some of the theoretical possibiliti

some of the theoretical possibilities that surround the issue of downsizing and its outcomes to enable an understanding of "How does downsizing positively or negatively affect organizational and employee outcomes?" The application of material developed in related literatures may shed light on how, if at all, downsizing can more effectively help employees and all types of organizations realize their goals.downsizing, have become commonplace in many industries worldwide. In practice, many downsizings fail to achieve desired long-term resultsใ downsizing can be functional for the organization in terms of short-term profits and losses while simultaneously be dysfunctional for employees facing unemployment, loss of benefits, and a host of negative psychological effects.

มุมมองของนักทฤษฏีที่มีความขัดแย้งกัน บางIn direct contradiction, several authors maintain that the "downsizing is detrimental" perspective, suggesting that downsizing hinders organizational goal attainment (e.g. Baily et al., 1994; Cascio, 1993; De Meuse et al., 1994; Faltermayer, 1992; O'Neill and Lenn, 1995; "The death of corporate loyalty," 1993). Echoing others' arguments, Cascio (1993:95) observed that "in many firms anticipated economic benefits fail to materialize, for example, lower expense ratios, higher profits, increased return-on-investment, and boosted stock prices." While most published evidence supports one side or the other in this debate, there has been little attempt to reconcile these divergent perspectives.

There are, of course, several ways that the argument can be reconciled. One way, for example, would be to recognize that the question is not as simple at it first appears and that, while downsizing can be beneficial for organizations (as in a "necessary evil"), it is frequently not good for the laid-off employees or for the guilt-ridden "survivors." Another possible reconciliation considers the tradeoff between the short-term and long-term merits versus costs of downsizing. It can be argued, for example, that downsizing can be functional for the organization in terms of short-term profits and losses while simultaneously be dysfunctional for employees facing unemployment, loss of benefits, and a host of negative psychological effects.

Conversely, in the long-run downsizing can be detrimental for an organization since fewer human resources are available to respond to market demand or required product development (Dougherty and Bowman, 1995); concurrently, downsizing may be helpful for employees in the long run to the extent that those laid off find better jobs and increased employment security. While both these possible reconciliations offer post-hoc explanations that may partially explain the simultaneous functional and dysfunctional effects of downsizing, neither advances our understanding of the processes surrounding downsizing.





Downsizing is a way of life in organizations today. Yet these performance improvement initiatives create feelings of anger, apathy, resentment and stress in the surviving workforce which leads to low productivity. This low productivity often works against the gains the leaders often anticipate. Human resource leaders know the importance and value of employees; therefore, HR leaders are presented with an opportunity to add value by taking an early leadership role before, during and after downsizing initiatives to address the healing of the surviving workforce. This healing begins with a holistic approach in establishing and implementing strategies that will increase the likelihood of a healthier, productive workforce after downsizing. Human resource leaders need to ensure that downsizing plans include strategies that focus on six major areas: 1. employee involvement, 2. communication, 3. support programs, 4. selection processes, 5. human resource management tools and systems alignment, and 6. training and development.




MAKE STRATEGIC PLANNING A FULL PARTNER OF THE DOWNSIZING PROCESS

Planning is concerned with setting goals, evaluating external threats and opportunities, assessing internal strengths and weaknesses, analysing issues, weighing up alternatives, and developing priorities and programmes to achieve stated goals within a timescale. Few people can argue otherwise than that good planning should be a prerequisite of downsizing, but often it does not happen. The circumstances with which the organizational leader has to grapple may be so overwhelming that planning may be challenged at all levels. At IBM Lou Gerstner became CEO in early 1993 with no computer industry knowledge but a track record of innovation, change and cost control at American Express and RJR Nabisco. IBM is faced with declining financial results, aggressive competitors in the PC business, an erosion of the core mainframe business, and an organization with a culture of dominance which may be resistant to change. Shareholders expect Gerstner not only to downsize further and cut costs, but also to develop an innovative global business strategy aimed at restoring profitability. This is perhaps an extreme case where corporate strategy must be rethought along most dimensions, however, many smaller organizations in different industries face not dissimilar challenges. In-house strategic planning capabilities should not be weakened at a time when they may be needed most. However if inhouse planning groups have become bureaucratic, incapable of creativity or going beyond conventional wisdoms then new methods or approaches are needed. Action learning, scenario analysis and leadership development could be useful in such circumstances. Expert outside planning consultants may help in benchmarking the best downsizing practices of other organizations and supplementing in-house skills. Planning techniques and approaches such as portfolio and value-chain analysis can be used for setting downsizing priorities, and should be used in conjunction with accounting tools such as activity-based costing. Where the task of downsizing is undertaken by a team, there should be at least one expert strategic planner as team-member.

Results (Thai) 1:

บางประการในทฤษฎีที่เรื่อง downsizing และผลให้ความเข้าใจเกี่ยวกับ "วิธีไม่ downsizing บวก หรือลบมีผลกระทบต่อองค์กร และพนักงานผล? " การประยุกต์ใช้วัสดุที่พัฒนาในเกี่ยวข้อง literatures อาจหลั่งน้ำตาแสงใน ถ้าเลย downsizing จะมีประสิทธิภาพมากขึ้นช่วยพนักงานและชนิดทั้งหมดขององค์กรตระหนักถึง goals.downsizing ของพวกเขา ได้กลายเป็นเป็นธรรมดาในหลาย ๆ อุตสาหกรรมทั่วโลก ในทางปฏิบัติ หลาย downsizings ไม่ประสบความสำเร็จต้อง downsizing resultsใ ระยะยาวสามารถทำงานได้สำหรับองค์กรในแง่ของผลกำไรระยะสั้น และขาดทุนในขณะที่พร้อมจะนบาหันหน้าว่างงาน สูญเสียผลประโยชน์ และกระทบจิตใจของพนักงานมุมมองของนักทฤษฏีที่มีความขัดแย้งกัน บางIn ตรงความขัดแย้ง ผู้เขียนหลายรักษาที่ "downsizing เป็นผลดี" มุมมอง การแนะนำว่า downsizing ทำโดยเป้าหมายขององค์กร (เช่น Baily et al., 1994 Cascio, 1993 เดอ Meuse et al., 1994 Faltermayer, 1992 โอนีลและ Lenn, 1995 "การตายของสมาชิกองค์กร 1993) ห้องพักอื่น ๆ ของอาร์กิวเมนต์ Cascio (1993:95) สังเกตว่า "ในหลายบริษัท ผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจที่คาดว่าไม่สามารถเบิก เช่น อัตราส่วนค่าใช้จ่ายต่ำ กำไรสูง เพิ่มกลับบนการลงทุน และราคาหุ้นเพิ่มขึ้น" ในขณะที่สุดเผยแพร่หลักฐานรองรับด้านใดด้านหนึ่งหรืออื่น ๆ ในการอภิปรายนี้ ได้มีน้อยพยายามกระทบมุมมองเหล่านี้ขันติธรรมมี แน่นอน หลายวิธีว่า อาร์กิวเมนต์ที่สามารถกระทบยอด วิธีหนึ่ง เช่น จะจดจำว่า คำถามไม่ได้ง่ายครั้งแรกปรากฏขึ้น และว่า ขณะ downsizing สามารถเป็นประโยชน์สำหรับองค์กร (ในแบบ "จำชั่ว"), ไม่บ่อยดีพนักงานวางปิด หรือนั่งผิด "ผู้รอด ชีวิต" การกระทบยอดได้อีกพิจารณาข้อดีข้อเสียระหว่างบุญทั้งระยะสั้น และระยะยาวเมื่อเทียบกับต้นทุนของ downsizing มันสามารถจะโต้เถียง เช่น ว่า downsizing สามารถทำงานได้สำหรับองค์กรในแง่ของผลกำไรระยะสั้น และขาดทุนในขณะที่พร้อมจะนบาหันหน้าว่างงาน สูญเสียผลประโยชน์ และกระทบจิตใจของพนักงานในทางกลับกัน ใน downsizing-ยาวสามารถอนุสำหรับองค์กรเนื่องจากบุคลากรน้อยลงมีการตอบสนองความต้องการตลาดหรือพัฒนาผลิตภัณฑ์ต้อง (Dougherty และ Bowman, 1995); พร้อม downsizing ได้ประโยชน์สำหรับพนักงานในระยะยาวที่ลอยหางานที่ดีขึ้น และเพิ่มความปลอดภัยในการทำงาน ในขณะที่ทั้งสองเหล่านี้กระทบยอดได้เสนอคำอธิบายแบบเฉพาะกิจลงที่บางส่วนอาจอธิบายพร้อมทำงาน และนบาผลของ downsizing ไม่ล่วงหน้าเราเข้าใจกระบวนการรอบ downsizingDownsizing เป็นวิถีชีวิตในองค์กรวันนี้ ได้ ริเริ่มปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานเหล่านี้สร้างความรู้สึกโกรธ apathy แค้นใจ และความเครียดในบุคลากรรอดตายซึ่งนำไปสู่ผลผลิตต่ำ นี้ผลิตต่ำมักจะทำงานกับกำไรที่ผู้นำมักจะมี นำทรัพยากรบุคคลรู้ความสำคัญและมูลค่าของพนักงาน ดังนั้น ผู้นำ HR มีแสดงโอกาสในการเพิ่มมูลค่า โดยการมีบทบาทเป็นผู้นำช่วงก่อน ระหว่าง และ หลังโครงการ downsizing เพื่อรักษาแรงรอดตาย รักษานี้เริ่มต้น ด้วยวิธีการแบบองค์รวมในการสร้าง และการปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่จะเพิ่มโอกาสของบุคลากรสุขภาพ ประสิทธิผลหลังจาก downsizing นำทรัพยากรบุคคลที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่า แผนการ downsizing รวมกลยุทธ์ที่เน้นพื้นที่หลัก 6: 1. พนักงานมีส่วนร่วม 2. สื่อสาร 3 สนับสนุนโปรแกรม 4. กระบวนการเลือก 5 ทรัพยากรมนุษย์การจัดการระบบและเครื่องมือจัดตำแหน่ง และ 6 ฝึกอบรมและพัฒนาทำให้พันธมิตรเต็มการ DOWNSIZING การวางแผนเชิงกลยุทธ์การวางแผนเกี่ยวข้องกับการตั้งเป้าหมาย การประเมินโอกาสและภัยคุกคามจากภายนอก ประเมินจุดอ่อนและจุดแข็งภายใน วิเคราะห์ปัญหา ชั่งน้ำหนักทางเลือก และพัฒนาสำคัญ และโปรแกรมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ระบุไว้ภายในเป็นสเกล บางคนสามารถโต้แย้งอื่นใดกว่าวางแผนที่ดีควรมีข้อกำหนดเบื้องต้นของ downsizing แต่มักจะไม่เกิดขึ้น ซึ่งผู้นำองค์กรได้ทุกสถานการณ์อาจเพื่อครอบงำการวางแผนนั้นอาจถูกท้าทายในทุกระดับ ที่ IBM Lou Gerstner กลายเป็นซีอีโอในปี 1993 เริ่มต้นกับความรู้ในอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์แต่ประวัติของนวัตกรรม ควบคุมต้นทุนและการเปลี่ยนแปลงที่อเมริกันเอ็กซ์เพรสและ RJR Nabisco IBM จะประสบกับการคำนวณผล คู่แข่งเชิงรุกในธุรกิจพีซี การพังทลายของธุรกิจหลักเมนเฟรม และองค์กร มีวัฒนธรรมของการครอบงำซึ่งอาจจะทนต่อการเปลี่ยนแปลง ผู้ถือหุ้นคาดหวัง Gerstner ไม่เพียงจะ downsize เพิ่มเติม และตัดต้นทุน แต่ยัง พัฒนากลยุทธ์ธุรกิจนวัตกรรมที่มุ่งคืนกำไร นี้อาจจะเป็นกรณีเป็นมากที่ต้อง rethought องค์กรกลยุทธ์ตามมิติส่วนใหญ่ แต่ องค์กรขนาดเล็กจำนวนมากในอุตสาหกรรมที่แตกต่างกันเผชิญกับความท้าทายไม่เหมือนไม่ ความสามารถการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในบ้านไม่ควรจะลดลงครั้งเมื่อพวกเขาอาจมีความจำเป็นที่สุด อย่างไรก็ตาม ถ้ากลุ่มวางแผนชมได้กลายเป็นราชการ หมันไป wisdoms ธรรมดาหรือความคิดสร้างสรรค์ แล้ววิธีการใหม่หรือแนวทางจำเป็น การดำเนินการในการเรียนรู้ การพัฒนาภาวะผู้นำและการวิเคราะห์สถานการณ์อาจมีประโยชน์ในสถานการณ์ดังกล่าว ผู้เชี่ยวชาญภายนอกที่ปรึกษาวางแผนอาจช่วยในการ benchmarking downsizing ปฏิบัติขององค์กรอื่น ๆ และใช้ทักษะในบ้าน เทคนิคการวางแผนและแนวทางเช่นการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าและผลงานสามารถใช้สำหรับการ downsizing สำคัญ และควรใช้ร่วมกับเครื่องมือทางบัญชีเช่นต้นทุนฐานกิจกรรม ที่งานของ downsizing เป็นดำเนินการ โดยทีมงาน ควรมีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ผู้เชี่ยวชาญที่เป็นสมาชิกในทีม

Results (Thai) 2:

บางส่วนของความเป็นไปได้ในทางทฤษฎีที่ล้อมรอบปัญหาของการลดขนาดและผลลัพธ์ที่จะช่วยให้ความเข้าใจของ "วิธีการที่ไม่ลดขนาดบวกหรือลบส่งผลกระทบต่อผลขององค์กรและพนักงาน?" การประยุกต์ใช้วัสดุที่พัฒนาขึ้นในวรรณกรรมที่เกี่ยวข้องอาจหลั่งน้ำตาแสงในวิธีการที่ถ้าที่ทั้งหมด, การลดขนาดได้อย่างมีประสิทธิภาพสามารถช่วยให้พนักงานและทุกประเภทขององค์กรที่ตระหนักถึง goals.downsizing ของพวกเขาได้กลายเป็นเรื่องธรรมดาในอุตสาหกรรมต่างๆทั่วโลก ในทางปฏิบัติ downsizings จำนวนมากล้มเหลวที่จะบรรลุผลในระยะยาวที่ต้องการลดขนาดใสามารถทำงานสำหรับองค์กรในแง่ของกำไรระยะสั้นและการสูญเสียในขณะเดียวกันเป็นที่ผิดปกติสำหรับพนักงานหันว่างงาน, การสูญเสียผลประโยชน์และโฮสต์ของเชิงลบทางจิตวิทยา บางในความขัดแย้งโดยตรงนักเขียนหลายคนยืนยันว่า "การลดขนาดเป็นอันตราย" มุมมองที่แสดงให้เห็นการลดขนาดที่เป็นอุปสรรคต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กร (เช่น Baily et al, 1994;. Cascio, 1993; เดอมิวส์ et al, 1994;. Faltermayer 1992; O 'โอนีลและ Lenn, 1995; "ความตายของความจงรักภักดีขององค์กร" 1993) สะท้อนข้อโต้แย้งของผู้อื่น Cascio (1993: 95) ตั้งข้อสังเกตว่า "ในหลาย บริษัท ที่คาดว่าจะได้รับประโยชน์เชิงเศรษฐกิจล้มเหลวที่จะเป็นรูปธรรมเช่นอัตราส่วนค่าใช้จ่ายที่ต่ำกว่ากำไรที่สูงขึ้นเพิ่มผลตอบแทนจากการลงทุนและการเพิ่มขึ้นของราคาหุ้น." ในขณะที่หลักฐานการตีพิมพ์มากที่สุดสนับสนุนด้านใดด้านหนึ่งหรืออื่น ๆ ในการอภิปรายครั้งนี้ได้มีการพยายามที่จะเจรจาต่อรองน้อยมุมมองที่แตกต่างกันเหล่านี้. มีแน่นอนหลายวิธีที่อาร์กิวเมนต์สามารถคืนดี วิธีการหนึ่งที่ยกตัวอย่างเช่นจะมีการรับรู้ว่าคำถามที่ไม่ง่ายอย่างที่มันเป็นครั้งแรกปรากฏขึ้นและในขณะที่การลดขนาดสามารถเป็นประโยชน์สำหรับองค์กร (ในขณะที่ "ความชั่วร้ายที่จำเป็น") มันเป็นบ่อยไม่ดีสำหรับ laid- ออกจากพนักงานหรือสำหรับความรู้สึกผิดสลัด "ผู้รอดชีวิต". อีกประการหนึ่งการปรองดองเป็นไปได้พิจารณาถ่วงดุลอำนาจระหว่างระยะสั้นและประโยชน์ในระยะยาวเมื่อเทียบกับค่าใช้จ่ายของการลดขนาด มันสามารถเป็นที่ถกเถียงกันตัวอย่างเช่นการลดขนาดที่สามารถทำงานสำหรับองค์กรในแง่ของกำไรระยะสั้นและการสูญเสียในขณะเดียวกันเป็นที่ผิดปกติสำหรับพนักงานหันว่างงาน, การสูญเสียของผลประโยชน์และโฮสต์ของผลกระทบทางจิตวิทยาเชิงลบ. ในทางกลับกันใน ลดระยะยาวจะเป็นอันตรายสำหรับองค์กรตั้งแต่น้อยทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่เพื่อตอบสนองต่อความต้องการของตลาดหรือการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ต้องการ (โดเฮอร์ทีและโบว์แมน, 1995); พร้อมกันลดขนาดอาจจะเป็นประโยชน์สำหรับพนักงานในระยะยาวในขอบเขตที่ผู้ว่างงานหางานที่ดีขึ้นและการรักษาความปลอดภัยการจ้างงานที่เพิ่มขึ้น ขณะที่ทั้งสองกระทบที่เป็นไปได้เหล่านี้มีคำอธิบาย post-hoc ที่บางส่วนอาจจะอธิบายผลกระทบการทำงานและความผิดปกติของการลดขนาดพร้อมกันทั้งความก้าวหน้าความเข้าใจของเราของกระบวนการลดขนาดโดยรอบ. Downsizing เป็นวิถีชีวิตในองค์กรในวันนี้ แต่การริเริ่มการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานเหล่านี้สร้างความรู้สึกของความโกรธความแค้นความไม่แยแสและความเครียดในพนักงานที่รอดตายซึ่งนำไปสู่การผลิตที่ต่ำ นี้ผลผลิตต่ำมักจะทำงานกับกำไรผู้นำมักจะคาดหวัง ผู้นำทรัพยากรมนุษย์รู้ถึงความสำคัญและคุณค่าของพนักงาน ดังนั้นผู้นำทรัพยากรบุคคลนั้นจะมีโอกาสที่จะเพิ่มมูลค่าโดยการบทบาทความเป็นผู้นำในช่วงต้นก่อนระหว่างและหลังการลดขนาดความคิดริเริ่มที่จะอยู่ในการรักษาของแรงงานหญิง การรักษานี้เริ่มต้นด้วยแนวทางแบบองค์รวมในการสร้างและการใช้กลยุทธ์ที่จะเพิ่มโอกาสในการมีสุขภาพแรงงานการผลิตหลังจากลดขนาด ผู้นำทรัพยากรมนุษย์ต้องให้แน่ใจว่าการลดขนาดรวมถึงแผนกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นพื้นที่ที่หกที่สำคัญดังนี้ 1. การมีส่วนร่วมของพนักงาน 2. การสื่อสาร 3. โปรแกรมการสนับสนุน 4. กระบวนการคัดเลือก 5. เครื่องมือการจัดการทรัพยากรมนุษย์และการจัดตำแหน่งระบบและ 6 การฝึกอบรมและการพัฒนา. ทำให้การวางแผนเชิงกลยุทธ์เต็ม PARTNER ของการลดขนาดกระบวนการวางแผนที่เกี่ยวข้องกับการตั้งค่าเป้าหมายการประเมินภัยคุกคามจากภายนอกและโอกาสในการประเมินจุดแข็งภายในและจุดอ่อนประเด็นวิเคราะห์น้ำหนักถึงทางเลือกและการพัฒนาจัดลำดับความสำคัญและโปรแกรมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ภายในระยะเวลา ไม่กี่คนที่สามารถยืนยันว่าเป็นอย่างอื่นมากกว่าการวางแผนที่ดีควรจะเป็นสิ่งที่จำเป็นของการลดขนาด แต่มักจะไม่ได้เกิดขึ้น สถานการณ์ที่เป็นผู้นำองค์กรที่มีการต่อสู้อาจจะครอบงำเพื่อให้การวางแผนอาจจะถูกท้าทายในทุกระดับ ที่ IBM ลู Gerstner กลายเป็นซีอีโอในช่วงต้นปี 1993 ด้วยความรู้อุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ แต่บันทึกการติดตามของนวัตกรรมการเปลี่ยนแปลงและการควบคุมค่าใช้จ่ายที่อเมริกันเอ็กซ์เพรสและ RJR Nabisco ไอบีเอ็มจะต้องเผชิญกับการลดลงของผลประกอบการคู่แข่งเชิงรุกในธุรกิจพีซี, การพังทลายของธุรกิจเมนเฟรมหลักและองค์กรที่มีวัฒนธรรมของการปกครองซึ่งอาจจะทนต่อการเปลี่ยนแปลงหนึ่ง ผู้ถือหุ้นคาดหวัง Gerstner ไม่เพียง แต่จะลดขนาดต่อไปและลดค่าใช้จ่าย แต่ยังการพัฒนากลยุทธ์ธุรกิจนวัตกรรมระดับโลกที่มุ่งไปที่การฟื้นฟูการทำกำไร นี้อาจจะเป็นกรณีที่รุนแรงกลยุทธ์ขององค์กรที่จะต้อง rethought พร้อมมิติส่วนใหญ่ แต่องค์กรขนาดเล็กจำนวนมากในอุตสาหกรรมที่แตกต่างเผชิญกับความท้าทายที่แตกต่างกันไม่ได้ ในบ้านความสามารถในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่ควรที่จะลดลงในช่วงเวลาที่พวกเขาอาจจะจำเป็นมากที่สุด แต่ถ้ากลุ่มวางแผนชมในห้องพักได้กลายเป็นราชการ, ความสามารถในการคิดสร้างสรรค์หรือจะเกินภูมิปัญญาทั่วไปแล้ววิธีการใหม่หรือวิธีการที่มีความจำเป็น การเรียนรู้การกระทำ, การวิเคราะห์สถานการณ์และพัฒนาความเป็นผู้นำอาจจะมีประโยชน์ในกรณีดังกล่าว ผู้เชี่ยวชาญด้านการให้คำปรึกษาการวางแผนด้านนอกอาจจะช่วยในการเปรียบเทียบการปฏิบัติที่ดีที่สุดในการลดขนาดขององค์กรอื่น ๆ และการเสริมทักษะในบ้าน การวางแผนเทคนิคและวิธีการต่าง ๆ เช่นผลงานและการวิเคราะห์ห่วงโซ่มูลค่าสามารถนำมาใช้สำหรับการตั้งค่าลำดับความสำคัญของการลดขนาดและควรจะใช้ร่วมกับเครื่องมือการบัญชีดังกล่าวเป็นต้นทุนฐานกิจกรรม ที่งานของการลดขนาดที่มีการดำเนินการโดยทีมงานควรจะมีอย่างน้อยหนึ่งผู้เชี่ยวชาญด้านการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นทีมสมาชิก

Results (Thai) 3:

บางส่วนของความเป็นไปได้ทางทฤษฎีที่ล้อมรอบปัญหาของการลดขนาดของผลและเพื่อให้มีความเข้าใจในเรื่องของ " ทำไม downsizing บวกหรือส่งผลเสียต่อผลขององค์การ และพนักงาน ? การประยุกต์ใช้วัสดุที่พัฒนาขึ้นในวรรณกรรมที่เกี่ยวข้องอาจหลั่งแสงในวิธีการ , ถ้าที่ทั้งหมดลดขนาดองค์กรมีประสิทธิภาพมากขึ้นสามารถช่วยให้พนักงาน และ ทุกประเภทขององค์กรตระหนัก goals.downsizing ของพวกเขาได้กลายเป็นเรื่องธรรมดาในหลายอุตสาหกรรมทั่วโลก ในการปฏิบัติหลาย downsizings ล้มเหลวที่จะบรรลุผลที่ต้องการในระยะยาวๆ ลดขนาดลง สามารถทํางานสำหรับองค์กรในแง่ของกำไรและขาดทุนระยะสั้น ขณะเดียวกันก็จะผิดปกติสำหรับพนักงานซึ่งเจ็บป่วย สูญเสียผลประโยชน์ และโฮสต์ของผลทางจิตวิทยาเชิงลบ

มุมมองของนักทฤษฏีที่มีความขัดแย้งกันบางโดยตรงขัดแย้งผู้เขียนหลายรักษาว่า " การปรับลดมุมมองต่อ " แนะนำว่า การลดขนาดเป็นอุปสรรคต่อบรรลุเป้าหมายองค์การ เช่น เบลีย์ et al . , 1994 ; cascio , 1993 ; เดอ มิวส์ et al . , 1994 ; faltermayer , 1992 ; โอนีล และเลนน์ , 1995 ; " ความตายของ บริษัท ภักดี , 1993 ) สะท้อนข้อโต้แย้งของผู้อื่น cascio ( 2536 :95 ) พบว่าในหลายบริษัทคาดการณ์ผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจล้มเหลวที่จะเกิดขึ้น เช่น ลดรายจ่าย อัตราส่วนกำไรที่สูงขึ้น , เพิ่มผลตอบแทนในการลงทุน และทำให้ราคาหุ้น " ในขณะที่ส่วนใหญ่เผยแพร่หลักฐานสนับสนุนด้านใดด้านหนึ่งหรืออื่น ๆ ในการอภิปรายนี้ มีเล็ก ๆน้อย ๆพยายามที่จะคืนดีมุมมองที่แตกต่างกันเหล่านี้

มี คือ แน่นอนหลายวิธีที่อาร์กิวเมนต์สามารถปรับความเข้าใจ มีทางเดียว , ตัวอย่างเช่น , จะรับรู้ว่าคำถามนั้นไม่ได้ง่ายเลยในช่วงแรก และในขณะที่การลดขนาดสามารถเป็นประโยชน์สำหรับองค์กร ( เช่นใน " ปีศาจ " ที่จำเป็น ) , มันเป็นบ่อยไม่ดีต่อพนักงานที่เลิกจ้าง หรือความผิดขี่ " ผู้รอดชีวิต" เป็นไปได้ ประนีประนอมอื่นพิจารณาข้อเสียระหว่างระยะสั้นและระยะยาวเมื่อเทียบกับต้นทุนของบุญ downsizing . มันสามารถจะแย้งว่า ยกตัวอย่าง เช่น การลดขนาด สามารถทํางานสำหรับองค์กรในแง่ของกำไรและขาดทุนระยะสั้น ขณะเดียวกันก็จะผิดปกติสำหรับพนักงานซึ่งเจ็บป่วย สูญเสียผลประโยชน์ และโฮสต์ของผลทางจิตวิทยาเชิงลบ .