส กรรมการผู้จัดการ เบิกจ่ายคนถูกเรียกเก็บเงินกับความท้าทายของการเปลี่ยนแปลงระบบของพวกเขาเพื่อเพิ่ม throughput ของพวกเขา โทมัสมองหน้าที่หลักของ qats เป็นตัวเร่งปฏิกิริยาเพื่อช่วยให้เฟดเอ็กซ์ ปลูกฝังวัฒนธรรมของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง : " เราพยายามที่จะส่งเสริมวัฒนธรรมของขนาดเล็กและการปรับปรุงและเพิ่มเติมของพวกเขา ผมว่า 80% ของปัญหาเป็นปัญหาที่ระบบดังนั้นคุณตลอดเวลาต้องเปลี่ยนระบบ " เธอให้ตัวอย่างต่อไปนี้ .
ลูกค้า ในกรณีที่พนักงานเฟดเอ็กซ์ ได้บอกเราว่า เขาเกลียดที่จะต้องการสำหรับ reimbursements ค่าใช้จ่าย เราพบว่า ในทุกวัน ร้อยละ 100 ของวันส่งการประมวลผล : มันอาจเป็น 10 เปอร์เซ็นต์ของเมื่อวาน และร้อยละ 90 ของวันก่อน ทำไมไม่ทำ 100 เปอร์เซ็นต์ของวันนี้ส่งวันนี้ qats ผ่าน ,พนักงาน agured วิธีการติดตามตารางเวลาเพื่อให้มันสามารถทำ ตอนนี้การตรวจสอบเป็นลายลักษณ์อักษร วันเดียวกับที่เราได้รับรายงานค่าใช้จ่าย .