MAKE STRATEGIC PLANNING A FULL PART

MAKE STRATEGIC PLANNING A FULL PARTNER OF THE DOWNSIZING PROCESS

Planning is concerned with setting goals, evaluating external threats and opportunities, assessing internal strengths and weaknesses, analysing issues, weighing up alternatives, and developing priorities and programmes to achieve stated goals within a timescale. Few people can argue otherwise than that good planning should be a prerequisite of downsizing, but often it does not happen. The circumstances with which the organizational leader has to grapple may be so overwhelming that planning may be challenged at all levels. At IBM Lou Gerstner became CEO in early 1993 with no computer industry knowledge but a track record of innovation, change and cost control at American Express and RJR Nabisco. IBM is faced with declining financial results, aggressive competitors in the PC business, an erosion of the core mainframe business, and an organization with a culture of dominance which may be resistant to change. Shareholders expect Gerstner not only to downsize further and cut costs, but also to develop an innovative global business strategy aimed at restoring profitability. This is perhaps an extreme case where corporate strategy must be rethought along most dimensions, however, many smaller organizations in different industries face not dissimilar challenges. In-house strategic planning capabilities should not be weakened at a time when they may be needed most. However if inhouse planning groups have become bureaucratic, incapable of creativity or going beyond conventional wisdoms then new methods or approaches are needed. Action learning, scenario analysis and leadership development could be useful in such circumstances. Expert outside planning consultants may help in benchmarking the best downsizing practices of other organizations and supplementing in-house skills. Planning techniques and approaches such as portfolio and value-chain analysis can be used for setting downsizing priorities, and should be used in conjunction with accounting tools such as activity-based costing. Where the task of downsizing is undertaken by a team, there should be at least one expert strategic planner as team-member.

Results (Thai) 1:

ทำให้พันธมิตรเต็มการ DOWNSIZING การวางแผนเชิงกลยุทธ์การวางแผนเกี่ยวข้องกับการตั้งเป้าหมาย การประเมินโอกาสและภัยคุกคามจากภายนอก ประเมินจุดอ่อนและจุดแข็งภายใน วิเคราะห์ปัญหา ชั่งน้ำหนักทางเลือก และพัฒนาสำคัญ และโปรแกรมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ระบุไว้ภายในเป็นสเกล บางคนสามารถโต้แย้งอื่นใดกว่าวางแผนที่ดีควรมีข้อกำหนดเบื้องต้นของ downsizing แต่มักจะไม่เกิดขึ้น ซึ่งผู้นำองค์กรได้ทุกสถานการณ์อาจเพื่อครอบงำการวางแผนนั้นอาจถูกท้าทายในทุกระดับ ที่ IBM Lou Gerstner กลายเป็นซีอีโอในปี 1993 เริ่มต้นกับความรู้ในอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์แต่ประวัติของนวัตกรรม ควบคุมต้นทุนและการเปลี่ยนแปลงที่อเมริกันเอ็กซ์เพรสและ RJR Nabisco IBM จะประสบกับการคำนวณผล คู่แข่งเชิงรุกในธุรกิจพีซี การพังทลายของธุรกิจหลักเมนเฟรม และองค์กร มีวัฒนธรรมของการครอบงำซึ่งอาจจะทนต่อการเปลี่ยนแปลง ผู้ถือหุ้นคาดหวัง Gerstner ไม่เพียงจะ downsize เพิ่มเติม และตัดต้นทุน แต่ยัง พัฒนากลยุทธ์ธุรกิจนวัตกรรมที่มุ่งคืนกำไร นี้อาจจะเป็นกรณีเป็นมากที่ต้อง rethought องค์กรกลยุทธ์ตามมิติส่วนใหญ่ แต่ องค์กรขนาดเล็กจำนวนมากในอุตสาหกรรมที่แตกต่างกันเผชิญกับความท้าทายไม่เหมือนไม่ ความสามารถการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในบ้านไม่ควรจะลดลงครั้งเมื่อพวกเขาอาจมีความจำเป็นที่สุด อย่างไรก็ตาม ถ้ากลุ่มวางแผนชมได้กลายเป็นราชการ หมันไป wisdoms ธรรมดาหรือความคิดสร้างสรรค์ แล้ววิธีการใหม่หรือแนวทางจำเป็น การดำเนินการในการเรียนรู้ การพัฒนาภาวะผู้นำและการวิเคราะห์สถานการณ์อาจมีประโยชน์ในสถานการณ์ดังกล่าว ผู้เชี่ยวชาญภายนอกที่ปรึกษาวางแผนอาจช่วยในการ benchmarking downsizing ปฏิบัติขององค์กรอื่น ๆ และใช้ทักษะในบ้าน เทคนิคการวางแผนและแนวทางเช่นการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าและผลงานสามารถใช้สำหรับการ downsizing สำคัญ และควรใช้ร่วมกับเครื่องมือทางบัญชีเช่นต้นทุนฐานกิจกรรม ที่งานของ downsizing เป็นดำเนินการ โดยทีมงาน ควรมีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ผู้เชี่ยวชาญที่เป็นสมาชิกในทีม

Results (Thai) 2:

ทำให้การวางแผนเชิงกลยุทธ์เต็ม PARTNER การลดขนาดของกระบวนการวางแผนเป็นที่เกี่ยวข้องกับการตั้งค่าเป้าหมายการประเมินภัยคุกคามจากภายนอกและโอกาสในการประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนภายในประเด็นวิเคราะห์น้ำหนักถึงทางเลือกและการพัฒนาโปรแกรมการจัดลำดับความสำคัญและเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ภายในระยะเวลา ไม่กี่คนที่สามารถยืนยันว่าเป็นอย่างอื่นมากกว่าการวางแผนที่ดีควรจะเป็นสิ่งที่จำเป็นของการลดขนาด แต่มักจะไม่ได้เกิดขึ้น สถานการณ์ที่เป็นผู้นำองค์กรที่มีการต่อสู้อาจจะครอบงำเพื่อให้การวางแผนอาจจะถูกท้าทายในทุกระดับ ที่ IBM ลู Gerstner กลายเป็นซีอีโอในช่วงต้นปี 1993 ด้วยความรู้อุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ แต่บันทึกการติดตามของนวัตกรรมการเปลี่ยนแปลงและการควบคุมค่าใช้จ่ายที่อเมริกันเอ็กซ์เพรสและ RJR Nabisco ไอบีเอ็มจะต้องเผชิญกับการลดลงของผลประกอบการคู่แข่งเชิงรุกในธุรกิจพีซี, การพังทลายของธุรกิจเมนเฟรมหลักและองค์กรที่มีวัฒนธรรมของการปกครองซึ่งอาจจะทนต่อการเปลี่ยนแปลงหนึ่ง ผู้ถือหุ้นคาดหวัง Gerstner ไม่เพียง แต่จะลดขนาดต่อไปและลดค่าใช้จ่าย แต่ยังการพัฒนากลยุทธ์ธุรกิจนวัตกรรมระดับโลกที่มุ่งไปที่การฟื้นฟูการทำกำไร นี้อาจจะเป็นกรณีที่รุนแรงกลยุทธ์ขององค์กรที่จะต้อง rethought พร้อมมิติส่วนใหญ่ แต่องค์กรขนาดเล็กจำนวนมากในอุตสาหกรรมที่แตกต่างเผชิญกับความท้าทายที่แตกต่างกันไม่ได้ ในบ้านความสามารถในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่ควรที่จะลดลงในช่วงเวลาที่พวกเขาอาจจะจำเป็นมากที่สุด แต่ถ้ากลุ่มวางแผนชมในห้องพักได้กลายเป็นราชการ, ความสามารถในการคิดสร้างสรรค์หรือจะเกินภูมิปัญญาทั่วไปแล้ววิธีการใหม่หรือวิธีการที่มีความจำเป็น การเรียนรู้การกระทำ, การวิเคราะห์สถานการณ์และพัฒนาความเป็นผู้นำอาจจะมีประโยชน์ในกรณีดังกล่าว ผู้เชี่ยวชาญด้านการให้คำปรึกษาการวางแผนด้านนอกอาจจะช่วยในการเปรียบเทียบการปฏิบัติที่ดีที่สุดในการลดขนาดขององค์กรอื่น ๆ และการเสริมทักษะในบ้าน การวางแผนเทคนิคและวิธีการต่าง ๆ เช่นผลงานและการวิเคราะห์ห่วงโซ่มูลค่าสามารถนำมาใช้สำหรับการตั้งค่าลำดับความสำคัญของการลดขนาดและควรจะใช้ร่วมกับเครื่องมือการบัญชีดังกล่าวเป็นต้นทุนฐานกิจกรรม ที่งานของการลดขนาดที่มีการดำเนินการโดยทีมงานควรจะมีอย่างน้อยหนึ่งผู้เชี่ยวชาญด้านการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นทีมสมาชิก

Results (Thai) 3:

ทำให้การวางแผนเชิงกลยุทธ์เต็มคู่ของ downsizing กระบวนการ

การวางแผนจะเกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมาย การประเมินผลภัยคุกคามภายนอกและโอกาส การประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนภายใน วิเคราะห์ปัญหา หนักขึ้น ทางเลือก และการพัฒนาโปรแกรม เพื่อให้บรรลุตามเป้าหมายและลำดับความสำคัญภายในเวลา .บางคนจะเถียงไม่งั้นกว่าการวางแผนที่ดีควรที่จะต้องทำการลดขนาด แต่มักจะไม่เกิดขึ้น สถานการณ์ที่ผู้นำองค์กรต้องเผชิญอาจจะตื้นตันใจที่วางแผนอาจจะท้าทายในทุกระดับ ที่ IBM ลู เกิร์ ์เนอร์กลายเป็นซีอีโอในปี 1993 อุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ด้วยไม่มีความรู้ แต่ประวัติของนวัตกรรมเปลี่ยนแปลงและควบคุมค่าใช้จ่ายที่แสดงอเมริกันและ rjr 15 . IBM จะเผชิญกับผลลัพธ์ทางการเงินลดลง คู่แข่งเชิงรุกในธุรกิจพีซี การพังทลายของหลักของธุรกิจและองค์กรที่มีวัฒนธรรมของการปกครองซึ่งอาจจะทนต่อการเปลี่ยนแปลง บริษัทคาดว่า เกอร์ ์เนอร์ไม่เพียง แต่จะลดขนาดเพิ่มเติมและตัดต้นทุนแต่ยังต้องพัฒนากลยุทธ์ธุรกิจนวัตกรรมระดับโลกที่มุ่งคืนกำไร . นี่อาจเป็นกรณีที่รุนแรงที่กลยุทธ์ขององค์กรต้องทบทวนตามมิติส่วนใหญ่ อย่างไรก็ตาม องค์กรมีขนาดเล็กมากในอุตสาหกรรมต่าง ๆเผชิญกับความท้าทายที่ไม่แตกต่างกัน . ในบ้าน การวางแผนเชิงกลยุทธ์ ความสามารถไม่ควรลดลงในเวลาที่พวกเขาอาจจะต้องการมากที่สุดอย่างไรก็ตาม ถ้ากลุ่มวางแผนในห้องกลายเป็นระบบราชการไม่สามารถสร้างสรรค์ภูมิปัญญา หรือจะเกินปกติแล้วใหม่วิธีการหรือแนวทางที่จำเป็น การเรียนรู้การวิเคราะห์และการพัฒนาภาวะผู้นำสถานการณ์อาจจะมีประโยชน์ในสถานการณ์ดังกล่าวผู้เชี่ยวชาญที่ปรึกษาจากภายนอกการวางแผนอาจช่วยในการลดขนาดของการปฏิบัติที่ดีที่สุดและองค์กรอื่น ๆเสริมทักษะภายใน เทคนิคและวิธีการในการวางแผน เช่น ผลงานและการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าที่สามารถใช้สำหรับการตั้งค่าลำดับความสำคัญของการลดขนาดและควรจะใช้ร่วมกับเครื่องมือ เช่น บัญชีต้นทุนฐานกิจกรรม .