A careful look at the overall emplo

A careful look at the overall employee rankings for 1980 and 1986 implies
that organizations were doing an adequate job of satisfying the basic needs of
their workers. However, they were not doing such a good job of satisfying their
ego or self-fulfilment needs (Kovach, 1987, p. 59). Thus, the employees ranked
factors such as interesting work and full appreciation for work done at the top
of the list, and good wages and job security near the middle.
The current survey reflects the opposite. It mirrors the increasing stagnation
that employees feel as industry battles to survive in a recession and in the midst
of global competition. Clearly the 1990s will provide a significant advantage to
those companies which are able to resolve the paradox between organizational
size and speed in the marketplace (Devanna and Tichy, 1990, pp. 455-6). In
addition, the labour cost-cutting strategies of the 1980s left workers very
sceptical about satisfying their basic needs, such as wages and job security.
They have not recovered from the prevailing activities of that period – hostile
takeovers, global competition, organizational transformations and downsizing.
That environment placed many workers in a position of insecurity and
uncertainty. In such times, the basic needs may resurface as the most important
factors (see Table III). Therefore, good wages and job security head the list of
motivational factors for employees in the 1990s.
Sandwiched between good wages and job security is the employees’ concern
about being appreciated for work done. People need to have feedback
concerning their work and they need to feel competent. According to the
ranking of the motivation factors in this survey, employees may consider good
wages to be solid feedback concerning their work as well as a reward for their
ability or competence. Rewards, such as wages, that reflect ability may lead to
greater intrinsic motivation (Rosenfield et al., 1980). This indicates that it is not
necessarily the reward itself that determines how people respond, but rather the
type of feedback implied by the reward. Thus, extrinsic rewards such as good
pay can increase intrinsic motivation if they are perceived as providing
information about competence (Wiersma, 1992, p. 102).
Regardless, the respondents to the 1992 survey were more concerned about
the extrinsic rewards. Good wages was chosen as the top motivational factor for
employees surveyed during those years. Developing more effective incentive
programmes may be part of the solution for those employees (Denton, 1991,
p. 46). In Japan, workers receive about 25 per cent of their total pay in the form
of flexible bonuses. In the USA, the average is still only 1 per cent (Denton, 1991,
p. 46). However, recent survey reports indicate that US workers would like to
have more work incentives. In a survey of 689 US workers, from managers and
professionals to technicians, artists, salespeople, labourers and clericals, 95 per
cent of them rank a cash bonus as a meaningful incentive (Lovio-George, 1992,
p. 113).
So far we have looked at the collective responses from the 1992 survey. It is
important also to analyse the responses by subgroups (e.g. age, gender, organization
level and earnings) to determine if there are variations in the larger respondent
group (Kovach, 1980, p. 58). Not all demographic groups of people place the
Downloaded by 123.20.56.220 At 05:25 13 October 2015 (PT)
What motivates
employees
273
same importance on each of the ten factors. Individuals at different organization
levels, with different earning power, may have different motivational values.
Hence what motivates individuals at one level of the organization may not
motivate those at another level. This necessitates differentiating by income level
and other demographic factors when analysing attitudes for motivational purposes

Results (Vietnamese) 1:

Một cái nhìn cẩn thận tại các bảng xếp hạng tổng thể của nhân viên cho năm 1980 và 1986 ngụ ýtổ chức đã làm một công việc đầy đủ đáp ứng các nhu cầu cơ bản củacông nhân của họ. Tuy nhiên, họ đã không làm một công việc tốt của đáp ứng của họtự ngã hoặc tự hoàn thành nhu cầu (Kovach, 1987, trang 59). Vì vậy, các nhân viên được xếp hạngCác yếu tố chẳng hạn như công việc thú vị và đầy đủ sự đánh giá cao cho công việc thực hiện ở phía trêndanh sách, và tiền lương tốt và an ninh công việc gần giữa.Cuộc khảo sát hiện tại phản ánh sự đối diện. Nó phản ánh tình trạng trì trệ ngày càng tăngnhân viên cảm thấy như ngành công nghiệp trận đánh để tồn tại trong một cuộc suy thoái và ở giữacủa cạnh tranh toàn cầu. Rõ ràng những năm 1990 sẽ cung cấp một lợi thế đáng kể đểnhững công ty mà có thể giải quyết nghịch lý giữa tổ chứcKích thước và tốc độ trên thị trường (Devanna và Tichy, 1990, trang 455-6). ỞNgoài ra, các chiến lược cắt giảm chi phí lao động của những năm 1980 để lại công nhân rấthoài nghi về đáp ứng nhu cầu cơ bản của họ, chẳng hạn như tiền lương và công việc bảo mật.Họ đã không vớt lên từ các hoạt động hiện hành của thời kỳ đó-thù địchtiếp quản, cạnh tranh toàn cầu, tổ chức biến đổi và thu hẹp.Môi trường đó đặt nhiều công nhân trong một vị trí bất an vàkhông chắc chắn. Trong thời gian đó, các nhu cầu cơ bản có thể nổi lên như là quan trọng nhấtyếu tố (xem bảng III). Vì vậy, tốt tiền lương và an ninh công việc đứng đầu danh sáchMotivational yếu tố cho người lao động trong thập niên 1990.Kẹp giữa an ninh tiền lương và công việc tốt là mối quan tâm của nhân viênvề được đánh giá cao cho công việc làm. Mọi người cần phải có phản hồiliên quan đến công việc của họ và họ cần phải cảm thấy có thẩm quyền. Theo cácXếp hạng của các yếu tố động lực trong cuộc khảo sát này, nhân viên có thể xem xét tốttiền lương là rắn thông tin phản hồi liên quan đến công việc của họ cũng như một phần thưởng cho của họkhả năng hoặc thẩm quyền. Phần thưởng, chẳng hạn như tiền lương, mà phản ánh khả năng có thể dẫn đếnđộng cơ nội lớn hơn (Rosenfield và ctv., 1980). Điều này cho thấy rằng nó không phải lànhất thiết phải phần thưởng chính nó mà xác định cách người dân phản ứng, mà đúng hơn là cácloại thông tin phản hồi ngụ ý bởi phần thưởng. Vì vậy, các phần thưởng bên ngoài như tốtthanh toán có thể làm tăng động lực nội tại nếu họ được coi là cung cấpthông tin về thẩm quyền (Wiersma, năm 1992, trang 102).Bất kể, những người trả lời khảo sát năm 1992 đã được quan tâm nhiều hơn vềnhững phần thưởng bên ngoài. Tốt tiền lương được chọn là các yếu tố motivational hàng đầu chonhân viên được khảo sát trong những năm qua. Phát triển hiệu quả ưu đãichương trình có thể là một phần của giải pháp cho những nhân viên (Denton, 1991,p. 46). Tại Nhật bản, người lao động nhận được khoảng 25 phần trăm trả tất cả của họ trong các hình thứctiền thưởng linh hoạt. Tại Hoa Kỳ, Trung bình là vẫn chỉ 1 phần trăm (Denton, 1991,p. 46). Tuy nhiên, báo cáo khảo sát gần đây cho thấy rằng người lao động Hoa Kỳ nào muốncó thêm công việc ưu đãi. Trong một cuộc khảo sát của 689 người lao động Hoa Kỳ, từ quản lý vàCác chuyên gia kỹ thuật, nghệ sĩ, nhân viên bán hàng, người lao động và clericals, 95 mộtxu của họ xếp hạng một thưởng bằng tiền mặt như là một khuyến khích có ý nghĩa (Lovio-George, 1992,p. 113).Cho đến nay chúng tôi đã xem xét các phản ứng tập thể từ các cuộc khảo sát năm 1992. Nó làquan trọng cũng để phân tích các phản ứng của phân nhóm (ví dụ như tuổi tác, giới tính, tổ chứccấp độ và thu nhập) để xác định xem có các biến thể trong các thắc lớn hơnNhóm (Kovach, 1980, p. 58). Không phải tất cả các nhóm nhân khẩu học của người dân nơi cácTải về bằng 123.20.56.220 lúc 05:25 13 tháng 10 năm 2015 (PT)Những gì thúc đẩynhân viên273cùng một tầm quan trọng trên mỗi yếu tố mười. Tại các tổ chức khác nhaucấp, với sức mạnh thu nhập khác nhau, có thể có giá trị động cơ khác nhau.Do đó những gì thúc đẩy cá nhân tại một mức độ tổ chức có thể khôngthúc đẩy những người ở cấp khác. Điều này đòi hỏi phải phân biệt bởi mức thu nhậpvà các yếu tố nhân khẩu học khác khi phân tích các thái độ đối với động cơ thúc đẩy mục đích

Results (Vietnamese) 2:

Nhìn kỹ vào bảng xếp hạng tổng thể cho nhân viên năm 1980 và 1986 ngụ ý
rằng các tổ chức đang làm một công việc thích hợp đáp ứng các nhu cầu cơ bản của
người lao động. Tuy nhiên, họ đã không làm như vậy một công việc tốt của họ thỏa mãn
cái tôi hay tự mãn nhu cầu (Kovach, 1987, p. 59). Như vậy, các nhân viên xếp hạng
các yếu tố như công việc thú vị và đánh giá đầy đủ cho công việc thực hiện ở trên cùng
của danh sách, và lương tốt và đảm bảo công việc gần giữa.
Các điều tra hiện nay phản ánh điều ngược lại. Nó phản ánh sự trì trệ tăng
mà nhân viên cảm thấy như trận đánh công nghiệp để tồn tại trong suy thoái và ở giữa
của cạnh tranh toàn cầu. Rõ ràng những năm 1990 sẽ cung cấp một lợi thế đáng kể cho
những công ty có khả năng giải quyết nghịch lý giữa tổ chức
quy mô và tốc độ trên thị trường (Devanna và Tichy, 1990, tr. 455-6). Trong
Ngoài ra, chiến lược lao động cắt giảm chi phí của năm 1980 lại công nhân rất
hoài nghi về đáp ứng nhu cầu cơ bản của họ, chẳng hạn như tiền lương và bảo đảm công việc.
Họ đã không thu hồi từ các hoạt động hiện hành của thời kỳ đó - thù địch
tiếp quản, cạnh tranh toàn cầu, biến đổi tổ chức và thu hẹp.
môi trường đó nếu đặt nhiều lao động tại một vị trí bất an và
sự không chắc chắn. Trong những lúc như vậy, các nhu cầu cơ bản có thể nổi lên là quan trọng nhất
yếu tố (xem Bảng III). Do đó, mức lương tốt và đảm bảo công việc đứng đầu danh sách các
yếu tố tạo động lực cho nhân viên trong năm 1990.
Nằm giữa mức lương tốt và công việc bảo mật là mối quan tâm của người lao động
về việc bị đánh giá cao cho công việc thực hiện. Mọi người cần phải có thông tin phản hồi
liên quan đến công việc của họ và họ cần phải cảm thấy có thẩm quyền. Theo
bảng xếp hạng các yếu tố động lực trong cuộc khảo sát này, các nhân viên có thể xem xét tốt
tiền lương để được phản hồi vững chắc về công việc của họ cũng như một phần thưởng cho họ
khả năng hay năng lực. Thưởng, như: tiền lương, phản ánh khả năng có thể dẫn đến
động lực nội tại lớn hơn (Rosenfield et al., 1980). Điều này cho thấy rằng nó không phải là
nhất thiết phải là phần thưởng riêng của mình mà quyết định như thế nào người ta trả lời, mà là
loại phản hồi ngụ ý bởi phần thưởng. Như vậy, phần thưởng bên ngoài như tốt
lương có thể tăng động lực nội tại nếu chúng được coi là cung cấp
thông tin về thẩm quyền (Wiersma, 1992, p. 102).
Bất kể, những người trả lời cuộc khảo sát năm 1992 đã quan tâm hơn đến
những phần thưởng bên ngoài. Lương tốt được chọn là yếu tố hàng đầu tạo động lực cho
nhân viên điều tra trong những năm qua. Phát triển khuyến khích hiệu quả hơn
các chương trình có thể là một phần của giải pháp cho những người lao động (Denton, 1991,
p. 46). Tại Nhật Bản, công nhân nhận được khoảng 25 phần trăm của tổng số tiền lương của họ trong các hình thức
tiền thưởng linh hoạt. Ở Mỹ, trung bình vẫn chỉ là 1 phần trăm (Denton, 1991,
p. 46). Tuy nhiên, báo cáo khảo sát gần đây cho thấy người lao động Mỹ muốn
có động lực làm việc nhiều hơn. Trong một cuộc khảo sát của 689 người lao động Mỹ, từ các nhà quản lý và
các chuyên gia để các kỹ thuật viên, nghệ sĩ, nhân viên bán hàng, người lao động và clericals, 95
phần trăm của họ xếp hạng thưởng bằng tiền mặt như một động lực có ý nghĩa (Lovio-George, 1992,
p. 113).
Cho đến nay chúng ta đã xem xét các phản ứng tập thể từ các cuộc khảo sát năm 1992. Nó là
quan trọng cũng để phân tích các phản ứng của các phân nhóm (ví dụ độ tuổi, giới tính, tổ chức
cấp và thu nhập) để xác định xem có những biến thể trong đơn lớn hơn
nhóm (Kovach, 1980, p. 58). Không phải tất cả các nhóm nhân khẩu học của người dân nơi chốn các
tải bởi 123.20.56.220 Vào 05:25 ngày 13 tháng 10 năm 2015 (PT)
Điều gì khuyến khích
nhân viên
273
cùng quan trọng trên mỗi mười yếu tố. Cá nhân tại tổ chức khác nhau
cấp, với công suất thu nhập khác nhau, có thể có các giá trị động lực khác nhau.
Do đó những gì thúc đẩy các cá nhân ở một mức độ của tổ chức có thể không
tạo động lực cho những người ở cấp độ khác. Điều này đòi hỏi phải phân biệt theo mức thu nhập
và các yếu tố nhân khẩu học khác khi phân tích thái độ cho mục đích động lực